在面對“戰(zhàn)略之傷”這一難題時，越來越多的公司決策者把目光瞄向一個鮮花與荊棘、光明與黑暗同在的地方--模仿戰(zhàn)略。拿什么拯救你，我的公司？

　　在面對“戰(zhàn)略之傷”這一難題時，越來越多的公司決策者把目光瞄向一個鮮花與荊棘、光明與黑暗同在的地方--模仿戰(zhàn)略?！　〗鼇?，TCL“擁抱3C，今天進入未來”的廣告開始甚囂塵上；夏新、海信等電子企業(yè)也追隨而上，一場“3C”模仿大戰(zhàn)硝煙漸起。

　　TCL集團董事長兼總裁李東生曾從三星電子的全球化戰(zhàn)略中汲取信心；聯(lián)想模仿戴爾的直銷模式；以夏新為代表的一批電子企業(yè)，更是步伐堅定地模仿亞洲“雙S”(索尼和三星)；當當之于亞馬遜；美國HOMEDEPOT的完全克隆版本--東方家園；中國餐飲業(yè)更是大規(guī)模集體模仿麥當勞、肯德基模式?！　　澳７聭?zhàn)略”能否拯救中國企業(yè)？

　　“模仿”因何備受歡迎？

　　“模仿戰(zhàn)略”的一個核心是對標管理--即尋找和學習最佳的管理案例和運行方法。根據(jù)《全球?qū)司W(wǎng)絡(luò)》(GlobalBenchmarkingNetwork)的調(diào)查，對標管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。　　著名戰(zhàn)略專家姜汝祥甚至認為，“模仿戰(zhàn)略至少將是中國企業(yè)在未來3到5年之內(nèi)惟一的出路”。

 　　對標管理因何備受歡迎？美國最佳案例研究中心全球?qū)司W(wǎng)絡(luò)總裁羅伯特·坎普(RobertC.Camp)在接受《財經(jīng)時報》采訪時表示：“其實原因很簡單，當一個企業(yè)還在苦苦尋找一個問題的解決方法時，有的企業(yè)早已有了一套成型的做法。那么，為什么不從這個企業(yè)身上直接學習呢？”事實上，“模仿戰(zhàn)略”另一備受歡迎的原因是其顯著的業(yè)績效果。一個有價值的定位必然會引起他人的爭相仿效，而競爭者可以仿效業(yè)績卓越者進行重新定位。一個“模仿戰(zhàn)略”的神話就是三星電子，三星電子就曾仿效索尼而在數(shù)字技術(shù)領(lǐng)域進行了重新定位，從而獲得非凡的成功。

 　　更重要的是，“模仿戰(zhàn)略”使企業(yè)找到了一個很好的激勵標桿。誰在行業(yè)中銷售量最大？誰的客戶滿意度高？誰的加工方法最先進？了解行業(yè)領(lǐng)袖怎么做的，就找到了變革 的路徑；同時，向員工顯示學習對象已取得的成就，就能激勵員工朝著戰(zhàn)略目標努力。

 　　但是，“模仿戰(zhàn)略”也制造了不少公司的死亡。比如，中國餐飲業(yè)模仿麥當勞、肯德基模式就是兵敗如山倒。上個世紀90年代中期，是中國餐飲企業(yè)研究和模仿肯德基、麥當勞的第一個時期，這一階段模仿肯德基、麥當勞的企業(yè)非常多，也有不少企業(yè)取得短暫的輝煌，但最終的結(jié)果卻都以失敗告終，比如“紅高梁”和“榮華雞”。

 　　他們都墜入了低層次模仿的陷阱

　　發(fā)現(xiàn)“模仿戰(zhàn)略”的真相為了發(fā)現(xiàn)“模仿戰(zhàn)略”的真相，《財經(jīng)時報》策劃了“模仿戰(zhàn)略”專題，在這一專題里，我們的記者解析了幾個“模仿戰(zhàn)略”的案例，包括三星電子、戴爾、夏新、當當、東方家園、金三元等?！?/p>

 　我們走訪了數(shù)十位業(yè)界專業(yè)人士，他們包括美國最佳案例研究中心全球?qū)司W(wǎng)絡(luò)總裁羅伯特·坎普、英國貿(mào)工部最佳案例管理中心副主任特里·皮爾策(TerryPilcher)、戴爾中國區(qū)總裁兼亞太區(qū)副總裁符標榜、夏新總裁李曉忠、錫恩管理顧問公司總經(jīng)理姜汝祥、“紅高梁”的創(chuàng)始人喬贏、營銷專家尚陽、易觀咨詢董事兼總經(jīng)理楊彬、北京寶利嘉營銷管理顧問公司總經(jīng)理楊東龍等。

　　在羅伯特·坎普看來，聰明的“模仿”有四大要點：

   第一種，內(nèi)部對標。很多大公司內(nèi)不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運行標準。

 　第二種，競爭性對標。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接競爭對手，兩者有著相似的產(chǎn)品和市場?！　〉谌N，行業(yè)或功能對標。公司與處于同一行業(yè)、但不在一個市場的公司對標。

 　　第四種，與不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)耍搭悓倩虺绦驅(qū)恕?/p>

 　　在調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，聰明的“模仿”不是傳統(tǒng)意義上所理解的抄襲，而是一種“重建新規(guī)則”行為?！　≡凇澳７隆敝兄亟ㄐ乱?guī)則，要求領(lǐng)導人必須瞄準建立真正全新、具有顛覆性的事物，形成差異化的產(chǎn)品競爭力。但并非每個重建新規(guī)則戰(zhàn)略都能獲得成功，事實上，這一戰(zhàn)略的失敗率相當高，只有經(jīng)過仔細的分析，以及對未來市場高瞻遠矚的把握，重建新規(guī)則的戰(zhàn)略才能成功。

　　諸多慘烈的案例也表明，“模仿戰(zhàn)略”并不輕松，而必須“從骨子里學”。