這個案例提出一個對中國本土企業(yè)家非常有價值的命題企業(yè)經(jīng)營能力邊界與多元化戰(zhàn)略選擇。這是本土企業(yè)家們?nèi)狈φJ識的戰(zhàn)略性問題,許多著名的企業(yè)家在解決這一問題時曾付出高昂的學習成本,例如萬科集團在20世紀末上市后的多元化實踐、2000~2003年聯(lián)想集團的多元化戰(zhàn)略失誤、三九集團的多元化之殤等,這些企業(yè)的多元化失敗,從一方面證明我們的本土企業(yè)家的經(jīng)營管理能力,使他們一度出現(xiàn)戰(zhàn)略性判斷方面的錯誤,最終使企業(yè)付出慘痛的代價。
縱觀世界500強企業(yè),除極其特殊的個別企業(yè),如美國GE,極大多數(shù)企業(yè)是基于追求專業(yè)化的成功。這并不是因為他們?nèi)狈Χ嘣臎_動,而是經(jīng)過無數(shù)次多元化實踐后用失敗經(jīng)驗總結(jié)的經(jīng)營原則企業(yè)經(jīng)營能力是有邊界的,恪守邊界基業(yè)永固。
案例中東江集團董事長李長江先生已被自己以往的成功經(jīng)驗、狹窄的管理視野逼到懸崖邊,此時無論國航公司提出什么合作條件,他都應該理智的接受,因為這是他拯救東江集團的最后機會。
首先,傳統(tǒng)的投機思想,在資本密集型航空領域無法奏效。
中國航空市場特別是國內(nèi)航線,民營航空企業(yè)處于被排擠和受打壓的尷尬境地,生存環(huán)境極其惡劣。國內(nèi)航空市躇本上是一個被三大國有航空公司壟斷的市場,現(xiàn)實生活中四家開航的民營航空公司,或被國有航空收購、或被地方政府注資控股、或破產(chǎn)關閉,基本上已全軍覆滅。
當然,除了惡劣的環(huán)境外,民營航空企業(yè)在經(jīng)營思想方面存在的不良投機行為,也是造成他們短命的一個重要因素。投資航空業(yè)務的民營企業(yè)家們,多是懷著以8000萬元入市、獲得飛行許可證、包租1~2架飛機開航,再包裝高價出售獲得數(shù)倍的收益。這是他們的游戲思路。
問題是這種傳統(tǒng)的投機思想,在資本密集型航空領域無法奏效,就像李姍姍分析的那樣,航空業(yè)是一個動態(tài)行業(yè),與民營企業(yè)家以往所處的傳統(tǒng)靜態(tài)行業(yè)有著本質(zhì)的不同,它需要資本的持續(xù)性大投入,如果沒有一定的資本基礎,其結(jié)果就是將自己推進一個陷阱。
其次,李長江以往獲得的成功,是基于傳統(tǒng)經(jīng)營思維的成功。
他和他的東江集團所進入的業(yè)務領域基本上是以地區(qū)市場為核心、國內(nèi)市場為邊界的業(yè)務鏈,對于這條業(yè)務鏈上的每一個環(huán)節(jié)和國家的管控政策,基本上較為熟悉,其經(jīng)營核心是旅游,是緊密圍繞旅游為主的核心業(yè)務以及其衍生出的附屬業(yè)務,這些附屬業(yè)務的經(jīng)營目的是為了更好地服務旅游主業(yè)、提升主營業(yè)務的質(zhì)量。
但是,航空業(yè)務是一種現(xiàn)代化的業(yè)務形態(tài),它涉及現(xiàn)代經(jīng)營理念、先進的管理思想、國際化戰(zhàn)略視野、高技術人才和大量投資資本。航空業(yè)務是旅游業(yè)務中的一個運輸工具,但這種工具遠遠超出旅游企業(yè)的經(jīng)營能力范圍。
在西方國家的航空界也有過“旅游+航空”的實踐,曾有一家著名的美國航空公司,設想以自己高額的乘客流量,構(gòu)建航空客運+旅客大巴+旅客酒店+旅客餐飲服務+景區(qū)旅游的業(yè)務鏈,最后非航空業(yè)務成為一個吞噬航空業(yè)務的巨大包袱而以失敗告終。
在東江集團的旅行游客中,僅有10%的游客是航空客戶也證明李長江初期為東江集團構(gòu)建的“旅游+航空”模式是缺乏科學決策依據(jù)的不切實際的幻想之作。
再次,目前企業(yè)基本失去造血功能,隨時都面臨著破產(chǎn)威脅。
以東江集團目前總體經(jīng)濟狀況:高負債率、房地產(chǎn)業(yè)務市場低迷、其他業(yè)務流動資金被航空業(yè)務占用、航空業(yè)務遭遇國家高油價和商旅客戶流失,企業(yè)基本失去造血功能,隨時都面臨破產(chǎn)威脅。
在失去國際資本的援助后,擺在李長江及其東江集團面前的最佳戰(zhàn)略選擇是剝離航空業(yè)務,終止東江航空對集團其他業(yè)務的抽血功能,將集團資源集中到傳統(tǒng)旅游業(yè)務方面,利用具有良好現(xiàn)金生產(chǎn)能力的旅游業(yè)務,使集團盡快恢復生機。
以李長江和東江集團現(xiàn)階段的經(jīng)營管理努力,應為自己設定經(jīng)營戰(zhàn)略的邊界線,嘗試從多元化的“旅游+航空”模式向旅游產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化戰(zhàn)略回歸,堅持“旅游+景區(qū)”為核心的旅游經(jīng)營戰(zhàn)略長期穩(wěn)健的發(fā)展。
縱觀世界500強企業(yè),除極其特殊的個別企業(yè),如美國GE,極大多數(shù)企業(yè)是基于追求專業(yè)化的成功。這并不是因為他們?nèi)狈Χ嘣臎_動,而是經(jīng)過無數(shù)次多元化實踐后用失敗經(jīng)驗總結(jié)的經(jīng)營原則企業(yè)經(jīng)營能力是有邊界的,恪守邊界基業(yè)永固。
案例中東江集團董事長李長江先生已被自己以往的成功經(jīng)驗、狹窄的管理視野逼到懸崖邊,此時無論國航公司提出什么合作條件,他都應該理智的接受,因為這是他拯救東江集團的最后機會。
首先,傳統(tǒng)的投機思想,在資本密集型航空領域無法奏效。
中國航空市場特別是國內(nèi)航線,民營航空企業(yè)處于被排擠和受打壓的尷尬境地,生存環(huán)境極其惡劣。國內(nèi)航空市躇本上是一個被三大國有航空公司壟斷的市場,現(xiàn)實生活中四家開航的民營航空公司,或被國有航空收購、或被地方政府注資控股、或破產(chǎn)關閉,基本上已全軍覆滅。
當然,除了惡劣的環(huán)境外,民營航空企業(yè)在經(jīng)營思想方面存在的不良投機行為,也是造成他們短命的一個重要因素。投資航空業(yè)務的民營企業(yè)家們,多是懷著以8000萬元入市、獲得飛行許可證、包租1~2架飛機開航,再包裝高價出售獲得數(shù)倍的收益。這是他們的游戲思路。
問題是這種傳統(tǒng)的投機思想,在資本密集型航空領域無法奏效,就像李姍姍分析的那樣,航空業(yè)是一個動態(tài)行業(yè),與民營企業(yè)家以往所處的傳統(tǒng)靜態(tài)行業(yè)有著本質(zhì)的不同,它需要資本的持續(xù)性大投入,如果沒有一定的資本基礎,其結(jié)果就是將自己推進一個陷阱。
其次,李長江以往獲得的成功,是基于傳統(tǒng)經(jīng)營思維的成功。
他和他的東江集團所進入的業(yè)務領域基本上是以地區(qū)市場為核心、國內(nèi)市場為邊界的業(yè)務鏈,對于這條業(yè)務鏈上的每一個環(huán)節(jié)和國家的管控政策,基本上較為熟悉,其經(jīng)營核心是旅游,是緊密圍繞旅游為主的核心業(yè)務以及其衍生出的附屬業(yè)務,這些附屬業(yè)務的經(jīng)營目的是為了更好地服務旅游主業(yè)、提升主營業(yè)務的質(zhì)量。
但是,航空業(yè)務是一種現(xiàn)代化的業(yè)務形態(tài),它涉及現(xiàn)代經(jīng)營理念、先進的管理思想、國際化戰(zhàn)略視野、高技術人才和大量投資資本。航空業(yè)務是旅游業(yè)務中的一個運輸工具,但這種工具遠遠超出旅游企業(yè)的經(jīng)營能力范圍。
在西方國家的航空界也有過“旅游+航空”的實踐,曾有一家著名的美國航空公司,設想以自己高額的乘客流量,構(gòu)建航空客運+旅客大巴+旅客酒店+旅客餐飲服務+景區(qū)旅游的業(yè)務鏈,最后非航空業(yè)務成為一個吞噬航空業(yè)務的巨大包袱而以失敗告終。
在東江集團的旅行游客中,僅有10%的游客是航空客戶也證明李長江初期為東江集團構(gòu)建的“旅游+航空”模式是缺乏科學決策依據(jù)的不切實際的幻想之作。
再次,目前企業(yè)基本失去造血功能,隨時都面臨著破產(chǎn)威脅。
以東江集團目前總體經(jīng)濟狀況:高負債率、房地產(chǎn)業(yè)務市場低迷、其他業(yè)務流動資金被航空業(yè)務占用、航空業(yè)務遭遇國家高油價和商旅客戶流失,企業(yè)基本失去造血功能,隨時都面臨破產(chǎn)威脅。
在失去國際資本的援助后,擺在李長江及其東江集團面前的最佳戰(zhàn)略選擇是剝離航空業(yè)務,終止東江航空對集團其他業(yè)務的抽血功能,將集團資源集中到傳統(tǒng)旅游業(yè)務方面,利用具有良好現(xiàn)金生產(chǎn)能力的旅游業(yè)務,使集團盡快恢復生機。
以李長江和東江集團現(xiàn)階段的經(jīng)營管理努力,應為自己設定經(jīng)營戰(zhàn)略的邊界線,嘗試從多元化的“旅游+航空”模式向旅游產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化戰(zhàn)略回歸,堅持“旅游+景區(qū)”為核心的旅游經(jīng)營戰(zhàn)略長期穩(wěn)健的發(fā)展。