如果讓10位管理者來(lái)描述組織的戰(zhàn)略主題，就可能會(huì)得到10個(gè)不同的答案；而當(dāng)這樣迥異的戰(zhàn)略主題在行走于各個(gè)層級(jí)部門(mén)，落實(shí)到具體執(zhí)行時(shí)，又會(huì)有所損失。如何才能讓?xiě)?zhàn)略目標(biāo)完全地經(jīng)過(guò)組織的各個(gè)細(xì)胞，發(fā)揮最大的效能？

    對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，光大銀行太原分行有自己的解決方案。光大太原分行成立于1999年，考慮到區(qū)域經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，作為分行它可以根據(jù)當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)制定區(qū)域性戰(zhàn)略。在太原，由于機(jī)制靈活又勇于創(chuàng)新，光大銀行在當(dāng)?shù)氐目蛻袅恳恢北３种I(lǐng)先的發(fā)展勢(shì)頭。他們不斷引入新的金融產(chǎn)品品種，在業(yè)界建立了良好的產(chǎn)品領(lǐng)先的聲譽(yù)，但是隨著當(dāng)?shù)劂y行業(yè)迅速發(fā)展，太原光大在當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢(shì)相對(duì)減弱，激烈的競(jìng)爭(zhēng)讓光大銀行太原分行重新反思自身的優(yōu)劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。

    在內(nèi)部討論中，他們描述出了自身的幾大弱勢(shì)，比如，不以客戶為中心；三個(gè)特色對(duì)私客服中心分別處在不同的地方；沒(méi)有提供“完整解決方案”；企業(yè)文化只注重產(chǎn)品不注重客戶；沒(méi)有客戶數(shù)據(jù)庫(kù)；部門(mén)和支行只關(guān)注自己的職責(zé)；過(guò)于注重財(cái)務(wù)結(jié)果，不注重驅(qū)動(dòng)因素。

    于是，在2003年底，光大銀行引入平衡計(jì)分卡，希望這種方法可以幫助他們實(shí)施新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并實(shí)現(xiàn)成功實(shí)施新戰(zhàn)略所需的企業(yè)文化變革。在明確了組織戰(zhàn)略之后，推行平衡計(jì)分卡工具期間，太原分行的所有在崗骨干人員都參加了平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)理念和實(shí)際使用的學(xué)習(xí) 。每個(gè)部門(mén)都要配備相應(yīng)的人員參與項(xiàng)目開(kāi)發(fā)。

    以私人業(yè)務(wù)部為例，在部門(mén)平衡計(jì)分卡的制定中，前后三周，業(yè)務(wù)部經(jīng)理都在和骨干們整理部門(mén)的重點(diǎn)工作思路。討論的主要目的是要根據(jù)分行的戰(zhàn)略目標(biāo)形成對(duì)本部門(mén)未來(lái)工作重點(diǎn)的清晰描述，產(chǎn)生本部門(mén)的戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)；另外，私人業(yè)務(wù)部同時(shí)需要考慮其他部門(mén)的要求和期望，并對(duì)這些要素進(jìn)行詳盡的分析，從多個(gè)角度論證是否合理需要納入本部門(mén)的平衡計(jì)分卡目標(biāo)中。借此機(jī)會(huì)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間還可以通過(guò)研討，更加深入地理解組織戰(zhàn)略。在完成部門(mén)的戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰后，私人業(yè)務(wù)部還要制定本部門(mén)的平衡計(jì)分卡指標(biāo)和行動(dòng)方案，使較為抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化。

    經(jīng)討論發(fā)現(xiàn)，在部分客戶經(jīng)理工作過(guò)程中，還比較習(xí)慣于將傳統(tǒng)的產(chǎn)品推銷給客戶，對(duì)新的對(duì)私產(chǎn)品的了解和組合能力不足，工作方式體現(xiàn)的還是公司過(guò)去傳統(tǒng)的產(chǎn)品導(dǎo)向，不能真正的去了解客戶的需求，并提供客戶真正需要的對(duì)私業(yè)務(wù)產(chǎn)品。而這一點(diǎn)又正是公司私人業(yè)務(wù)新的重要發(fā)展方向，即如何從客戶的需求出發(fā)，以客戶為導(dǎo)向，提供給客戶合適的理財(cái)產(chǎn)品，打造太原光大理財(cái)銀行的形象，新的戰(zhàn)略要求客戶經(jīng)理具備足夠的產(chǎn)品知識(shí)以及按照客戶需求組合產(chǎn)品的能力。在這種情況下，新的戰(zhàn)略要求客戶經(jīng)理不但要完成財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要不斷豐富自己，完成戰(zhàn)略要求的相關(guān)戰(zhàn)略性指標(biāo)數(shù)據(jù)，如對(duì)私產(chǎn)品和中間產(chǎn)品的銷售數(shù)量以及客戶中使用量或者三種本分行金融產(chǎn)品的比例等等。

    制定部門(mén)平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵是要在明確職責(zé)分配和各部門(mén)職責(zé)的基礎(chǔ)上將公司平衡計(jì)分卡的所有指標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)，納入高管層決策，并作為管理層管理各部門(mén)業(yè)績(jī)的依據(jù)。此后，還需要正式或非正式的跟蹤反饋、并進(jìn)行評(píng)估和績(jī)效結(jié)果運(yùn)用的循環(huán)過(guò)程。業(yè)績(jī)跟蹤就是要主管與員工就個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行定期性的評(píng)審和跟蹤分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析差距；反饋與輔導(dǎo)就是要在業(yè)績(jī)跟蹤的基礎(chǔ)上，為提高著眼于未來(lái)的績(jī)效進(jìn)行雙向討論，幫助員工了解他們的業(yè)績(jī)及對(duì)公司的意義，使員工充分了解和實(shí)踐高效率的工作方式，著重培養(yǎng)能力和提高總體績(jī)效水平。

    平衡計(jì)分卡的個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)是從組織目標(biāo)層層分解，細(xì)化而成。部門(mén)經(jīng)理便通過(guò)績(jī)效面談等形式，與員工溝通，表達(dá)期望，讓員工參與其個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)定。這一溝通過(guò)程被稱為“Buy-in”，即“員工認(rèn)同”。在目標(biāo)設(shè)定的同時(shí)，就與員工討論達(dá)到個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的潛在挑戰(zhàn)，為員工配備戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)的合理資源，如特殊技能的學(xué)習(xí) 、職責(zé)和權(quán)限的授權(quán)、人員配備、預(yù)算內(nèi)的經(jīng)費(fèi)支持等。

    人們都深諳不能“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的道理，然而，對(duì)于客戶經(jīng)理來(lái)說(shuō)，曾經(jīng)，他們的任務(wù)就是要完成客戶數(shù)量指標(biāo)，其它的，似乎很少在其考慮范圍之內(nèi)。平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)方法卻告訴他們：為了實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)，不但要設(shè)立財(cái)務(wù)的目標(biāo)，還要設(shè)立非財(cái)務(wù)的目標(biāo)；不但設(shè)立反映結(jié)果的指標(biāo)，還要設(shè)立反映過(guò)程的指標(biāo)。財(cái)務(wù)出了問(wèn)題，要分析是客戶方面出現(xiàn)問(wèn)題，還是流程和組織能力的問(wèn)題。

    比如，銀行某部門(mén)一季度營(yíng)業(yè)利潤(rùn)出現(xiàn)下滑，經(jīng)平衡計(jì)分卡執(zhí)行情況分析是對(duì)私業(yè)務(wù)收入下降，進(jìn)一步看是分行對(duì)私業(yè)務(wù)目標(biāo)客戶出現(xiàn)了流失，一下子苗頭似乎完全指向了對(duì)私業(yè)務(wù)部。但客戶流失的原因是客戶滿意度下降，再往下分析是客戶對(duì)該機(jī)構(gòu)的服務(wù)不滿意。

    具體表現(xiàn)是服務(wù)效率和質(zhì)量降低，經(jīng)進(jìn)一步分析：一方面原因是一季度該機(jī)構(gòu)客戶數(shù)量快速增長(zhǎng)，而客戶經(jīng)理和柜臺(tái)服務(wù)人員并沒(méi)有及時(shí)得到補(bǔ)充；另一方面原因是隨著市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，客戶對(duì)銀行的需求越來(lái)越高，而該機(jī)構(gòu)并沒(méi)有及時(shí)改進(jìn)服務(wù)流程，提高服務(wù)效率，人員也沒(méi)有得到必要的學(xué)習(xí) 來(lái)掌握為客戶提供解決方案的技能，導(dǎo)致客戶對(duì)服務(wù)效率和質(zhì)量不滿意。

    通過(guò)這樣一個(gè)系統(tǒng)分析過(guò)程，銀行便知道了問(wèn)題所在，及時(shí)改進(jìn)服務(wù)流程，配置和學(xué)習(xí) 相關(guān)人員，在二季度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得到了改善。

    經(jīng)平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)方法分析，雖然是財(cái)務(wù)出現(xiàn)了問(wèn)題，但根本原因是服務(wù)和人員的問(wèn)題。通過(guò)實(shí)施平衡計(jì)分卡，分行還改進(jìn)了柜臺(tái)業(yè)務(wù)流程，使服務(wù)更加快捷和高效，從而提高了他們?cè)诳蛻粜哪恐械钠放频匚?。理?cái)服務(wù)的不斷創(chuàng)新和提升也加大了分行對(duì)客戶的影響力。此外，通過(guò)將創(chuàng)新主題在全行內(nèi)進(jìn)行溝通和分解，并在部門(mén)和支行甚至關(guān)鍵崗位設(shè)置相應(yīng)的創(chuàng)新產(chǎn)品或者創(chuàng)新建議指標(biāo)，大大提高了分行的創(chuàng)新能力。由于私人銀行收入的增加，抵消了企業(yè)銀行收入的損失，因此光大銀行可以輕松地應(yīng)對(duì)政府宏觀調(diào)控政策帶來(lái)的影響。

    平衡計(jì)分卡讓個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效與總體戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)建立有效的組織協(xié)同，部門(mén)經(jīng)理不會(huì)再認(rèn)為老總的戰(zhàn)略難以理解，而員工們也不會(huì)覺(jué)得公司戰(zhàn)略離自己太遠(yuǎn)，平衡計(jì)分卡使整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)管理工作有效地驅(qū)動(dòng)著公司戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行和實(shí)施。