德魯克曾說(shuō)：缺乏愿景和戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無(wú)家可歸。而在中國(guó)企業(yè)最初的成長(zhǎng)中，流浪都是在追逐令人目不暇接的機(jī)會(huì)。但是，當(dāng)市場(chǎng)資源減少，企業(yè)從游牧式的經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)向農(nóng)耕式的時(shí)候，戰(zhàn)略的重要性日趨顯著。所以，一系列戰(zhàn)略規(guī)劃理論工具，像邁科爾·波特的“五力分析”、SWOT分析等等，在中國(guó)企業(yè)初期的戰(zhàn)略覺(jué)醒中重新走紅。

    不過(guò)，掌握了如何給企業(yè)的戰(zhàn)略開(kāi)藥方，似乎并不能根治企業(yè)經(jīng)營(yíng)中散漫、目標(biāo)不明的頑癥?！敦?cái)富》雜志的調(diào)查顯示：“有效的策劃而且得到有效的執(zhí)行的戰(zhàn)略還不到10%”，而大約70%的戰(zhàn)略執(zhí)行失敗不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行不到位。因此，當(dāng)2003年拉里·博西迪和拉姆·查蘭的《執(zhí)行——如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)》在中國(guó)出版時(shí)，幾乎成為企業(yè)界人手一本的熱門(mén)讀物，企業(yè)家們甚至言必稱(chēng)“執(zhí)行”。這是樂(lè)于向下找原因的領(lǐng)導(dǎo)者們又一次迷途：盡管兩位作者在書(shū)中指出，將觀(guān)念付諸實(shí)踐的能力是職業(yè)經(jīng)理人最重要的素質(zhì)，但是如果不關(guān)注于戰(zhàn)略如何分解到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的流程和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)體系中， 而是單純系于職業(yè)經(jīng)理人基于某種素質(zhì)所產(chǎn)生的行為，執(zhí)行力不過(guò)是“只管讓基層去做”的代名詞而已。

    對(duì)于戰(zhàn)略和執(zhí)行，孰輕孰重的爭(zhēng)論是沒(méi)有意義的。任何將戰(zhàn)略和執(zhí)行彼此分裂開(kāi)來(lái)進(jìn)行優(yōu)化的理論或工具，都可能帶來(lái)災(zāi)難性的后果。只重戰(zhàn)略，忽略執(zhí)行，就是在建設(shè)沒(méi)有基礎(chǔ)的空中樓閣；而只重執(zhí)行，忽略戰(zhàn)略，不過(guò)是在搭建永遠(yuǎn)無(wú)法達(dá)到登天目標(biāo)的巴別塔。

    并不是戰(zhàn)略制定好了，企業(yè)就能夠按照戰(zhàn)略設(shè)想的軌跡前進(jìn)?？ㄆ仗m和諾頓的研究揭示出：平均來(lái)說(shuō)，一家公司中有95%的員工不清楚或不了解本公司的戰(zhàn)略。如果連與客戶(hù)接觸最密切的員工，以及創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵流程的操作人員都不了解公司戰(zhàn)略，他們肯定無(wú)法幫助公司有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，也因此造成戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施之間的巨大鴻溝。

    博意門(mén)咨詢(xún)公司的調(diào)查結(jié)果顯示，即使那些明白戰(zhàn)略重要性的企業(yè)，也幾乎沒(méi)有人負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行管理。目前中國(guó)的戰(zhàn)略執(zhí)行完全處于一種天然的狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者或許明白執(zhí)行對(duì)戰(zhàn)略成功的重要，但組織中卻沒(méi)有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的部門(mén)或團(tuán)隊(duì)來(lái)協(xié)調(diào)所有將戰(zhàn)略化為行動(dòng)的工作?，F(xiàn)實(shí)的情況是，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)都缺少一個(gè)清晰、持續(xù)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

    要有效地實(shí)施戰(zhàn)略，一個(gè)組織必須能夠清晰地描述戰(zhàn)略，合理地評(píng)價(jià)戰(zhàn)略并有效地管理戰(zhàn)略，三者合一，才構(gòu)成了一個(gè)完整的戰(zhàn)略執(zhí)行管理系統(tǒng)。

戰(zhàn)略描述和衡量
 

    對(duì)戰(zhàn)略好壞的判斷，不是基于后驗(yàn)的成功與否，而是看其獨(dú)立于戰(zhàn)略定位之外的綜合質(zhì)量水平。評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的質(zhì)量主要有三方面的指標(biāo)：戰(zhàn)略的清晰性、適合性和恰當(dāng)性。

    戰(zhàn)略的清晰性是評(píng)價(jià)戰(zhàn)略質(zhì)量的重要維度之一，戰(zhàn)略是否清晰決定了員工的理解與認(rèn)同的程度高低，而員工對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)與態(tài)度會(huì)進(jìn)一步影響其工作的行為特征，并最終體現(xiàn)于執(zhí)行的績(jī)效上。只有當(dāng)公司高層明確了需要做什么，員工才會(huì)知道應(yīng)集中精力在什么地方。比如，所有通用電氣的所有員工都知道他們的目標(biāo)重點(diǎn)，就是杰克·韋爾奇著名的“第一或第二，否則整頓、出售或關(guān)門(mén)。”

    長(zhǎng)江商學(xué)院所做的一項(xiàng)調(diào)查指出，中國(guó)企業(yè)的愿景確立與戰(zhàn)略規(guī)劃水平總體不合格，達(dá)不到比較清晰明確的程度。清晰性是中國(guó)企業(yè)在提高戰(zhàn)略質(zhì)量時(shí)首要學(xué)習(xí)的功課，他們需要明白厚厚的一疊戰(zhàn)略規(guī)劃文獻(xiàn)，遠(yuǎn)不如一句簡(jiǎn)單直白的話(huà)，因?yàn)樾畔⒃缴?，傳遞過(guò)程中產(chǎn)生偏差的可能性也就越小。

    “如果不能描述，那么你就不能衡量，而如果不能衡量，那么你就不能管理”?；谶@樣的理念，2000年，大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭發(fā)表《戰(zhàn)略有麻煩？繪出你的戰(zhàn)略來(lái)》一文，提出“戰(zhàn)略地圖”的概念，以彌補(bǔ)平衡計(jì)分卡的不足，體現(xiàn)“將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作語(yǔ)言”的原則。

    戰(zhàn)略地圖提供了一種邏輯嚴(yán)密、前后一致的方式來(lái)描述戰(zhàn)略，其中的每一個(gè)主題都是戰(zhàn)略的一個(gè)“支柱”，包含其自有的戰(zhàn)略設(shè)想、因果關(guān)系和衡量指標(biāo)。它展示了組織內(nèi)的各種資源是如何轉(zhuǎn)化為理想結(jié)果的，還能夠反映出不同的衡量單位以及資源消耗和行為結(jié)果之間的時(shí)間差。

    戰(zhàn)略地圖為企業(yè)提供了一種更為連貫、完整、系統(tǒng)的方式來(lái)審視自己的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)也很容易在其中“按圖索驥”，勾畫(huà)出平衡計(jì)分卡不同維度之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系。比如說(shuō)，企業(yè)通過(guò)提高學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的員工技能，縮短了產(chǎn)品生產(chǎn)周期，即帶來(lái)了內(nèi)部流程的改善，在財(cái)務(wù)層面的直接反映就是運(yùn)營(yíng)費(fèi)用和生產(chǎn)成本降低，而由于供貨周期也相對(duì)縮短，反映在客戶(hù)維度上即是客戶(hù)滿(mǎn)意度提高了，還因此加速了資金周轉(zhuǎn)，增加了收益，從而改善了財(cái)務(wù)維度的收益率和周轉(zhuǎn)率指標(biāo)。

    戰(zhàn)略圖以最簡(jiǎn)練的方式對(duì)公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)行了定性的方向性的描述，而要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行管理，則還需要圍繞戰(zhàn)略圖的戰(zhàn)略目標(biāo)，用平衡計(jì)分卡為其制定具體的其他要素（衡量指標(biāo)，行動(dòng)方案以及其他細(xì)節(jié)），并將公司的重要戰(zhàn)略目標(biāo)，指標(biāo)和行動(dòng)方案分解和落實(shí)到下屬利潤(rùn)中心和職能部門(mén)，真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地。

    如何為戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)，看似簡(jiǎn)單，但實(shí)際挑戰(zhàn)很大，也正因?yàn)榱炕笜?biāo)的難度，才讓中國(guó)很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，止步于此，從而放任自然主義的戰(zhàn)略執(zhí)行方式。在運(yùn)用平衡計(jì)分卡量化具體的戰(zhàn)略指標(biāo)時(shí)，初期的工作量非常大，特別是首次為績(jī)效的四個(gè)維度建立因果聯(lián)系時(shí)，這項(xiàng)工作大概需要半年的時(shí)間。

    但是，這并不意味著平衡計(jì)分卡在提供四種方面的信息時(shí)就會(huì)更復(fù)雜，卡普蘭和諾頓在初次發(fā)表關(guān)于平衡計(jì)分卡的論文時(shí)就明確指出，要限制指標(biāo)項(xiàng)目，減少過(guò)多的信息，以促使經(jīng)理人集中注意力于少量的關(guān)鍵指標(biāo)。根據(jù)卡普蘭的經(jīng)驗(yàn)，戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡中應(yīng)有20－25個(gè)指標(biāo)。

    戰(zhàn)略地圖具有清晰描述戰(zhàn)略的能力，而平衡計(jì)分卡具有將戰(zhàn)略與管理系統(tǒng)進(jìn)行鏈接的能力，它們是描述戰(zhàn)略、評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的工具，而不是制定戰(zhàn)略的工具。這兩項(xiàng)工具綜合作用，最終體現(xiàn)為把組織的所有單元、流程和系統(tǒng)與戰(zhàn)略相協(xié)同的能力。

管理戰(zhàn)略執(zhí)行
 

    戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡完成了向員工清晰地傳達(dá)公司戰(zhàn)略，將公司總體戰(zhàn)略分解到局部的各業(yè)務(wù)單元和職能部門(mén)，并制定具體的實(shí)施舉措，衡量標(biāo)準(zhǔn)的工作。這僅僅是“從上到下”的分配出去，而要確保戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，還需要實(shí)時(shí)跟蹤管理監(jiān)控，以保證“從下到上”地把戰(zhàn)略果實(shí)收集上來(lái)。因此，一個(gè)在總部設(shè)立協(xié)調(diào)各項(xiàng)戰(zhàn)略執(zhí)行的機(jī)構(gòu)就非常必要，也就是卡普蘭和諾頓所說(shuō)的“戰(zhàn)略管理辦公室”。

    作為公司的戰(zhàn)略管理的基本機(jī)構(gòu)，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)該履行一些基本任務(wù)：比如，創(chuàng)建與管理平衡計(jì)分卡系統(tǒng)、協(xié)調(diào)組織、評(píng)估戰(zhàn)略、傳達(dá)戰(zhàn)略等等。戰(zhàn)略管理辦公室的職責(zé)很多，雖然直接向CEO報(bào)告，但它的基本角色定位不是發(fā)號(hào)施令，而是協(xié)調(diào)。專(zhuān)門(mén)成立這樣一個(gè)的辦公室，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施集中管理，并不是為了強(qiáng)化自上而下的決策模式并抑制員工的創(chuàng)造力和主動(dòng)性，而是恰恰相反，戰(zhàn)略管理辦公室的存在更便于收集來(lái)自方方面面的創(chuàng)意，并將這些創(chuàng)意納入季度和年度戰(zhàn)略討論議程，其中最好的創(chuàng)意被采納到公司戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略之中。

    萬(wàn)豪國(guó)際度假俱樂(lè)部在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的管理卓有成效，它的高級(jí)副總裁羅伊·巴恩斯稱(chēng)“平衡計(jì)分卡迷人的地方在于它讓組織不再需要一個(gè)集中的戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室，而是把戰(zhàn)略管理的職責(zé)分到了整個(gè)組織中。”因此，他認(rèn)為戰(zhàn)略管理辦公室的職責(zé)應(yīng)該是協(xié)調(diào)，而不是開(kāi)處方。

    戰(zhàn)略管理辦公室特別適合發(fā)起戰(zhàn)略對(duì)話(huà)：把組織領(lǐng)導(dǎo)層召集在一起，討論和形成公司的整體戰(zhàn)略方向。但是，一旦方向確定了，相關(guān)的業(yè)務(wù)流程制定和各個(gè)業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略的制定就要轉(zhuǎn)手給相關(guān)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。戰(zhàn)略管理辦公室可以幫助業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)明晰他們的戰(zhàn)略意圖，但是最終的核心戰(zhàn)略決策還是要由業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)制定。“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)”的技能是每一位經(jīng)理都應(yīng)該具備的核心技能。萬(wàn)豪的經(jīng)驗(yàn)是，通過(guò)逐步地給業(yè)務(wù)經(jīng)理們灌輸平衡計(jì)分卡的相關(guān)知識(shí)，讓他們能夠用平衡的框架清晰地陳述他們的個(gè)人目標(biāo)，并能夠設(shè)定指標(biāo)、目標(biāo)值和職責(zé)，最后可以管理自己的績(jī)效。正如“授人以魚(yú)，不若授人以漁”，戰(zhàn)略管理辦公室的角色就應(yīng)該是一位導(dǎo)師，一個(gè)內(nèi)部的顧問(wèn)，而不是一位領(lǐng)導(dǎo)。

    雖然戰(zhàn)略管理辦公室可能是個(gè)十分重要的職能部門(mén)，但它不一定需要有龐大的規(guī)模，否則公司就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)新的官僚機(jī)構(gòu)?？ㄆ仗m和諾頓的建議是，如果銷(xiāo)售收入在5億美元至50億美元，員工人數(shù)在1000-10000人的公司，戰(zhàn)略管理辦公室的員工不到10人也就足夠了。

    戴維·諾頓曾指出：戰(zhàn)略管理就是變革管理，因此執(zhí)行戰(zhàn)略就是在組織內(nèi)各層級(jí)實(shí)施變革。戰(zhàn)略管理辦公室要成功地推動(dòng)公司的變革管理，除了注意“硬”的指標(biāo)建設(shè)，還需關(guān)注“軟”的文化管理，這是一個(gè)艱辛的旅程，需要“用心”管理，才能收獲勝利之果。

平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)析
 

    回顧1990年代以來(lái)管理理論的發(fā)展，平衡計(jì)分卡無(wú)疑在其中占有重要的一席。

    它的發(fā)明者之一、哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭是一個(gè)非常優(yōu)秀的會(huì)計(jì)學(xué)者，他曾發(fā)明了會(huì)計(jì)中著名的作業(yè)成本法（ABC）。作為會(huì)計(jì)學(xué)教授，卡普蘭深諳用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)反映企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造成果的局限性：這些基于過(guò)去活動(dòng)的數(shù)據(jù)，既有欺騙性，也非常片面，它忽略了所有不能進(jìn)行財(cái)務(wù)量化的重要方面。

    比如說(shuō)，兩個(gè)CEO，一個(gè)當(dāng)年為公司獲取了1000萬(wàn)的利潤(rùn)增長(zhǎng)；而另一位的業(yè)績(jī)反映在當(dāng)年財(cái)務(wù)報(bào)告上卻不甚樂(lè)觀(guān)，利潤(rùn)比上一年度下降了1200萬(wàn)元。這樣看來(lái)，似乎第一個(gè)CEO績(jī)效更好呢？這是單純進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的考量會(huì)帶給人的錯(cuò)誤導(dǎo)向，它抹殺了公司經(jīng)營(yíng)中其他的重要方面。

    如果說(shuō)實(shí)際情況是第一個(gè)CEO為了在退休前最后交出一個(gè)漂亮的成績(jī)單，而解散了公司一個(gè)大有前途的新興事業(yè)部，變賣(mài)了他們的辦公大樓，從而多獲得了2000萬(wàn)的營(yíng)業(yè)外收入；而第二個(gè)CEO正帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行市場(chǎng)深耕，不但新開(kāi)了10個(gè)區(qū)域分公司，市場(chǎng)份額增幅達(dá)到20％，還爭(zhēng)取到了200萬(wàn)的新客戶(hù)，這一年的投入很大，利潤(rùn)自然減少，但對(duì)未來(lái)卻大有裨益。因此說(shuō)來(lái)，哪個(gè)才是真正的優(yōu)秀CEO呢？

    這個(gè)小例子也許會(huì)讓今天的資深管理者們覺(jué)得小兒科，但是它是人們?cè)趪L試擺脫單純以財(cái)務(wù)指標(biāo)反映企業(yè)價(jià)值的局限時(shí)可能遇到的問(wèn)題的一個(gè)微小縮影。

    傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法尚且適用；但在信息社會(huì)里，當(dāng)無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值越來(lái)越超過(guò)有形資產(chǎn)時(shí)，單以會(huì)計(jì)核算來(lái)反映企業(yè)績(jī)效的弊端就日益明顯。

    一個(gè)公司必須通過(guò)在客戶(hù)、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，才能獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。企業(yè)發(fā)展是一個(gè)系統(tǒng)化的平衡過(guò)程，因此任何單一的、粗暴的評(píng)價(jià)方式都會(huì)產(chǎn)生不當(dāng)?shù)腻e(cuò)誤導(dǎo)向。因此，基于對(duì)企業(yè)價(jià)值觀(guān)的重新認(rèn)識(shí)——企業(yè)不再僅僅作為追求利潤(rùn)的主體，而是成為一個(gè)向客戶(hù)、股東、員工、社區(qū)乃至社會(huì)提供價(jià)值的主體，追求財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程，以及組織學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的四維平衡成為企業(yè)存在和發(fā)展的根基。

    1992年，卡普蘭和他的合作者大衛(wèi)·諾頓發(fā)表了他們第一篇?jiǎng)潟r(shí)代的論文《平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)》，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡的誕生。在1990年代初期的時(shí)候，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，平衡計(jì)分卡都只是一個(gè)衡量組織績(jī)效的工具。而從1996年平衡計(jì)分卡被引入中國(guó)開(kāi)始，在實(shí)際應(yīng)用中它也一直作為績(jī)效管理工具，但是不與戰(zhàn)略?huà)煦^，這樣的績(jī)效評(píng)價(jià)就成了無(wú)的放矢。

    隨著在實(shí)踐中對(duì)平衡計(jì)分卡的理念進(jìn)行不斷的改進(jìn)和創(chuàng)新，從他們的第一本專(zhuān)著《平衡計(jì)分卡——化戰(zhàn)略為行動(dòng)》開(kāi)始，卡普蘭和諾頓逐漸把平衡計(jì)分卡發(fā)展成為戰(zhàn)略管理工具，因?yàn)楦呖?jī)效只是成功實(shí)施戰(zhàn)略的結(jié)果，從源頭進(jìn)行管理才能真正解決組織的問(wèn)題。

    平衡計(jì)分法在四個(gè)方面糾正了單向度考核的失衡，它取得了外部和內(nèi)部、所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動(dòng)因、定量和定性以及短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡。讓企業(yè)從單一的追求利潤(rùn)轉(zhuǎn)化為真正地關(guān)注組織的成長(zhǎng)，這也正是企業(yè)戰(zhàn)略所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

    雖然平衡計(jì)分卡有諸多優(yōu)點(diǎn)，從實(shí)踐來(lái)說(shuō)，它是一個(gè)非常“有用”的工具，但并不是一個(gè)“易用”的工具。

    比如，平衡計(jì)分卡中的一些條目是很難描述清楚或者衡量出來(lái)的，建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)這樣的難題。當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時(shí)候，平衡計(jì)分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。同時(shí)，保持平衡計(jì)分卡實(shí)時(shí)更新與有效需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源。

    平衡計(jì)分卡的另外一個(gè)缺點(diǎn)是它很難去執(zhí)行。一份典型的平衡計(jì)分卡需要5－6個(gè)月去執(zhí)行，另外再需幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化。從而總的開(kāi)發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或者更長(zhǎng)的時(shí)間。盡管管理者通常明白客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工滿(mǎn)意度與財(cái)務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計(jì)分卡卻不能指導(dǎo)管理者怎樣才能提高績(jī)效，從而達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。