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  2013年10月03日    中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)[微博]      
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豐田章男“動(dòng)手”了。在3月9日豐田舉行的“全球發(fā)展愿景”(包括“五年中期舉措”)發(fā)布會(huì)上,他終于把刀揮向了豐田備受詬病的管理組織架構(gòu)。

在正式就任豐田社長(zhǎng)兩年后,豐田章男已無法忍受豐田那龐大而臃腫的董事會(huì)給公司帶來的種種弊端:把董事會(huì)成員人數(shù)由27人調(diào)整至11人,這是豐田8年來對(duì)決策層進(jìn)行的最大規(guī)模的一次精簡(jiǎn);而簡(jiǎn)化匯報(bào)、決策流程,設(shè)立區(qū)域CEO……則是豐田章男的一種新的嘗試。

“瘦身”后的豐田能順利實(shí)現(xiàn)那些聽起來美妙絕倫的愿景嗎?

瘦身計(jì)劃

“我們必須建立與“豐田愿景“相適應(yīng)的、能做出快速?zèng)Q策的組織架構(gòu)。”豐田章男在發(fā)布會(huì)的演講中講道。豐田章男提出了包括削減董事會(huì)成員人數(shù)(由目前的27人減至11人)、減少匯報(bào)層數(shù)(由3層減為2層)、成立來自不同區(qū)域市場(chǎng)的“顧問委員會(huì)”(由7人組成)等五項(xiàng)具體措施。

“做出組織架構(gòu)的調(diào)整是必然的,必須從體制上去對(duì)應(yīng)豐田的“愿景“。”在豐田(中國(guó))看來,董事會(huì)構(gòu)成的調(diào)整實(shí)屬意料之中,更何況此前早有先例。

8年前的2003年,豐田也曾動(dòng)過類似的“手術(shù)”。那一次,豐田一舉把董事會(huì)成員人數(shù)由58人大幅削減至27人。

在目前豐田27人的董事會(huì)成員中,包括一名會(huì)長(zhǎng)(董事長(zhǎng))、兩名副會(huì)長(zhǎng)、一名社長(zhǎng)及若干副社長(zhǎng)、董事。而在調(diào)整之后,包括中國(guó)業(yè)界熟悉的渡邊捷昭(豐田章男的前任,現(xiàn)任副會(huì)長(zhǎng))、佐佐木昭(豐田中國(guó)本部本部長(zhǎng))均離開了董事會(huì)。

“不能理解為離開董事會(huì)就等于“降職“了。”對(duì)于敏感的人事變動(dòng),有豐田(中國(guó))內(nèi)部 人士強(qiáng)調(diào)表示,“某種程度上反而是“升職“。”

以負(fù)責(zé)中國(guó)業(yè)務(wù)的佐佐木昭為例,雖然“離開”了作為董事會(huì)成員的決策層,但卻有了更大空間的獨(dú)立性在豐田內(nèi)部,類似佐佐木昭層級(jí)的高級(jí)管理人員有了一個(gè)“新階層”“實(shí)務(wù)層”。

按照此前豐田的管理體系,負(fù)責(zé)各區(qū)域市場(chǎng)的常務(wù)董事(多為各區(qū)域市場(chǎng)部長(zhǎng))向?qū)?wù)董事匯報(bào),再由專務(wù)董事向本部長(zhǎng)(大多數(shù)為董事會(huì)成員)匯報(bào),然后再由本部長(zhǎng)向副社長(zhǎng)及董事會(huì)匯報(bào)。這樣冗長(zhǎng)而繁復(fù)的流程極大延誤了豐田的決策。

現(xiàn)在,作為中國(guó)本部的本部長(zhǎng),佐佐木昭將擁有更多獨(dú)立的實(shí)際操作空間,他不必事事“請(qǐng)示匯報(bào)”,但行動(dòng)將更接近一線。

內(nèi)憂外患

讓豐田章男“痛下殺手”的是豐田當(dāng)前的尷尬處境。“金融危機(jī)讓豐田損失慘重,而質(zhì)量問題讓消費(fèi)者開始擔(dān)心豐田的品質(zhì)。”豐田章男清楚,豐田的病來自自身瘋狂的擴(kuò)張以及低下的管理效率……而這一切直接導(dǎo)致了從2009年開始至今豐田全球超過1600萬輛的召回。

很顯然,豐田冗雜的管理結(jié)構(gòu),已經(jīng)到了不得不改變的時(shí)候了。

早在2000年,時(shí)任豐田高級(jí)執(zhí)行董事的渡邊捷昭策劃并制訂了“21世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)(CCC21)”計(jì)劃。當(dāng)時(shí)豐田汽車正在北美、歐洲和亞洲擴(kuò)張,為消除重復(fù)采購(gòu),該計(jì)劃涵蓋設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和采購(gòu)。渡邊捷昭誓言在三年間將豐田所用零件的成本降低30%(當(dāng)然也包括其他成本)。三年后,這一令人不可思議的目標(biāo)居然實(shí)現(xiàn)了。

憑借這一業(yè)績(jī),渡邊捷昭在2005年接替張富士夫出任豐田社長(zhǎng)。在正式就任豐田社長(zhǎng)后,渡邊捷昭曾表示首要任務(wù)是確保豐田的健康發(fā)展,而不是要超越通用汽車成為全球最大的汽車制造商。但豐田持續(xù)的快速發(fā)展使他的野心也迅速膨脹。終于,在2007年豐田美國(guó)苔原工廠新車下線儀式上,渡邊捷昭放出了“豐田要奪世界第一”的口號(hào)。也就在這一年,“渡邊捷昭版的豐田2020年發(fā)展愿景”也正式發(fā)布。

但這也是豐田日后召回夢(mèng)靨的開始。由于過分壓縮成本,導(dǎo)致豐田大量使用低層次廉價(jià)供貨商,對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制下降。豐田在2004年就爆出“腳踏門”事件,被迫召回190萬輛問題車輛。據(jù)調(diào)查分析,豐田“腳踏門”的元兇部件,正是當(dāng)年豐田按照壓縮成本模式在美國(guó)尋找的廉價(jià)供貨商所制造。

問題還不止于此。當(dāng)越來越多的“不受控”的豐田車如脫韁野馬般飛馳在北美的大街小巷時(shí),豐田總部的決策層卻選擇了“沉默”這是一種“豐田式的沉默”,冗長(zhǎng)而繁重的決策程序讓信息變得不對(duì)稱,進(jìn)而遲滯了豐田最后做出的召回決定。

愿景or遠(yuǎn)景

“提供安全放心、令人心動(dòng)的駕乘感受;創(chuàng)造全球美好生活與富裕社會(huì);打造高品質(zhì)、追求領(lǐng)先于時(shí)代的創(chuàng)新技術(shù)……”3月9日的發(fā)布會(huì)上,豐田章男繼續(xù)著他的演講。在豐田的改良方案面前,上述內(nèi)容則是未來豐田在全球?qū)⒁獙?shí)現(xiàn)的愿景。

豐田章男自認(rèn)為發(fā)現(xiàn)了問題,并提出了解決問題的辦法,但實(shí)現(xiàn)起來似乎仍任重道遠(yuǎn)。

從集團(tuán)層面來說,目前的豐田是盈利的;然而,以豐田和雷克薩斯品牌構(gòu)成豐田汽車業(yè)務(wù),現(xiàn)在卻仍處于虧損邊緣。豐田章男的計(jì)劃是到2015年實(shí)現(xiàn)豐田汽車公司(豐田及雷克薩斯品牌)單獨(dú)結(jié)算實(shí)現(xiàn)盈利,以此構(gòu)建起“強(qiáng)大的收益基礎(chǔ)”。

實(shí)際上,在豐田章男兩年前上任豐田社長(zhǎng)之后不久,他便立即肅整過豐田的管理層,其中40%的人宣布退休或被委任新職務(wù)。當(dāng)然,很難簡(jiǎn)單地把豐田汽車業(yè)務(wù)的持續(xù)失血全部“歸罪”于已經(jīng)經(jīng)過一輪變革的豐田決策層,但豐田在中國(guó)市場(chǎng)過去兩年間的表現(xiàn)卻也能多少說明些問題。

2009年6月,廣汽豐田漢蘭達(dá)上市,但就在發(fā)布會(huì)召開前一分鐘,廣汽豐田的中外方仍在為最終的定價(jià)吵得不可開交。“沒辦法,廣汽豐田的日方高層做不了主,需要向日本總部請(qǐng)示。”一位豐田內(nèi)部人士表示。

類似的例子還有不少:雷克薩斯小排量車型引進(jìn)中國(guó)的決策曾費(fèi)盡周折;而當(dāng)中國(guó)政府推出新能源車補(bǔ)貼政策后,第三代普銳斯卻始終未出現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng);在去年年底廣州車展 上已經(jīng)亮相的豐田逸致基于卡羅拉平臺(tái),卻放在廣州(卡羅拉在天津生產(chǎn))……

時(shí)間也許會(huì)回答一切。豐田章男雖然主導(dǎo)了這次豐田歷史上屈指可數(shù)的“大變革”,但一切嘗試都還在進(jìn)行中。

鏈接

豐田“五年中期舉措”(2011年~2015年)

一、產(chǎn)品戰(zhàn)略

包括強(qiáng)化產(chǎn)品力、擴(kuò)大環(huán)保汽車的陣容、確立雷克薩斯這一源自日本的“真正全球豪華品牌”的地位以及提高在新興市場(chǎng)的銷量。

二、供應(yīng)戰(zhàn)略

在日本,豐田將有效利用現(xiàn)有的生產(chǎn)能力和世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù),主要生產(chǎn)混合動(dòng)力車等擁有先進(jìn)技術(shù)和高附加值的產(chǎn)品;在新興市場(chǎng),豐田將在確認(rèn)是否需要加強(qiáng)生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上,討論投資時(shí)期和投資規(guī)模。

三、新事業(yè)戰(zhàn)略

著力“創(chuàng)造汽車的新附加值”,提供將汽車、家庭和信息融為一體的“智能社區(qū)服務(wù)”等。

四、收益目標(biāo)

進(jìn)一步加強(qiáng)提高品質(zhì)、降低價(jià)格、人才培養(yǎng)這三大基本功能,確立兼顧品質(zhì)與成本的“穩(wěn)固的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)”。盡早達(dá)成“5%的豐田集團(tuán)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率和約1萬億日元的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)”以及“豐田汽車公司單獨(dú)結(jié)算實(shí)現(xiàn)盈利”的目標(biāo)。

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