在本期內(nèi)容中，我們就美日管理中體現(xiàn)出來的差異，采訪了兩位美日管理的代表人物，他們之間的真實(shí)PK或許能給我們帶來更多的思考和體會。
Kronos是美國勞動力管理軟件公司，也是位列甲骨文和SAP之后的，世界第三大管理軟件公司。在世界500強(qiáng)中，前25強(qiáng)里有24家企業(yè)在使用Kronos的產(chǎn)品。
“勞動力管理”對于多數(shù)中國企業(yè)來說恐怕還比較陌生，簡單來解釋：它是一個基于時間管理的
績效
管理
工具。它可以精確地記錄員工的工作數(shù)據(jù)，從而提供準(zhǔn)確的績效信息。“勞動力管理軟件的兩個作用是：第一，為
薪酬
福利提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)；第二，為組織架構(gòu)是否合理提供信息。”Kronos全球CEO，Aron J.Ain說。
Kronos將其軟件的核心理念定位為“精益化管理”。“它來自日本豐田的管理體系，強(qiáng)調(diào)需求驅(qū)動的勞動計(jì)劃
，靈活的勞動力組合，合理的授權(quán)與監(jiān)控，集中的勞動力管理等使得企業(yè)所有的活動服從于增值鏈，確保員工所有的時間都用來滿足用戶的需求或者有益于滿足用戶需求。”Aron J.Ain解釋說。
然而我們知道，精益化管理雖然是日本管理中最受推崇的理念之一，但是在以豐田為代表的日本管理體系中，績效考核是最不被提倡的。他們認(rèn)為績效管理會嚴(yán)重挫傷員工的積極性，而“所謂‘精益生產(chǎn)’，是指
現(xiàn)場管理
、提升團(tuán)隊(duì)精神、重視過程而非結(jié)果。”佐佐木元，日本中部產(chǎn)業(yè)連盟執(zhí)行理事、豐田生產(chǎn)方式（TPS）研究會主管這樣說。
為什么同是出自豐田TPS的“精益”管理卻在美日生產(chǎn)體系中，產(chǎn)生了這樣大的區(qū)別呢？可以肯定的是，這兩種模式都締造了企業(yè)的輝煌，美日都在不同領(lǐng)域取得了世界領(lǐng)先的地位。那么，這些爭論將給我們的企業(yè)帶來怎樣的啟示呢？中國應(yīng)該如何建立適合自己的管理體系呢？
績效管理效率和公平的最終體現(xiàn)
本刊專訪Kronos全球CEO Aron J.Ain
《中外管理》：我們知道位列財(cái)富千強(qiáng)的公司中有很多都是Kronos客戶，Kronos進(jìn)入中國市場很大一個原因應(yīng)該就是滿足他們的需求。Kronos是否也確信中國企業(yè)也需要“勞動力管理”這樣的工具呢？
Aron J.Ain：我們進(jìn)入中國市場，除了這些跨國公司的客戶的原因之外，更重要的原因是中國公司本身的成長也是非常迅速的，我們相信這些產(chǎn)品將給本地公司帶來極大的改善。
我們認(rèn)為：勞動力的管理成本本身也是一種競爭力的表現(xiàn)形式。如果他們掌握了更好的勞動力管理工具，他們的競爭力就會得到提升，他們的盈利性會更強(qiáng)，而且他們的工作效率也會提高。
《中外管理》：Kronos推出了第一款漢化產(chǎn)品，之前Kronos是否已經(jīng)經(jīng)過了市場調(diào)查？用中國企業(yè)的管理成本和員工成本相比，您認(rèn)為他們會接受這種管理工具嗎？
Aron J.Ain：在一年以前，我們對中國市場作了一個調(diào)查，對產(chǎn)品的功能作了一個重新的評估。Workforce Central 6中會看到有一些針對中國的勞動條例進(jìn)行了修改。
當(dāng)然中國市場本身的特點(diǎn)比我們想像的要復(fù)雜得多，但是不可否認(rèn)的是，中國企業(yè)，特別是
制造業(yè)
這種勞動密級型企業(yè)，面臨著高人員流動率和人力成本的挑戰(zhàn)。我們知道，從幾年前開始中國南方就出現(xiàn)了“民工荒”。
勞動力管理軟件可以幫助企業(yè)智能排班、按照客戶需求來計(jì)劃
生產(chǎn)、最大降低浪費(fèi)、提高員工滿意度等等。這些都有助于企業(yè)降低成本提高效率。
《中外管理》：那么在以往的案例中，例如跨國公司在這些軟件上的應(yīng)用，是否可以為中國企業(yè)所借鑒？
Aron J.Ain：首先我們現(xiàn)在面臨的是全球化，所以值得借鑒的是，如果擁有一套行之有效的勞動力管理解決方案，就可以有一支非常滿意的員工隊(duì)伍，從而帶來更好的效益。
企業(yè)必須根據(jù)員工的喜好，為他們計(jì)劃
他們愿意上班的時間，也就是排班上的管理。同時還有在工資方面，我們要有一套自動化的體系來記錄工作時間，要詳細(xì)地掌握員工出勤率的情況等。只有這樣一套系統(tǒng)，我們才能更好地幫助公司去照顧員工，同時公司也能夠很好地掌握員工的情況。
《中外管理》：Kronos在介紹這個軟件系統(tǒng)的時候，曾提到精益生產(chǎn)是Kronos的核心理念，是這樣的嗎？
Aron J.Ain：的確如此。如果我們在談到精益生產(chǎn)要涉及到很多方面，比如說：設(shè)施廠房的管理、庫存
物流
的管理、制造設(shè)備的管理，但其中有一個部分的管理被忽略了，就是人的管理。
那么我們發(fā)覺：亞洲企業(yè)盡管在廠房設(shè)施的管理、物流庫存的管理、制造設(shè)備的管理上都引進(jìn)了世界一流的技術(shù)，但是人的管理卻仍然是手工化的。所以我們覺得要真正有一套完整精益制造的系統(tǒng)，那么對人的自動化管理是一個自然的延伸。
《中外管理》：但是有日本的管理學(xué)者認(rèn)為管理軟件是管理結(jié)果，而精益生產(chǎn)的精髓是管理過程，他們認(rèn)為不應(yīng)該管理人，而應(yīng)該去學(xué)習(xí)
人，您同意這樣的說法嗎？
Aron J.Ain：可是豐田公司也在使用我們美國廠商的管理工具呀。因?yàn)樨S田明確地意識到我們這套工具為他們帶來的益處，因?yàn)楣S不可能在所有的制造過程都完成之后才做出反應(yīng)，實(shí)際上這一套工具也是幫助你來管理整個生產(chǎn)的過程。
打個比方，如果說豐田的一家廠房有幾千名員工，如果用手動的方法去記錄跟蹤這幾千名員工的工作時間，那確實(shí)是非常困難的。你會犯錯誤，效率也非常低。
我并不認(rèn)為我們的理念只是在管理結(jié)果，我認(rèn)為恰恰是這樣的工具幫助我們管理、記錄了生產(chǎn)過程，從而為績效考核的公平性、為組織架構(gòu)的合理性提供了依據(jù)。
《中外管理》：現(xiàn)在中國的企業(yè)中，尤其是制造業(yè)企業(yè)中員工流失率非常高。有一些專家的觀點(diǎn)認(rèn)為這種高的流失率是因?yàn)楝F(xiàn)在過于嚴(yán)格的績效管理。我們知道，Kronos的管理工具就是一個有效的績效管理工具，您同意這樣的說法嗎？
Aron J.Ain：如果一家公司是用人工的方式去進(jìn)行績效考評的話，毫無疑問這家公司所面臨的績效考評工作絕對是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。所以，如果你有一套方案工具能夠幫助你準(zhǔn)確、及時地提供這些績效考評信息的話，我們覺得對于員工來說它是更加有效，更加公平的績效管理方法。
公平和有效，才是人才管理的基礎(chǔ)。績效管理的真正意義不僅僅是對員工工作效率的考量，更重要的是提供一個公平、公正的競爭環(huán)境。只有在這樣的環(huán)境中，員工才愿意更多地為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。
培養(yǎng)人而非管理人
——本刊專訪日本中產(chǎn)連執(zhí)行理事佐佐木元
《中外管理》：“精益生產(chǎn)”是來自豐田生產(chǎn)體系，并對全球的制造業(yè)產(chǎn)生了影響。美國企業(yè)也在積極學(xué)習(xí)，甚至將其納入管理工具中，您如何看待這種現(xiàn)象？
佐佐木元：精益生產(chǎn)是美
國學(xué)
者對日本
生產(chǎn)管理
體系的總結(jié)，但是有些方面我并不同意。例如管理軟件，強(qiáng)調(diào)的是管理人，而我們認(rèn)為培養(yǎng)人才是精益管理的真理。
管理的有效性是體現(xiàn)在現(xiàn)場的小組活動上的。小組活動也許并不直接創(chuàng)造利潤，但卻可以提高團(tuán)隊(duì)精神，因此工人的穩(wěn)定性就提高了。小組活動目的不在于一個人的能力發(fā)揮，而是要強(qiáng)調(diào)依靠集體的智慧，比如提案活動等等。
《中外管理》：在您看來日本的精益生產(chǎn)更強(qiáng)調(diào)什么？我們應(yīng)該怎樣理解呢？
佐佐木元：精益生產(chǎn)不是著眼于結(jié)果，而是強(qiáng)調(diào)過程。管理軟件更具有強(qiáng)調(diào)結(jié)果管理的特性。對于精益生產(chǎn)的錯誤認(rèn)識在于，過多地強(qiáng)調(diào)管理的“手法”、“技法”，而忽視了對人才的培養(yǎng)。
現(xiàn)在很流行從技術(shù)層面導(dǎo)入精益生產(chǎn)的管理方法，但真正的精益生產(chǎn)是強(qiáng)調(diào)如何將每個員工，包括一線員工的能力發(fā)揮到極限。如果不能將生產(chǎn)管理的重點(diǎn)放在員工的培養(yǎng)上，就不能理解精益生產(chǎn)的真理。
現(xiàn)在流行的做法都是學(xué)習(xí)“精益生產(chǎn)”的形式，而非其精髓。
《中外管理》：您一直在強(qiáng)調(diào)小組的活動和對人的培養(yǎng)，在豐田的管理體系中，這些是怎樣具體執(zhí)行的呢？
佐佐木元：我們強(qiáng)調(diào)所有的
經(jīng)營管理
都是在現(xiàn)場完成的，這就是“現(xiàn)地現(xiàn)物”的基本理念。我們強(qiáng)調(diào)小組的自主學(xué)習(xí)
和持續(xù)改善。
那些強(qiáng)調(diào)技法、手法的經(jīng)營管理只有20%是著眼于人的層面。但我認(rèn)為只有通過工作業(yè)務(wù)的實(shí)施，才是培養(yǎng)人才的最好的方式。管理是基于現(xiàn)場的。
《中外管理》：“現(xiàn)地現(xiàn)物”是如何發(fā)揮作用的呢？它將怎樣影響整個生產(chǎn)過程？它又是如何體現(xiàn)對人的培養(yǎng)呢？
佐佐木元：在一個生產(chǎn)單位，現(xiàn)場才是制造附加值的地方，職能部門是起到服務(wù)和支撐的作用。現(xiàn)場不僅僅指生產(chǎn)車間，還包括研發(fā)、
營銷
等等都是管理的現(xiàn)場。我們強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場管理，是因?yàn)樯a(chǎn)的改善最根本是由一線工人提出的，而這些改善也因?yàn)楝F(xiàn)場管理而及時被高層利用，否則就沒有改善的意義了。
改善活動將持續(xù)提高效率，而思考改善的結(jié)果就是管理層的職責(zé)。
《中外管理》：很多中國企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田的管理，《中外管理》也組織了幾次考察團(tuán)到日本去。對于中國企業(yè)的學(xué)習(xí)，您有什么建議？
佐佐木元：中國企業(yè)的最大問題是：只要是管理人員，就不去現(xiàn)場了。但我們知道只要不去現(xiàn)場，就不能解決問題。這樣制定的工作流程常常跟現(xiàn)場不符，從而剝奪了現(xiàn)場員工的思考能力，一切都照手冊操作就可以了。這就造成了現(xiàn)場和管理的鴻溝。
“只對結(jié)果管理”的管理思路就是這樣形成的。結(jié)果是員工對找借口、為結(jié)果辯護(hù)很在行，對數(shù)據(jù)、報告很在行。
中國要考慮的第一要務(wù)是降低離職率，現(xiàn)在考核制度的問題是：管理者把自己的職責(zé)轉(zhuǎn)嫁到了現(xiàn)場。考核制度不去掉，就不能徹底解決高離職率的問題。
《中外管理》：那么日本企業(yè)是如何對待員工的錯誤，是如何管理員工績效的呢？
佐佐木元：在工作中的問題一律不考核。這是因?yàn)樵斐蛇@種問題的原因不是員工本人，而是他的上司。出了問題要分析這種問題的機(jī)制是什么？絕不是把焦點(diǎn)對準(zhǔn)人。工作中的錯誤不能成為懲罰的對象，出錯的時候，我們首先要做的是找到解決問題的途徑。同時，我們要感謝那些犯錯的員工，他們讓我們再不會犯類似的錯誤。
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