互聯(lián)網(wǎng)時代，人人都是記者，危機爆發(fā)的熔點越來越低，危機公關(guān)管理自然大當(dāng)其道。然而業(yè)內(nèi)對優(yōu)秀公關(guān)認同的標(biāo)準(zhǔn)卻讓人大吃一驚：“真正好的公關(guān)是看不見的，它會讓企業(yè)的問題消失在萌芽之際，而不等爆發(fā)出巨大的危機。就像你碰到一個好的醫(yī)生，他能在你身體健康時就發(fā)現(xiàn)問題而不是等你病入膏肓才去治療。”藍色光標(biāo)公共關(guān)系機構(gòu)副總裁李林的一席話不禁讓人想起那個古老的故事。

神醫(yī)扁鵲兄弟三人醫(yī)術(shù)都很高明。大哥水平最高卻鮮為人知，因為大哥治病于病情發(fā)作之前，常人不知有病，自然談不上痊愈；而扁鵲醫(yī)術(shù)最末卻聲名最響，皆因他治病于病情嚴(yán)重之時，人人都看到他能使重癥者起死回生。

“最好的危機管理策略就如扁鵲其兄的治病方式一樣，診出隱患之根，化于萌芽之中，良醫(yī)治未病比巧手化重疾更重要。”企業(yè)危機管理專家林景新深諳危機公關(guān)之道，然而并不是每個企業(yè)都能如此幸運地遇到扁鵲兄弟，更多企業(yè)面臨的是尷尬和拒絕。危機種子潛伏在企業(yè)運營的方方面面，誰也無法預(yù)料危機會在什么時候、什么地點以什么方式爆發(fā)。與其寄希望于醫(yī)術(shù)高超的公關(guān)公司，企業(yè)不如做一個自我體檢和修復(fù)，因為有些病癥公關(guān)也無能為力。

企業(yè)難守底線 “財迷癥”纏上身

蒙牛最近的麻煩有點多，以致于很多公關(guān)公司都不愿接這燙手的“山芋”。“誰敢接啊。它本身做錯了，我們怕自己企業(yè)聲譽受影響。”這是國內(nèi)一家著名公關(guān)公司的心聲。

“不是所有的案子我們都接，公關(guān)公司當(dāng)然要慎重選擇。就像殺人犯盡管也有獲得辯護的權(quán)利，但是律師不會做無罪辯護。”李林對記者開門見山地說。

在李林看來，危機是一種極限狀態(tài)，一個企業(yè)家和企業(yè)平常不會面臨這么多的質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，也只有在極限狀態(tài)下才能看清楚企業(yè)的本色是什么。企業(yè)在自己的發(fā)展原則上應(yīng)該注重“能”和“德”二字。“三聚氰胺”事件中，李林認為三鹿首先遇到的問題是“失能”，沒有發(fā)現(xiàn)行業(yè)上的漏洞，當(dāng)然主管部門也有監(jiān)管漏洞，但這不是問題的核心所在，因為三鹿下一步的表現(xiàn)任誰也無法力挽狂瀾。“它試圖去掩蓋這件事，這就是‘失德’，而新西蘭合作方恒天然在發(fā)現(xiàn)問題時就主動承認含有三聚氰胺。田文華（三鹿集團原董事長）就是在危機的極限狀態(tài)下沒能守住商業(yè)的道德底線。”李林認為如果企業(yè)缺乏優(yōu)良品德（格），出現(xiàn)危機是早晚的事。

“娃哈哈偷稅”和“西門子賄賂”丑聞牽扯的正是企業(yè)誠實合法經(jīng)營的根本大計。這樣的商業(yè)倫理“大考”西岸奧美公關(guān)總裁周紅旗也處理過，“比如我們遇到從事互聯(lián)網(wǎng)的客戶，他的某項要求如果有?；ヂ?lián)網(wǎng)傳播的準(zhǔn)則，哪怕失去這個客戶，我都要放棄。不能利益至上，一旦你松開這個準(zhǔn)則，可能對你和客戶的傷害都很大。”

企業(yè)為什么會無視商業(yè)道德底線？說到底，這和企業(yè)家的動機有關(guān)：是追求利益還是去成就事業(yè)？“老板修養(yǎng)的第二條就是你的道德底線在哪兒。表面上看華爾街和三聚氰胺沒關(guān)系，但其實根兒上一樣，那就是企業(yè)和企業(yè)家的貪婪。蒙牛為什么要做那么大，因為背后有資本在等著他。”易中創(chuàng)業(yè)創(chuàng)始人宋新宇認為企業(yè)要提高經(jīng)營底線，不能只按照行規(guī)去做。這樣可能會暫時犧牲一點利益，但是會換來長治久安。同時，企業(yè)要警覺整個價值鏈的問題，而不是只關(guān)心與自己相關(guān)的這一小部分。

林景新對企業(yè)家卻有更多的期許，“在巨大利益面前，道德總是顯得很脆弱，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在此時更應(yīng)顯出對抗誘惑的堅定——回顧那些卓越企業(yè)，哪一家不是在放棄誘惑的同時將潛伏的危機拒之門外？”

質(zhì)量不過關(guān) 先天有“殘疾”

當(dāng)食品安全問題成為眾矢之的時，再好的公關(guān)也只能望洋興嘆。“毒奶粉、冠生園的月餅，這些危機爆發(fā)的原因?qū)嶋H上就是企業(yè)有錯，即使找到很好的公關(guān)公司也沒有用。要去改善這些東西，并把改善之后的成果告訴大家，這才是公關(guān)。”萬博宣偉公關(guān)顧問公司中國區(qū)董事長劉希平理解的危機公關(guān)其實有兩方面：一方面是傳播意義上的說法和做法；另一方面就是企業(yè)的自身營運，發(fā)生危機之后如何亡羊補牢。

企業(yè)懼怕曝光，但懷有僥幸心理試圖掩蓋的做法無疑是幼稚的。身處互聯(lián)網(wǎng)時代，也許幾個小時內(nèi)公司所作所為就會暴露在眾目睽睽之下。與其徒勞地掩蓋事實，不如改正錯誤，提高品質(zhì)、重塑品牌，這才是真正的“公關(guān)之道”。

2001年9月，南京知名食品企業(yè)冠生園被中央電視臺揭露用陳餡做月餅，事件曝光后冠生園公司接連受到媒體與公眾的批評。面對即將掀起的產(chǎn)品危機，作為一向有著良好品牌形象的老字號企業(yè)，南京冠生園卻做出了讓人不可思議的反應(yīng)：既沒有坦承錯誤、承認陳陷月餅的事實，也沒有主動與媒體和公眾進行善意溝通、贏得主動，反而振振有辭地宣稱“使用陳陷做月餅是行業(yè)普遍的做法”。一時間，媒體公眾的猛烈譴責(zé)、同行企業(yè)的嚴(yán)厲批評、消費者的投訴控告、經(jīng)銷商的退貨浪潮……

在空前的危機面前，冠生園這個具有88年悠久歷史的著名食品品牌，在2004年1月30日以低至818萬元的成交價被拍賣。“承認錯誤，提高產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)長治久安的根本。如果一味掩蓋，不面對運營上的問題，遲早會發(fā)生這樣的事情。”劉希平說。

決定一個企業(yè)生死存亡的并不是一兩次危機，而是企業(yè)未來經(jīng)營所代表的長久品質(zhì)。產(chǎn)品質(zhì)量危機其實是企業(yè)的多發(fā)病和常見癥，但不少企業(yè)也曾歷經(jīng)危機考驗而不垮。諾基亞也曾經(jīng)在央視“3·15”晚會上榜上有名，如今卻仍是手機市場的龍頭。周紅旗認為，遇到麻煩的企業(yè)可借鑒的唯一的公關(guān)方式就是：往前看，找到問題和方向，不要再發(fā)生錯誤。

謊言滿嘴跑 “缺誠信”丟品牌

產(chǎn)品質(zhì)量有問題也許會引發(fā)一場危機，然而產(chǎn)品質(zhì)量合格并不代表企業(yè)就能一帆風(fēng)順。

2006年，央視“3·15” 晚會揭開“歐典”地板的黑幕：“號稱行銷全球80多個國家，源自德國，擁有百年基業(yè)的地板品牌，其德國歐典總部其實根本不存在，存在嚴(yán)重欺詐消費者行為。”在2000年才正式注冊的“歐典”商標(biāo)其實只有6歲！全國各地工商部門快速做出反應(yīng)，組織力量對轄區(qū)內(nèi)“歐典”地板進行檢查，而不少經(jīng)銷商也主動停售歐典地板。

歐典地板被“突然襲擊”，其總裁閆培金始料未及。“我們在北京做過調(diào)查，2004年安裝1.2萬戶，投訴只有14戶，2005年安裝1.6萬戶，投訴只有10戶。從產(chǎn)品質(zhì)量到服務(wù)，我們都是沒有問題的。”閆培金在事發(fā)兩年后仍然強調(diào)歐典地板的質(zhì)量。

事實上，國家成立專案組對“歐典”地板進行抽查， 22次結(jié)果全部顯示達到國家標(biāo)準(zhǔn)。甲醛含量的國家標(biāo)準(zhǔn)是每升大于等于1.5毫克，歐典只有0.1～0.2毫克，耐磨轉(zhuǎn)數(shù)國家標(biāo)準(zhǔn)是6000轉(zhuǎn)，歐典達到12000轉(zhuǎn)。

因虛假宣傳，歐典被罰款740多萬，閆培金也許覺得冤枉，他的反思是，“歐典在管理程序上有一些失誤，我不是主觀上騙消費者，我的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)沒有問題，我的技術(shù)是先進的，發(fā)展模式是對的。”而知情人士認為他的錯誤就在于不能正確地認識自己的錯誤。該知情人士告訴記者，閆培金開始覺得很不服氣：歐典的產(chǎn)品質(zhì)量沒有問題，它只是夸大了自己的影響力，而且這種夸大在行業(yè)里也不是最嚴(yán)重的。很多企業(yè)把這個當(dāng)作主題去夸大，而歐典只是把中間的一個環(huán)節(jié)夸大了。他覺得即使犯了錯誤也不是最典型的，況且“歐典”還參與了不少慈善公益活動，為什么因為這么一點錯誤就重重處罰？

但‘說謊是不對的’這個原則我們應(yīng)該堅持。尤其是當(dāng)這個謊言成為焦點的時候，對這一原則的堅持就是要摒棄‘錯誤大家都有，一個受罰有失公允’等想法，真正直面自己的問題。”李林認為正是閆培金潛在的態(tài)度問題，使得事件在演變?yōu)槲C后沒有得到很好的處理。

誠實的態(tài)度不分時間和階段，對消費者說謊永遠都不對。如果一開始就打錯算盤，怎么做公關(guān)都無能為力。“中國的企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)時參差不齊，借用一些炒作可以理解，但還是要慎重。小企業(yè)靈活性更大，大企業(yè)一舉一動都引人關(guān)注。所以林肯說得好：你可以一時欺騙所有人，也可以永遠欺騙某些人，但不可能永遠欺騙所有人。”周紅旗對企業(yè)的忠告已經(jīng)遠遠超出公關(guān)的范疇。

“內(nèi)傷”積已久 刮骨療毒才有救

冰凍三尺非一日之寒。據(jù)宣亞國際傳播集團首席戰(zhàn)略官劉新華觀察，企業(yè)90%的危機都是所謂積發(fā)危機，一點一點積累起來，換句話說，危機爆發(fā)之前已經(jīng)初露端倪。東航“返航”事件即是如此。

“航空公司對于飛行員的薪籌要求，通常采取‘堵’和‘拖’的態(tài)度，堅決不肯調(diào)解，一拖一兩年，飛行員的收入是以飛行時間計算的，拖越久損失越大。航空公司的另一目的也是用這種方法嚇阻其他飛行員不敢輕易提辭職。”一位業(yè)內(nèi)人士如此評價東航“返航”，“這是一種抗議行為。”

2008年3月31日，東航云南分公司18架航班“集體返航”，千余名旅客滯留機場，東航表示是由于天氣原因所致。最終，“天災(zāi)”被查證為“人禍”。此次返航事件，除停飛兩條航線外，東航被處以150萬元的罰款。

表面看起來東航事件影射出其溝通不暢的缺陷，而實際上已經(jīng)折射出它內(nèi)部管理的短板。本刊在2008年5月的封面故事《東航返航門：管理的潰敗》里面談到，企業(yè)應(yīng)該把對員工的尊重放到整個利益鏈條中，重視協(xié)調(diào)股東、客戶、上下游、社會責(zé)任和員工等幾者的關(guān)系。由于“員工尊重”這一環(huán)節(jié)的紕漏，導(dǎo)致其連鎖反應(yīng)就是公司以及股東權(quán)益受損，事件造成的惡劣影響導(dǎo)致公司名譽受損，其企業(yè)的社會責(zé)任受到質(zhì)疑。

錫恩咨詢首席顧問姜汝祥十分擔(dān)憂中國企業(yè)的現(xiàn)狀，“從這個意義上來講，相當(dāng)多的企業(yè)家都會出問題。企業(yè)在高速發(fā)展期已經(jīng)掩蓋了不少問題，減速時期問題就會慢慢凸顯。”姜汝祥做了個形象的比喻，“這就像漲潮的時候不知道誰沒穿褲子，退潮時一看就知道了。”

企業(yè)內(nèi)部管理的短板，事實上源于企業(yè)家的戰(zhàn)略錯誤和短視。突發(fā)危機可能讓企業(yè)防不勝防，但應(yīng)對大部分的積發(fā)危機，企業(yè)其實可以做到防微杜漸。

可惜現(xiàn)實中少有企業(yè)能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并早作準(zhǔn)備，也鮮見高明的公關(guān)公司施展扁鵲大哥的“醫(yī)術(shù)”：萌芽之初除疾患，未雨綢繆。相反，我們看到更多的是三聚氰胺這種行業(yè)潛規(guī)則的“積重難返”。此時，企業(yè)要想“起死回生”，能做的只有刮骨療毒了。