2008年，多事之秋。

我以為，任何一個(gè)對(duì)中國(guó)商業(yè)社會(huì)稍有關(guān)注的人，或多或少會(huì)有這樣的印象：危機(jī)，此起彼伏，而且，一波比一波來得猛烈。

這或許和互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展，或者說Web2.0，是有關(guān)系的。企業(yè)的PR部門面臨一個(gè)苦澀的現(xiàn)實(shí)：光和媒體打交道還不夠，有太多的信息，是從自己根本無法管控的UGC（用戶產(chǎn)生內(nèi)容）領(lǐng)域出現(xiàn)的，比如說BBS，比如說Blog。

商業(yè)組織的危機(jī)處理大部分不及格。一方面，和長(zhǎng)久以來“媒體是可以控制”的觀念有關(guān)，一方面，淡漠于危機(jī)的發(fā)生，是很重要的原因之一。換句話說，企業(yè)聘請(qǐng)了一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的公關(guān)公司處理危機(jī)，但它卻在危機(jī)出現(xiàn)之前，毫無意識(shí)。

最近一起令人匪夷所思的事情充分反映了“議題管理”（issuemanagement）缺失而導(dǎo)致的滑天下之大稽。一家技術(shù)公司（姑且稱為甲），派出一支小分隊(duì)，成立一家小公司，以另外一家技術(shù)公司（姑且稱為乙）出品的一款極為流行的互聯(lián)網(wǎng)即時(shí)通信工具為基礎(chǔ)做了一個(gè)“外掛”。當(dāng)媒體根據(jù)BBS上產(chǎn)生的流言（請(qǐng)注意，消息源真的來自UGC領(lǐng)域）詢問這家公司：嘿，那款“外掛”是你們做的嗎？甲公司副總裁（也是這家公司的新聞發(fā)言人）信誓旦旦地表示：我們從來沒干過那個(gè)。然而，第二天，不知道是什么原因，甲公司公開發(fā)表聲明，承認(rèn)這款“外掛”是自己所為。

輿論，不大嘩，才怪！

甲公司派出一支小分隊(duì)“悄悄地進(jìn)村，打槍的不要”，大搞這款秘密武器，從商業(yè)角度說，也沒什么。但要命的是，它似乎從來不曾正視過現(xiàn)實(shí)：乙公司發(fā)飆怎么辦？事實(shí)上，在此事發(fā)生之前幾個(gè)星期，乙公司就發(fā)現(xiàn)了一些端倪：對(duì)離開公司的十余名員工進(jìn)行勞動(dòng)仲裁，要求他們遵守競(jìng)業(yè)條款，否則就要支付巨額賠償。而這十余名員工，恰恰大多都是奔甲公司而去的！

著名的墨菲定律說：“如果壞事情有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會(huì)發(fā)生，并引起最大可能的損失。”應(yīng)對(duì)可能會(huì)出現(xiàn)的危機(jī)，絕對(duì)不應(yīng)該是“它不會(huì)發(fā)生”這種僥幸心理，而是老老實(shí)實(shí)地做一個(gè)“議題管理”，準(zhǔn)備一些“危機(jī)預(yù)案”，至少，不會(huì)犯口徑不一致這種小兒科式的錯(cuò)誤。

議題管理是危機(jī)管理中非常重要的一步。議題管理做得好的公司，很多時(shí)候可以把危機(jī)扼殺在搖籃里。它可以幫助組織在非常短的時(shí)間里做出最優(yōu)反應(yīng)，道理很簡(jiǎn)單，所有的可能都在事先預(yù)演過。

不過，就我個(gè)人而言，到了危機(jī)爆發(fā)的時(shí)候，危機(jī)管理（crisismanagement）就已經(jīng)過時(shí)了，因?yàn)槲C(jī)出現(xiàn)后，已經(jīng)很難管理了。管理通常指的是一個(gè)封閉的圈子，比如組織內(nèi)部的上下級(jí)管理。但現(xiàn)今社會(huì)，由于話語(yǔ)權(quán)不斷蔓延，導(dǎo)致就輿論而言，是一個(gè)開放的社會(huì)。而管理，通常意義上，對(duì)于一個(gè)開放的疆域，并無太大的作用。因?yàn)?，你絕對(duì)不可能要求每一個(gè)人：嘿，閉上你的嘴！

現(xiàn)在比較時(shí)髦的說法是危機(jī)傳播（crisis communication，翻譯成中文真的不怎么樣，但卻是一貫的譯法）。這個(gè)新名詞的核心在于“溝通”，也就是要求組織能夠和公眾做“平等雙向的溝通”來應(yīng)對(duì)危機(jī)。溝通的目的不在于管控，而在于輿論的引導(dǎo)。

但問題就在于“公眾”。危機(jī)一旦爆發(fā)，會(huì)有各色人等關(guān)注這個(gè)事件，從看客到核心利益群體，一般被稱為“利益相關(guān)人”（stakeholder）。包括局外民眾、潛在消費(fèi)者、消費(fèi)者、員工、合作伙伴、投資人、政府等一系列利益相關(guān)人，他們所需要溝通的東西不盡相同，程度也各有差異。與每一種利益相關(guān)人使用相同的手法進(jìn)行深度溝通，那是絕對(duì)不經(jīng)濟(jì)的做法。

在這里，我想還是要?jiǎng)?wù)實(shí)些：全面實(shí)施溝通策略（通常這是教科書鼓吹的做法）是不切實(shí)際的。圈內(nèi)的公開秘密是，組織可以利用自己的廣告投放籌碼完成一些公關(guān)上的要求。從商業(yè)角度而言，這種做法非常實(shí)惠。但是，重要的事情在這里：封殺負(fù)面報(bào)道之余，又有何內(nèi)容上的建樹呢？

有一家做襯衫起家的所謂“輕公司”，在狂飆突進(jìn)了將近一年后，前一段時(shí)間爆出資金鏈斷裂的傳言。對(duì)此，這家公司的公關(guān)動(dòng)作是：在媒體上充分表現(xiàn)其總裁是如何與眾不同和堅(jiān)持己見。性格上張揚(yáng)沒什么，但在此時(shí)傳遞這樣的信息是有問題的，而且是在一些面向普通大眾的媒體上，這些媒體的讀者并非專業(yè)人群。賣襯衫和性格張揚(yáng)有什么關(guān)系？更何況，你又不是賣什么設(shè)計(jì)獨(dú)特的襯衫，恰恰相反，賣的是制式襯衫。做這樣的公關(guān)動(dòng)作，不曉得對(duì)危機(jī)處理有何益處。

在舉國(guó)震動(dòng)的牛奶風(fēng)波里，那家來自內(nèi)蒙古的企業(yè)在危機(jī)稍過之后的動(dòng)作是：一封創(chuàng)始人的萬言書，呼吁拯救民族品牌。但就我個(gè)人看來，這位創(chuàng)始人應(yīng)該以個(gè)人身份承擔(dān)責(zé)任，而不是大呼拯救民族品牌，如果他真的認(rèn)為，這個(gè)品牌比他的生命還重要的話。因?yàn)?，在這場(chǎng)危機(jī)中，利益相關(guān)人，也就是普羅大眾，希望看到的是負(fù)責(zé)，而不是其他。