這個案例提出一個對中國本土企業(yè)家非常有價值的命題企業(yè)經(jīng)營能力邊界與多元化戰(zhàn)略選擇。這是本土企業(yè)家們?nèi)狈φJ識的戰(zhàn)略性問題，許多著名的企業(yè)家在解決這一問題時曾付出高昂的學習成本，例如萬科集團在20世紀末上市后的多元化實踐、2000～2003年聯(lián)想集團的多元化戰(zhàn)略失誤、三九集團的多元化之殤等，這些企業(yè)的多元化失敗，從一方面證明我們的本土企業(yè)家的經(jīng)營管理能力，使他們一度出現(xiàn)戰(zhàn)略性判斷方面的錯誤，最終使企業(yè)付出慘痛的代價。

　　縱觀世界500強企業(yè)，除極其特殊的個別企業(yè)，如美國GE，極大多數(shù)企業(yè)是基于追求專業(yè)化的成功。這并不是因為他們?nèi)狈Χ嘣臎_動，而是經(jīng)過無數(shù)次多元化實踐后用失敗經(jīng)驗總結(jié)的經(jīng)營原則企業(yè)經(jīng)營能力是有邊界的，恪守邊界基業(yè)永固。

　　案例中東江集團董事長李長江先生已被自己以往的成功經(jīng)驗、狹窄的管理視野逼到懸崖邊，此時無論國航公司提出什么合作條件，他都應該理智的接受，因為這是他拯救東江集團的最后機會。

　　首先，傳統(tǒng)的投機思想，在資本密集型航空領域無法奏效。

　　中國航空市場特別是國內(nèi)航線，民營航空企業(yè)處于被排擠和受打壓的尷尬境地，生存環(huán)境極其惡劣。國內(nèi)航空市躇本上是一個被三大國有航空公司壟斷的市場，現(xiàn)實生活中四家開航的民營航空公司，或被國有航空收購、或被地方政府注資控股、或破產(chǎn)關閉，基本上已全軍覆滅。

　　當然，除了惡劣的環(huán)境外，民營航空企業(yè)在經(jīng)營思想方面存在的不良投機行為，也是造成他們短命的一個重要因素。投資航空業(yè)務的民營企業(yè)家們，多是懷著以8000萬元入市、獲得飛行許可證、包租1～2架飛機開航，再包裝高價出售獲得數(shù)倍的收益。這是他們的游戲思路。

　　問題是這種傳統(tǒng)的投機思想，在資本密集型航空領域無法奏效，就像李姍姍分析的那樣，航空業(yè)是一個動態(tài)行業(yè)，與民營企業(yè)家以往所處的傳統(tǒng)靜態(tài)行業(yè)有著本質(zhì)的不同，它需要資本的持續(xù)性大投入，如果沒有一定的資本基礎，其結(jié)果就是將自己推進一個陷阱。

　　其次，李長江以往獲得的成功，是基于傳統(tǒng)經(jīng)營思維的成功。

　　他和他的東江集團所進入的業(yè)務領域基本上是以地區(qū)市場為核心、國內(nèi)市場為邊界的業(yè)務鏈，對于這條業(yè)務鏈上的每一個環(huán)節(jié)和國家的管控政策，基本上較為熟悉，其經(jīng)營核心是旅游，是緊密圍繞旅游為主的核心業(yè)務以及其衍生出的附屬業(yè)務，這些附屬業(yè)務的經(jīng)營目的是為了更好地服務旅游主業(yè)、提升主營業(yè)務的質(zhì)量。

　　但是，航空業(yè)務是一種現(xiàn)代化的業(yè)務形態(tài)，它涉及現(xiàn)代經(jīng)營理念、先進的管理思想、國際化戰(zhàn)略視野、高技術人才和大量投資資本。航空業(yè)務是旅游業(yè)務中的一個運輸工具，但這種工具遠遠超出旅游企業(yè)的經(jīng)營能力范圍。

　　在西方國家的航空界也有過“旅游+航空”的實踐，曾有一家著名的美國航空公司，設想以自己高額的乘客流量，構(gòu)建航空客運+旅客大巴+旅客酒店+旅客餐飲服務+景區(qū)旅游的業(yè)務鏈，最后非航空業(yè)務成為一個吞噬航空業(yè)務的巨大包袱而以失敗告終。

　　在東江集團的旅行游客中，僅有10%的游客是航空客戶也證明李長江初期為東江集團構(gòu)建的“旅游+航空”模式是缺乏科學決策依據(jù)的不切實際的幻想之作。

　　再次，目前企業(yè)基本失去造血功能，隨時都面臨著破產(chǎn)威脅。

　　以東江集團目前總體經(jīng)濟狀況：高負債率、房地產(chǎn)業(yè)務市場低迷、其他業(yè)務流動資金被航空業(yè)務占用、航空業(yè)務遭遇國家高油價和商旅客戶流失，企業(yè)基本失去造血功能，隨時都面臨破產(chǎn)威脅。

　　在失去國際資本的援助后，擺在李長江及其東江集團面前的最佳戰(zhàn)略選擇是剝離航空業(yè)務，終止東江航空對集團其他業(yè)務的抽血功能，將集團資源集中到傳統(tǒng)旅游業(yè)務方面，利用具有良好現(xiàn)金生產(chǎn)能力的旅游業(yè)務，使集團盡快恢復生機。

　　以李長江和東江集團現(xiàn)階段的經(jīng)營管理努力，應為自己設定經(jīng)營戰(zhàn)略的邊界線，嘗試從多元化的“旅游+航空”模式向旅游產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化戰(zhàn)略回歸，堅持“旅游+景區(qū)”為核心的旅游經(jīng)營戰(zhàn)略長期穩(wěn)健的發(fā)展。