中小企業(yè)在危機(jī)下的轉(zhuǎn)型，很重要的就是對(duì)行業(yè)的演變有一個(gè)判斷，基于此才可以對(duì)自己在大勢(shì)之下的發(fā)展有所判斷。

    對(duì)于危機(jī)我們既不能過(guò)分樂(lè)觀，也不能過(guò)分悲觀，應(yīng)該持中庸之道。有些人認(rèn)為以中國(guó)的股市、樓市的表現(xiàn)看，危機(jī)過(guò)去是朝夕之間的事情，好日子馬上就會(huì)來(lái)到；有些人甚至提出，今年下半年經(jīng)濟(jì)就有明顯好轉(zhuǎn)；另外一些觀點(diǎn)——更多是來(lái)自海外的觀點(diǎn)，認(rèn)為危機(jī)過(guò)程相當(dāng)漫長(zhǎng)，有沒(méi)有真正觸底很難說(shuō)。我個(gè)人判斷是在兩者之間。中國(guó)的情況現(xiàn)在是大海中的一個(gè)孤島，相對(duì)來(lái)說(shuō)安全一些，風(fēng)浪沒(méi)有直接打到身上，沒(méi)有直接落到海底的危險(xiǎn)。但畢竟我們是個(gè)孤島，體制方面的原因和金融方面的計(jì)劃 造成了中國(guó)的相對(duì)安全，比如外匯的管制、人民幣匯率沒(méi)有完全放開(kāi)等，這些防火墻使得我們有一定的能力來(lái)自保，但是自保絕對(duì)不能獨(dú)善其身。

    4萬(wàn)億投資下去，總會(huì)起到一定的解渴作用。中國(guó)經(jīng)濟(jì)好比一盆植物已干到危險(xiǎn)的程度，一桶水下去不管是否有效，至少可以讓土壤濕潤(rùn)，把干土變成濕土。但還是有很多水流到房市和股市里面。半年來(lái)，股市一波一波上揚(yáng)，樓市一輪一輪暴漲，是一桶水下去漏掉的部分。不是中國(guó)經(jīng)濟(jì)有改變，而是希望企業(yè)家們要保持清晰的頭腦，做好打持久戰(zhàn)的思想準(zhǔn)備。拋棄幻想做好戰(zhàn)斗的準(zhǔn)備，其中一個(gè)方法就是轉(zhuǎn)型。

    但是我提出一個(gè)觀點(diǎn)——不是所有的企業(yè)都應(yīng)該轉(zhuǎn)型，因?yàn)檗D(zhuǎn)型可能是所有的戰(zhàn)略選項(xiàng)里面最困難的一條路。2008年我提到過(guò)，如果企業(yè)過(guò)冬有三條路可以走，一條路是冬眠，就是看著形勢(shì)不對(duì)就找一個(gè)地方睡一覺(jué)，用最低能耗安然過(guò)冬，轉(zhuǎn)暖之后再出去，這個(gè)是簡(jiǎn)單易行的方法。第二是在冬天里面取暖。方法很多，“傍大款”——找國(guó)營(yíng)公司和他們結(jié)成某種戰(zhàn)略聯(lián)盟也是度過(guò)冬天很有效的方案。早些年馮侖就這樣做，蒙牛也是這樣做的。第三是出去覓食：當(dāng)別人都在冬眠或靠在火爐旁取暖，你反其道而行之。

    我們具體看幾個(gè)案例，了解一下轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略選項(xiàng)方面的幾大可能性。

    中國(guó)企業(yè)尤其是中小企業(yè)在這次金融危機(jī)中陷入困境，因?yàn)榇蟾窬?mdash;—國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工和專業(yè)類的格局從上個(gè)世紀(jì)50年代便已經(jīng)出現(xiàn)，但中國(guó)是在上世紀(jì)90年代之后才有產(chǎn)業(yè)的承接。中國(guó)最早是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)鏈低端生產(chǎn)制造商，近十幾年來(lái)層次越來(lái)越高，創(chuàng)造的利潤(rùn)越來(lái)越大。但是不可否認(rèn)在國(guó)際鏈條中我們還是處于相對(duì)低端，可以說(shuō)我們還是依靠別人在吃飯，也就是說(shuō)這個(gè)鏈條是別人的，我們只是其中的一環(huán)、兩環(huán)，在里面創(chuàng)造的價(jià)值有限。在美國(guó)賣十幾元的商品，中國(guó)做生產(chǎn)只能拿一兩元，這件商品的利潤(rùn)卻是10美元，這是由產(chǎn)業(yè)格局決定的，但是過(guò)去20年中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也恰恰歸功于這個(gè)格局。如今，這樣的全球格局對(duì)中國(guó)在此次金融危機(jī)中遇到的困境產(chǎn)生了推波助瀾的作用，出口導(dǎo)向型的企業(yè)率先倒下。不乏要求轉(zhuǎn)型的企業(yè)，而至于如何出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，沒(méi)有一個(gè)包試百靈的秘方。這樣的轉(zhuǎn)型的確很難。

    我在溫州做調(diào)研時(shí)，了解到當(dāng)?shù)厥强孔鲂黄饋?lái)的，例如在國(guó)內(nèi)知名的奧康、紅蜻蜓。原來(lái)以出口為主的企業(yè)現(xiàn)在想做內(nèi)銷，難于上青天。這個(gè)產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)沒(méi)有品牌，也沒(méi)有渠道，如何在國(guó)內(nèi)發(fā)展？如果說(shuō)現(xiàn)在補(bǔ)渠道開(kāi)店、打品牌做廣告，沒(méi)有兩三年工夫又從何談起？

    中國(guó)產(chǎn)業(yè)升級(jí)緩慢是有原因的，成本高、產(chǎn)業(yè)集群和配套便是巨大的問(wèn)題，溫州的成本再高還是沒(méi)有辦法把企業(yè)搬到重慶，因?yàn)闆](méi)有上下游的結(jié)合，單打獨(dú)斗必死無(wú)疑。

與此同時(shí)，很多人提出想做產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，但這也是非常困難的。

    企業(yè)如果真的要轉(zhuǎn)型，那就去做一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，也就是說(shuō)在全球范圍內(nèi)中國(guó)相對(duì)領(lǐng)先的行業(yè)，比如說(shuō)做太陽(yáng)能，有可能是另外一種局面。近年來(lái)，中國(guó)的太陽(yáng)能產(chǎn)業(yè)一直走在世界前面。毛主席說(shuō)過(guò)，“跟在別人的屁股后面永遠(yuǎn)不可能超越”。我們現(xiàn)在是采用彎道超越方法，大家都是在同一個(gè)起跑線上，但是我們發(fā)揮市場(chǎng)大、決策快的某些優(yōu)勢(shì)就有可能超越。還有一些特色產(chǎn)業(yè)，比如網(wǎng)游，在全世界范圍內(nèi)中國(guó)網(wǎng)游是數(shù)一數(shù)二的。史玉柱和網(wǎng)游沒(méi)有關(guān)系，但為什么從腦白金轉(zhuǎn)移到網(wǎng)游上面，這個(gè)就是轉(zhuǎn)移特點(diǎn)。

    其次是發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)和區(qū)域優(yōu)勢(shì)。我的一個(gè)學(xué)生，他聽(tīng)完我的課之后就不再談資源優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題。危機(jī)之后資源優(yōu)勢(shì)大幅度下滑，但區(qū)位優(yōu)勢(shì)是存在的。西部重鎮(zhèn)，好比是中國(guó)的芝加哥。西部有西部的優(yōu)勢(shì)，如果跳出中國(guó)的范疇，將其打造成中亞地區(qū)的中心，這就是西部的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，這樣開(kāi)拓思路非常有好處。

    另外比較適合中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型的模式是從高科技進(jìn)入高科技，但是進(jìn)行科技化的投入是要在已經(jīng)把握行業(yè)發(fā)展規(guī)律的前提下。比如，吉利收購(gòu)了澳大利亞一家很大的變速箱制造公司，該公司號(hào)稱是在做獨(dú)立變速箱方面的世界第二，所以吉利汽車自認(rèn)為是很好的收獲，因?yàn)閮r(jià)格很低，買的是有核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)的東西。短期來(lái)看沒(méi)有問(wèn)題，但是和世界頂尖投資巨人相比，還是有一定的差距。比如，巴菲特投資電動(dòng)汽車比亞迪，雖然技術(shù)難點(diǎn)有待攻克，但是代表汽車行業(yè)未來(lái)發(fā)展的前景。如果沒(méi)有預(yù)見(jiàn)的話，購(gòu)買5年、10年以后就會(huì)犯極大的錯(cuò)誤。就像TCL買湯姆遜的電視一樣，想的是把這兩個(gè)放在一起就是世界上最大的電器商。但后來(lái)的趨勢(shì)是從傳統(tǒng)的電視轉(zhuǎn)向平板、液晶電視，如果買的不是代表趨勢(shì)的企業(yè)，就叫做刻舟求劍。所以企業(yè)轉(zhuǎn)型的時(shí)候要分析，要符合大趨勢(shì)，不是抓個(gè)人認(rèn)為的藍(lán)海，如果這個(gè)藍(lán)海不是代表未來(lái)的趨勢(shì)就很容易變成紅海和死海。

    實(shí)際上， 商業(yè)模式 的創(chuàng)新基本上要解決回答三大問(wèn)題。為誰(shuí)做？做什么？如何做？

    舉個(gè)例子吧，和很多外銷產(chǎn)業(yè)一樣，一家以生產(chǎn)娛樂(lè)四輪沙灘車的公司，外銷訂單突然枯竭。他采取了幾個(gè)方法，一是反其道而行之，別人是在金融危機(jī)的時(shí)候做OEM增加自身的生產(chǎn)規(guī)模，他卻索性不生產(chǎn)，把剩下的很有限的訂單外包給別人做，然后主攻工業(yè)型ATV。原來(lái)是以?shī)蕵?lè)為主，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變成一家工業(yè)型企業(yè)。他首先想到的是油田的生意。油田工作人員騎自行車察看采油點(diǎn)，一天下來(lái)踩幾十公里不安全。現(xiàn)在他向企業(yè)推薦自己改裝的四輪車——開(kāi)車去巡視，一天的工作幾個(gè)小時(shí)就能完成。效率增加了，安全性也提高了，很多油田對(duì)他改裝的四輪車產(chǎn)生了興趣。只要打開(kāi)一個(gè)缺口就是幾百輛車的機(jī)會(huì)。

    對(duì)國(guó)外的市場(chǎng)他則采用互補(bǔ)的車型。傳統(tǒng)訂單下來(lái)之后把車型改裝一下，與之前相比在試樣上是完全與眾不同的新產(chǎn)品。然后他把產(chǎn)品和旅游點(diǎn)結(jié)合，在上海郊區(qū)靠近海的地方運(yùn)作四輪驅(qū)動(dòng)的游樂(lè)場(chǎng)——就用自己生產(chǎn)的沙灘車。

    還有一個(gè)是京東商城的案例。

    京東商城在未來(lái)5到10年內(nèi)，最有機(jī)會(huì)挑戰(zhàn)國(guó)美和蘇寧。有人認(rèn)為淘寶有顛覆蘇寧、國(guó)美的可能，但我想最大的機(jī)會(huì)還是京東商城。淘寶單打獨(dú)斗，量不夠；京東既有規(guī)模——所有能想到的電器都有，又具有電子商務(wù)的天然優(yōu)勢(shì)。

這家公司原來(lái)不是做網(wǎng)站的，是在中關(guān)村賣3C（計(jì)算機(jī)Computer、通訊Communication和消費(fèi)電子產(chǎn)品ConsumerElectronic三類電子產(chǎn)品的簡(jiǎn)稱）和電腦有關(guān)的配件，曾經(jīng)在全國(guó)開(kāi)了20家分店。非典期間為了保護(hù)員工安全，把店關(guān)張，給員工發(fā)放足夠的礦泉水和方便面，請(qǐng)他們?cè)诰W(wǎng)上發(fā)帖子賣產(chǎn)品，結(jié)果發(fā)現(xiàn)銷量不錯(cuò)，庫(kù)存也解決了。非典過(guò)后，京東便下決心把20家店全部關(guān)張，專做網(wǎng)上的3C產(chǎn)品。我調(diào)研的時(shí)候這些員工都坦言，他們當(dāng)時(shí)完全不理解，實(shí)體店這么好為什么轉(zhuǎn)型做網(wǎng)絡(luò)？他們的CEO解釋說(shuō)，要發(fā)揮網(wǎng)上 零售 模式，必須把所有資源放在一個(gè)過(guò)程里面做。所以這些年京東很扎實(shí)地先做3C，從去年開(kāi)始在網(wǎng)上賣電器，而且價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)美和蘇寧?，F(xiàn)在，國(guó)美和蘇寧已經(jīng)有專人跟蹤京東的網(wǎng)站，當(dāng)京東的價(jià)格低到一定程度，便馬上和廠商提出抗議，“不能以這樣低的價(jià)格給京東商城提供服務(wù)。”京東的價(jià)格優(yōu)勢(shì)很大，對(duì)現(xiàn)有體系沖擊得太厲害，所以很多廠商不向京東直供，而是讓一二級(jí)經(jīng)銷商供貨，就是為了控制京東的降價(jià)幅度，制造一個(gè)防洪堤。但如果京東真的能夠把規(guī)模做大，家電企業(yè)是樂(lè)見(jiàn)其成的。這也說(shuō)明了京東轉(zhuǎn)型的成功。然而京東要真正成為網(wǎng)上的國(guó)美，第一個(gè)挑戰(zhàn)是真正理順和廠商的關(guān)系。這家公司主動(dòng)轉(zhuǎn)型，先于他人看到趨勢(shì)，我想這是在冬天里有志于轉(zhuǎn)型的公司可以考慮的。