專注于洗衣機(jī)及微波爐兩大品類的合肥三洋，無疑是目前國(guó)內(nèi)家電行業(yè)最具活力的企業(yè)之一。

    但是，在公眾和投資者的眼中，近年來合肥三洋更像是一個(gè)在比賽中突然加速奔跑的選手，擺脫了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一躍進(jìn)入第一陣營(yíng)。由于穩(wěn)健而又快速地發(fā)展，合肥三洋的股價(jià)在二級(jí)市場(chǎng)也走出了一段波瀾壯闊的行情。而這些都是在金融危機(jī)的背景下，在家電行業(yè)的銷售收入逆增長(zhǎng)的背景下完成的。

    “合肥三洋從2007年年底開始快速增長(zhǎng)，2008年、2009年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率都是行業(yè)第一。從2007年的市場(chǎng)排名第九位到如今的第三位。”合肥三洋副總裁、營(yíng)銷總經(jīng)理章榮中說。實(shí)際上，合肥三洋從1994年成立到2007年，年均增長(zhǎng)率不到20%，定位市場(chǎng)中高端，品牌有一定的知名度、美譽(yù)度，但是因?yàn)槭袌?chǎng)占有率不到3%，在行業(yè)內(nèi)的影響力甚小。

    可一轉(zhuǎn)眼，合肥三洋就煥然一新了。“3351”戰(zhàn)略的實(shí)施是合肥三洋發(fā)力的一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)。2008年，合肥三洋改制，新的管理層提出了“3351”戰(zhàn)略規(guī)劃：3年翻3番，5年實(shí)現(xiàn)銷售額100億元。為此，合肥三洋變革管理制度和流程，調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展節(jié)奏，期望“引爆”市場(chǎng)。

    事實(shí)上，合肥三洋更像是被壓抑了許久才突然爆發(fā)。面對(duì)今天的成績(jī)，2008年開始主政合肥三洋的董事長(zhǎng)金友華說：“14年里，合肥三洋儲(chǔ)存了很多能量，我只不過用了一些方法，讓這些能量釋放出來。”作為家電行業(yè)第一個(gè)上市的外資品牌，擁有品牌資源、技術(shù)儲(chǔ)備、產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)、資本運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的合肥三洋，更需要一個(gè)契機(jī)來舒展自己的身體。

    “2007年，6.9億;2008年，13個(gè)億左右：2009年，25個(gè)億。預(yù)計(jì)2010年，內(nèi)銷40個(gè)億，外銷10個(gè)億。”章榮中說，合肥三洋正在翻倍增長(zhǎng)，到2012年，合肥三洋的目標(biāo)是銷售收入100億元和利潤(rùn)10億元。

    一步一個(gè)臺(tái)階，從量的提升到質(zhì)的變化，合肥三洋到底做了什么，讓自己在并不寬松的環(huán)境中突然發(fā)力，飛速發(fā)展?“3年翻3番，5年100億元”，合肥三洋的底氣來自哪里?

    章榮中談及合肥三洋的爆發(fā)，語(yǔ)氣平淡，認(rèn)為一切都在情理之中。在他看來，合肥三洋以往發(fā)展不快，主要是因?yàn)閼?zhàn)略不清晰，營(yíng)銷比較弱，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)整體較弱。而從以前的第九位沖到市場(chǎng)前三甲，關(guān)鍵是合肥三洋做到了揚(yáng)長(zhǎng)避短，對(duì)自己的核心優(yōu)勢(shì)認(rèn)識(shí)清晰，然后通過市場(chǎng)進(jìn)行放大。作為一家老資歷的家電制造企業(yè)，承襲日資企業(yè)重視技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品研究的傳統(tǒng)，合肥三洋的優(yōu)勢(shì)就是技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新，而其短板則是市場(chǎng)營(yíng)銷。“我到任后，開始聚焦消費(fèi)者，以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向，以消費(fèi)者為導(dǎo)向。”擁有多年家電行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的章榮中對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵點(diǎn)認(rèn)識(shí)很清楚。他認(rèn)為，家電產(chǎn)業(yè)經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)，從產(chǎn)能布局看，目前中國(guó)已經(jīng)是家電大國(guó)，但還不能說是家電強(qiáng)國(guó)，只有不斷地通過技術(shù)升級(jí)，才能又大又強(qiáng)。而家電行業(yè)“產(chǎn)品力、品牌力、渠道力、資金力、組織力”的“五力”提升中，產(chǎn)品力是第一位的。國(guó)內(nèi)家電企業(yè)迫切需要解決的問題就是產(chǎn)品力的提升，也就是基礎(chǔ)創(chuàng)新的問題。

    “以雄厚的研發(fā)為基礎(chǔ)形成了產(chǎn)品實(shí)力，合肥三洋終于實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷突破，使得品牌能量爆發(fā)出來。”章榮中說，合肥三洋的發(fā)展路徑和其他家電企業(yè)相比有很大的區(qū)別。“它們不做實(shí)產(chǎn)品力，而是花了很大工夫在花哨的市場(chǎng)營(yíng)銷上，企業(yè)雖然逐漸做大，但是做大了，對(duì)企業(yè)而言，反而是一種風(fēng)險(xiǎn)。”

未來的競(jìng)爭(zhēng)必然是價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)。章榮中介紹說，目前合肥三洋已經(jīng)打通了整個(gè)鏈條，無論是對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的把握還是與上游合作，進(jìn)行聯(lián)合采購(gòu)、聯(lián)合開發(fā)，在廠商一體化方面都做得比較深入。實(shí)際上，打通產(chǎn)、研、銷、供并不是一件容易的事情。章榮中通過建立一系列制度、流程，將合肥三洋拉上了飛馳的營(yíng)銷列車。無論是與蘇寧、國(guó)美這樣的專業(yè)性連鎖渠道合作，還是三、四級(jí)市場(chǎng)開發(fā)，合肥三洋的表現(xiàn)都非常出色。有雄厚的技術(shù)研發(fā)實(shí)力，又被補(bǔ)上了營(yíng)銷短板，合肥三洋的發(fā)展前景值得期待。

    對(duì)話

    《新營(yíng)銷》：合肥三洋從技術(shù)開發(fā)到營(yíng)銷發(fā)力，作為營(yíng)銷方面的負(fù)責(zé)人，你主要做了哪些工作?

    章榮中：2008年公司提出“3351戰(zhàn)略”以來，我的主要任務(wù)就是搭建一個(gè)能夠支撐該戰(zhàn)略的營(yíng)銷理念、組織、團(tuán)隊(duì)、流程及操作模式。

    首先，在營(yíng)銷理念上確立了市場(chǎng)導(dǎo)向和消費(fèi)者導(dǎo)向作為營(yíng)銷工作的基本出發(fā)點(diǎn)?，F(xiàn)在雖然早已進(jìn)入社會(huì)營(yíng)銷階段，但在營(yíng)銷理念上，仍有著成本導(dǎo)向、資源導(dǎo)向的業(yè)務(wù)操作模式，而各部門之間的協(xié)調(diào)不暢也在一定程度上制約了進(jìn)一步的市場(chǎng)拓展。所以，我們?cè)噲D通過全員營(yíng)銷和各個(gè)職能部門市場(chǎng)導(dǎo)向意識(shí)的樹立，緊緊圍繞銷售力制定營(yíng)銷策略，高度聯(lián)動(dòng)，協(xié)同作戰(zhàn)，確保每一次營(yíng)銷行動(dòng)的效果最大化。

    其次，以知識(shí)力、組織力、執(zhí)行力作為參照標(biāo)準(zhǔn)組建一個(gè)高效率的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。高效能的人才雖然不易尋找，但仍然是有范本的。專業(yè)知識(shí)是人生存的根本，遵從規(guī)范是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的要因，而執(zhí)行則是業(yè)績(jī)達(dá)成的關(guān)鍵，三者互為影響，互為推動(dòng)，根據(jù)這個(gè)原則我選擇人才和組建營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。目前大中華區(qū)營(yíng)銷總公司下設(shè)四大片區(qū)，片區(qū)總監(jiān)作為營(yíng)銷管理的平臺(tái)，其職能是資源統(tǒng)籌、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、運(yùn)營(yíng)監(jiān)管。而四大片區(qū)也根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)特點(diǎn)進(jìn)一步細(xì)分，把原來的分公司由23個(gè)拆分成43個(gè)。我們采用了虛擬經(jīng)營(yíng)操作模式，每個(gè)分公司成立完善的職能部門，明確銷售、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、售后、物流、倉(cāng)儲(chǔ)的責(zé)權(quán)利，尤其是強(qiáng)化了財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理的重要性。

    再次，通過理念輸出、制度建立、模式創(chuàng)新等方式，不斷完善營(yíng)銷操作流程和踐行新的營(yíng)銷模式。營(yíng)銷理念的落實(shí)需要相應(yīng)的策略予以體現(xiàn)，需要相應(yīng)的流程予以保障，只停留在口頭上的理念會(huì)貽害無窮。比如，過去產(chǎn)品企劃成本導(dǎo)向下的產(chǎn)品開發(fā)與定價(jià)流程、自上而下的激勵(lì)流程和資源管理審批流程等，都嚴(yán)重制約了業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)效率，需要重新梳理。針對(duì)現(xiàn)狀，在產(chǎn)品開發(fā)方面，我們采用了由市場(chǎng)向上推的開發(fā)方式，開發(fā)周期和工藝標(biāo)準(zhǔn)由過去的自我重復(fù)轉(zhuǎn)為向行業(yè)標(biāo)桿學(xué)習(xí);在定價(jià)策略上，我們更貼近市場(chǎng)，更具有策略性;同時(shí)把資源、權(quán)責(zé)、激勵(lì)等加快下移。

    最后，將“業(yè)績(jī)導(dǎo)向”為主體的營(yíng)銷文化轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;業(yè)績(jī)?yōu)橹?、兼顧多?rdquo;的營(yíng)銷文化。我們?cè)趶?qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)的同時(shí)，非常關(guān)注在營(yíng)銷價(jià)值鏈上創(chuàng)造一種和諧共生的營(yíng)銷文化，倡導(dǎo)相對(duì)寬容的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部?jī)r(jià)值觀趨同。比如，企業(yè)內(nèi)部允許員工失敗，并給失敗者留有足夠的時(shí)間重新證明自己，以理解的態(tài)度關(guān)注失敗的原因。在處理和經(jīng)銷商的關(guān)系上，與他們充分共享平臺(tái)，共享、共生、共成長(zhǎng)，因此在渠道價(jià)值鏈上我們與經(jīng)銷商始終保持著穩(wěn)定、和諧的狀態(tài)，隊(duì)伍、業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性很強(qiáng)。

    《新營(yíng)銷》：你是如何組建營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的?

章榮中：我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)的組成很特別，以原三洋的成員為團(tuán)隊(duì)骨干，近兩年陸續(xù)加入了原美各事業(yè)部的一些成員，同時(shí)也有許多其他家電企業(yè)的成員。說實(shí)話，肯定有摩擦，但目前大家融合得很好，今天的這個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)具備了打硬仗、打勝仗的能力。

    《新營(yíng)銷》：在渠道建設(shè)方面，從一、二級(jí)市場(chǎng)向三、四級(jí)市場(chǎng)發(fā)展，合肥三洋如何掌控渠道?合肥三洋是怎樣進(jìn)行渠道布局的?

    章榮中：合肥三洋之前的主戰(zhàn)場(chǎng)放在一、二級(jí)市場(chǎng)，與我們相對(duì)高端的產(chǎn)品和品牌定位關(guān)系很大。但家電企業(yè)欲做大、做強(qiáng)，就必須關(guān)注中國(guó)最廣大的三、四級(jí)市場(chǎng)，尤其是2008年國(guó)家推出“家電下鄉(xiāng)”政策以來，三、四級(jí)市場(chǎng)的消費(fèi)呈爆炸式增長(zhǎng)，可以說得三、四級(jí)市場(chǎng)者得天下。經(jīng)過近兩年的持續(xù)刺激和開發(fā)，通過深耕細(xì)作，三洋在三、四級(jí)市場(chǎng)已是根深葉茂。我們建立了省代—區(qū)域代理—分銷終端三級(jí)完整的渠道生態(tài)利益鏈，渠道利益鏈的核心為利益分享，渠道鏈從上到下、從大到小的利益分配原則是逐步遞增的，而且我們渠道利益鏈上每一個(gè)環(huán)節(jié)的利益彈性都比行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)要高。為了掌控渠道，我們與各級(jí)渠道商一起建立了共享的虛擬經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，在形式上實(shí)行辦公一體化運(yùn)作，把廠家的品牌、管理、推廣、產(chǎn)品、政策平臺(tái)和渠道商的資金、物流、業(yè)務(wù)、信息、執(zhí)行等平臺(tái)完全共享，形成緊密的利益共同體，確保了渠道利益鏈的長(zhǎng)期穩(wěn)定性。

    三洋的渠道布局目前呈現(xiàn)為1︰1的形式，未來我們?cè)诜€(wěn)定零售市場(chǎng)的同時(shí)，會(huì)加大渠道的投入和開拓力度，力爭(zhēng)在未來的兩年內(nèi)把渠道的比重提升上去。在渠道操作上，我們堅(jiān)持以利益為基礎(chǔ)，以共贏為目標(biāo)，讓渠道壓力與動(dòng)力相互均衡。渠道資源的使用以適度、適時(shí)、適當(dāng)?shù)貪M足渠道價(jià)值鏈為目標(biāo)，通過終端拉動(dòng)使貨暢其流，把漫灌轉(zhuǎn)化為細(xì)流，渠道促銷和終端零售相結(jié)合，以終端分銷為操作的根本。

    《新營(yíng)銷》：合肥三洋的品牌戰(zhàn)略指向是什么?你們?nèi)绾螌?shí)施既定的品牌戰(zhàn)略?

    章榮中：隨著品類經(jīng)營(yíng)多元化，我們會(huì)堅(jiān)持以三洋為母品牌的多品牌運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，比如我們的變頻洗衣機(jī)、傾斜式滾筒洗衣機(jī)等將逐步推出子品牌。當(dāng)然，關(guān)于子品牌的設(shè)計(jì)與策劃，我們會(huì)更加貼近品類的特點(diǎn)，而且與母品牌有較大的關(guān)聯(lián)性。我們的具體措施主要有以下幾點(diǎn)：

    首先，把變頻戰(zhàn)略上升到品牌戰(zhàn)略的高度。強(qiáng)化“變頻=三洋”的品牌認(rèn)知。因此我們未來的戰(zhàn)略之一就是要打造完整的變頻產(chǎn)業(yè)鏈，從技術(shù)、產(chǎn)品、產(chǎn)能、標(biāo)準(zhǔn)、品牌、價(jià)值鏈等多個(gè)方面推動(dòng)變頻產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。

    其次，聚焦核心優(yōu)勢(shì)，以產(chǎn)品力促進(jìn)品牌力的持續(xù)提升。合肥三洋的產(chǎn)品規(guī)劃目標(biāo)是全、高、精。“全”就是產(chǎn)品品類、核心的價(jià)格段要全，核心容量段包括不同渠道的差異化產(chǎn)品要全，盡可能搶占競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的展示空間。“高”就是技術(shù)站位要高，突出的是技術(shù)專家的形象，洗衣創(chuàng)新方面要高，要凸顯產(chǎn)品、等級(jí)、能效、變頻的普及化領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)等。“精”就是型號(hào)要精準(zhǔn)，突出單臺(tái)效益;品質(zhì)精良，與產(chǎn)品相關(guān)的一切要素，特別是終端展示的物料;外觀精美，與產(chǎn)品相關(guān)的載體也要精美，講究與之相匹配的設(shè)計(jì)與制作;工藝精細(xì)，產(chǎn)品在工藝上更精細(xì)、精美;市場(chǎng)定位精準(zhǔn)，讓整個(gè)產(chǎn)品線的排列更加有張力。與此同時(shí)，遵從行業(yè)的技術(shù)趨勢(shì)、發(fā)展趨勢(shì)、消費(fèi)趨勢(shì)發(fā)展，將注重健康、節(jié)能環(huán)保、智能化、時(shí)尚化等趨勢(shì)通過產(chǎn)品表現(xiàn)出來。尤其是“精”，代表了三洋品牌的品位，我們將持續(xù)不斷地精益求精。

 最后，聚焦高端技術(shù)，以技術(shù)力促進(jìn)品牌力的提升。三洋的品牌定位要準(zhǔn)、高。品牌定位要搶占消費(fèi)者的心智資源，強(qiáng)調(diào)在某個(gè)領(lǐng)域的絕對(duì)領(lǐng)先，因?yàn)橹挥凶龅叫袠I(yè)第一的位置，才能給消費(fèi)者留下深刻的印象，并最終得到認(rèn)可。2010年1~4月份三洋變頻洗衣機(jī)銷售占比與去年同期相比增長(zhǎng)了兩倍以上，銷售額的增長(zhǎng)更高，而且增長(zhǎng)呈現(xiàn)加速的趨勢(shì)。盡管如此，變頻洗衣機(jī)仍處在普及期。今年五一期間，針對(duì)市場(chǎng)需求，我們推出了“變頻換心，三洋領(lǐng)航”活動(dòng)，通過試用和以舊換新等價(jià)值促銷手段讓消費(fèi)者與變頻洗衣機(jī)零距離接觸，進(jìn)一步推動(dòng)變頻洗衣機(jī)普及，為推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)做出貢獻(xiàn)。當(dāng)然，我們的營(yíng)銷活動(dòng)也充分體現(xiàn)了三洋品牌定位的“準(zhǔn)”和“高”。

    《新營(yíng)銷》：作為制造企業(yè)，合肥三洋如何打通自己的價(jià)值鏈?

    章榮中：企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的價(jià)值鏈主要通過產(chǎn)品企劃流程打通，讓產(chǎn)、研、銷、供都樹立市場(chǎng)服務(wù)意識(shí)，所有工作都圍繞營(yíng)銷展開，凡與營(yíng)銷無關(guān)的行為都是無效的、邊緣的行為。

    主動(dòng)布局上游電機(jī)生產(chǎn)。目前我們的變頻電機(jī)產(chǎn)能達(dá)到了200萬臺(tái)，我們的目標(biāo)是產(chǎn)能1000萬臺(tái)。在達(dá)到1000萬臺(tái)產(chǎn)能之前，我們可以打造變頻產(chǎn)-全球品牌網(wǎng)-品的價(jià)值標(biāo)桿，推進(jìn)變頻標(biāo)準(zhǔn)的制定，促進(jìn)產(chǎn)品消費(fèi)及銷售結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。

    對(duì)非核心項(xiàng)目進(jìn)行社會(huì)性外包。比如引進(jìn)專業(yè)公司，實(shí)現(xiàn)貨物快速流轉(zhuǎn)，滿足全國(guó)市場(chǎng)的需要。同時(shí)我們加快物流變革 ，提高計(jì)劃的準(zhǔn)確率，減少產(chǎn)品中轉(zhuǎn)次數(shù)，加速周轉(zhuǎn)，減少庫(kù)存占用，進(jìn)一步完善產(chǎn)、銷銜接，提升物流質(zhì)量，降低物流成本。

    《新營(yíng)銷》：目前合肥三洋的研發(fā)能力體現(xiàn)在哪些地方?

    章榮中：我們行業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)主要有以下幾項(xiàng)：DD變頻技術(shù)(規(guī)模化生產(chǎn))、15度傾斜式洗技術(shù)、蒸汽烘干技術(shù)、空氣洗技術(shù)、電解水技術(shù)、超音波技術(shù)、微波平臺(tái)技術(shù)、分洗式技術(shù)等，每一項(xiàng)技術(shù)都開創(chuàng)了洗滌技術(shù)的革新先河。

    首先，我們繼承了日本三洋電機(jī)優(yōu)良的技術(shù)傳統(tǒng)，合肥三洋自成立之日起就一直是“技術(shù)導(dǎo)向型企業(yè)”，幾乎每年都有革命性的技術(shù)突破。較高的技術(shù)投入，使合肥三洋具備了同步研發(fā)國(guó)際一流技術(shù)的能力。目前，合肥三洋最大的核心優(yōu)勢(shì)在變頻技術(shù)上。我們是國(guó)內(nèi)較早研發(fā)變頻技術(shù)的企業(yè)，也是洗衣機(jī)行業(yè)唯一一個(gè)具有變頻電機(jī)和變頻控制器等核心零部件規(guī)模化生產(chǎn)能力的企業(yè)。

    其次，為了提升產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力，合肥三洋非常重視核心零部件和技術(shù)的自主研發(fā)。合肥三洋技術(shù)中心是國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，承擔(dān)了變頻電機(jī)技術(shù)的攻關(guān)課題。2010年年初，合肥市智能家電工程技術(shù)中心落戶合肥三洋以后，我們充分發(fā)揮技術(shù)領(lǐng)航者的產(chǎn)品研發(fā)能力，招收了許多技術(shù)人才，加強(qiáng)創(chuàng)新體系建設(shè)，以變頻節(jié)能技術(shù)、節(jié)水技術(shù)和環(huán)保技術(shù)為方向，開展技術(shù)創(chuàng)新工作，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    最后，在變頻核心技術(shù)和部件的支撐下，三洋覆蓋了頂開滾筒、滾筒、波輪三大品類變頻洗衣機(jī)，將超音波、電解水、空氣洗等技術(shù)與變頻技術(shù)嫁接，提高了產(chǎn)品的綜合技術(shù)水平和性能，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品差異化競(jìng)爭(zhēng)。