以上結論來自于波士頓咨詢公司(BCG)5月25日在北京發(fā)布的最新報告《轉型求變,致勝未來:新常態(tài)、全球化、互聯(lián)網(wǎng) 之中國企業(yè)變革之道》。
報告歸納出中國企業(yè)在轉型之路上普遍面臨的三大組織與人才痛點及應對之策:管控模式上,遵循放權模型,在業(yè)務擴張中“收放自如”;組織設計上,借助“精益組織”及“模塊化”,提升以客戶為中心的內(nèi)部決策與合作效率;人才管理上,通過引流-賦能-傳承,構建人才轉型能力。
報告撰稿人之一、BCG資深董事經(jīng)理、組織與人才專項大中華區(qū)負責人、中國企業(yè)領導力學院負責人阮芳說:“隨著中國迎來‘經(jīng)濟新常態(tài)’,許多中國企業(yè)主動布局新業(yè)務、新產(chǎn)品,以此拉動下一輪增長的新引擎;同時,中國企業(yè)全球化步伐的加快,也對它們?nèi)绾瓮懽兂蔀檎嬲?lsquo;全球化領軍者’提出了挑戰(zhàn);第三,在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化浪潮下,眾多傳統(tǒng)企業(yè)走上‘互聯(lián)網(wǎng) ’道路,也有很大一部分正在謀求數(shù)字化轉型。上述趨勢將持續(xù)考驗企業(yè)如何實現(xiàn)組織與人才轉型,建立并鞏固組織與人才優(yōu)勢,將戰(zhàn)略轉化為戰(zhàn)果。”
本報告指出,中國企業(yè)的組織與人才轉型之路上普遍有三大痛點。
一、管控模型:
多數(shù)中國企業(yè)習慣中央集權制度,面對組織規(guī)模擴張,無法尋求“收”“放”之間的妥善平衡。
部分領先中國企業(yè)總部已經(jīng)意識到一定程度“去中心化”的必要性、并做出了 “放權”決策,但在實踐過程中仍面臨放權速度過快、過程監(jiān)控不足、放權范圍不當、放權解讀不一以及放權效果含糊這六大挑戰(zhàn)。
二、組織設計:
傳統(tǒng)的組織設計使企業(yè)面對變化反應遲緩、合作不暢,無法做到以客戶為中心,難以及時應對新市場新趨勢。
許多企業(yè)縱向層級多、決策鏈條長、甚至出現(xiàn)冗員(特別是無效的“管理”崗位);橫向由于部門墻的存在阻礙了內(nèi)部資源整合與協(xié)作,影響客戶滿意度及運營效率。這與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)靈活、扁平的組織設計文化相比,更顯劣勢。
三、人才管理:
中國企業(yè)在人才的“新舊交替”中遭遇吸引保留不力、能力斷檔、基因傳承的挑戰(zhàn)。
首先,在“人才爭奪戰(zhàn)”中傳統(tǒng)企業(yè)受到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的強烈沖擊。其次,企業(yè)傳統(tǒng)存量人才的“補短板”任務異常艱巨。最后,企業(yè)還往往遭遇新舊傳承時組織核心基因(包括長期愿景、可復制的核心優(yōu)勢、優(yōu)秀文化、價值觀等)丟失,新舊人才間、新人才與企業(yè)傳統(tǒng)人才管理方式間的沖突。
為應對上述痛點,本報告相應指出以下致勝未來的解決方案,建議中國企業(yè)以“治理”為“綱”, 組織為“弦”,人才為“本”,實現(xiàn)組織與人才轉型。
一、管控模型:總部收財務及核心人事權,放業(yè)務及其他人事權,但需要符合循序漸進、過程可視的放權前提,并及時反饋放權結果。
總部和業(yè)務板塊需要明確“收權”與“放權”中的平衡點,以及各自職責所在。其關鍵是:總部保留對業(yè)務板塊關鍵財務指標的控制,確保業(yè)務可見;總部任命業(yè)務板塊高管,將關鍵崗位的人事風險將至最低;總部專注制定集團戰(zhàn)略及業(yè)務協(xié)同組合目標,在熟悉業(yè)務的前提下總部可參與設置業(yè)務單元戰(zhàn)略、評估績效,但不涉及具體運營流程及工作。與此同時,在具體放權過程中,需要充分考慮業(yè)務板塊的實際承接能力,確保放權過程可控,從上至下執(zhí)行到位。
二、組織設計:縮短決策鏈條及打通部門墻,可以借助“精益組織”及“模塊化”實現(xiàn)。
企業(yè)需要借助DelayeringTM的組織塑性工具,優(yōu)化組織層級與管理幅度,并層層漸進推行;除了精簡骨架外,還需借助 “智能簡化”(Smart Simplicity)方法,接連組織神經(jīng),確保新架構下能力、問責、權力三要素具備,并重塑文化。同時,傳統(tǒng)企業(yè)還可嘗試借鑒新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“模塊化”組織模式,以跨專業(yè)人員組成的擁有長期發(fā)展使命的模塊小組作為管理中心,打通部門墻,實現(xiàn)組織內(nèi)部的跨界協(xié)作,更好地實現(xiàn)以客戶為中心的內(nèi)部驅動。
三、人才管理:通過引流-賦能-傳承,建設戰(zhàn)略性轉型能力,確保組織永續(xù)發(fā)展。
中國企業(yè)首先應重塑“雇主價值主張”,并建立和目標人才的持續(xù)互動關系,確保轉型人才踴躍加入、在工作中被激發(fā)潛能,以及實現(xiàn)長期服務。尤其在與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)直接競爭時,需要為不同層次人才提供“各取所需 ”的吸引保留方案。第二,企業(yè)應盡早識別自身戰(zhàn)略性轉型能力缺口,系統(tǒng)化實施人才建設,尤其是針對 “旺盛”的企業(yè)創(chuàng)新和國際化發(fā)展訴求。第三,在核心崗位上確保組織核心基因的繼承,在轉型的同時確保永續(xù)發(fā)展。