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  2017年09月20日    馬海剛(騰訊人力資源平臺部總經(jīng)理) 環(huán)球人力資源智庫     
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我們對騰訊HR是怎么界定的?騰訊的HR是確保成為公司戰(zhàn)略推進(jìn)落地可被信賴的合作伙伴。

首先,HR是不是可以成為一個前瞻性業(yè)務(wù)變革活動的加速器,這個是我們的一個職責(zé)。

其次,HR能不能成為管理問題快速診斷的顧問。

最后,HR能否成為工作高效交付的專家。

“三支柱”的前世今生

人力資源管理的“三支柱”說的是,業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)、領(lǐng)域?qū)<遥–OE)、共享服務(wù)中心(SSC);實(shí)際上,最早開始探索的是“共享服務(wù)中心”,而且也不是針對人力資源管理領(lǐng)域的 。

2000年初,“一張面孔(One country, One company)”的戰(zhàn)略被跨國企業(yè)廣泛采用,比如,2003年飛利浦的“One Philips”運(yùn)動,為的是讓公司各個產(chǎn)品能互相協(xié)調(diào),眾多產(chǎn)品線可以得到一致的管理,成效顯著。

“共享服務(wù)中心”的理念在實(shí)踐中顯示了優(yōu)越性,這個模式能適應(yīng)新的時代的需求。后來也有“人力資源共享服務(wù)中心”。

同時,IBM從90年代初開始,一直在探索人力資源部的重構(gòu),07年正式提出了三支柱模型。一些中國企業(yè)管理者了解到HRBP、SSC等新概念后,再聯(lián)系跨國公司“一張面孔”戰(zhàn)略下的組織調(diào)整,認(rèn)為這(人力資源共享服務(wù)中心)就是三支柱,開始模仿。

“三支柱”就算“火”起來了。

跨國公司在中國的人力資源共享服務(wù)中心,只是人力資源部門對“一張面孔”戰(zhàn)略的一種配合。它取得的成效實(shí)際上是“一張面孔”這個戰(zhàn)略的成功,并不能算是人力資源改革的成功。所以單純地模仿,是解決不了企業(yè)實(shí)際遇到的問題的。

換句話說,為什么要改革?是因?yàn)槲覀儼催^去的經(jīng)驗(yàn)做解決不了今天的問題了嘛,要么成本過高,要么效率過低,不是圖新鮮趕時髦。

每個企業(yè)有每個企業(yè)具體的情況,要先從自身亟待解決的問題下手。能用的、管用的拿過來用;不太管用的,變一變再用。

除了華為,像海爾、騰訊、阿里巴巴等,也都比較早地引進(jìn)了三支柱模式。但是,“三支柱”理論提出的背景和實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)畢竟都是基于西方的,雖然說時代的大環(huán)境有一定共性,但是具體的內(nèi)外部環(huán)境和各方面條件還是有較大差異的,所以中國企業(yè)還有一段路要走。

HR三支柱的探索開始近20年,騰訊8年,即便如此,我也只敢說我分享的是一些階段性的成果,不敢說是最終成熟的模式。

解剖騰訊的“三支柱”

騰訊的業(yè)務(wù)體系內(nèi)流傳著一句話:“真正的用戶需求是說不出來的”。

產(chǎn)品經(jīng)理要有將需求具體化的能力,人力資源部門也如此。這也是適應(yīng)時代,我們3萬多“鵝廠”員工,他們首先是這個時代的人,他們身上有鮮明的這個時代獨(dú)有的特點(diǎn),和10年前、20年前不一樣了。尤其是騰訊的員工,應(yīng)該是“互聯(lián)網(wǎng)思維”更加典型和鮮明的一群人。

人力資源管理,說到底是人的管理;人心、人性的管理。所以我們必須去把握那些“說不出的需求”,及時響應(yīng)。所謂產(chǎn)品思維就是,響應(yīng)不及時,將失去先機(jī),爭奪流量就會增加成本;核心功能體驗(yàn)差,就會傷害用戶,傷害用戶之后再找回是很困難的。

騰訊是先有的BP團(tuán)隊(duì),也就是“業(yè)務(wù)合作伙伴”。

和那些跨國公司不太一樣。2008年的時候,我們認(rèn)為人力部門要緊貼業(yè)務(wù),要對業(yè)務(wù)進(jìn)行個性化支撐,所以從原來的人力資源部門抽調(diào)的人員,組建了BP團(tuán)隊(duì)。

組了這個團(tuán)隊(duì)(HRBP)以后,我們發(fā)現(xiàn),我們是快速地響應(yīng)了業(yè)務(wù);但是大量不同的事業(yè)群,不同的部門,有一些共性的東西,需要戰(zhàn)略性的總結(jié)和支持,才能更長遠(yuǎn)地發(fā)展。

于是我們又從原來的人力資源部和BP團(tuán)隊(duì)里抽調(diào)出人,組建COE。

2010年3月,我們才正式提出建立人力資源專家中心(COE)、人力資源共享中心(HRSSC)、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴者(HRBP)的三支柱組織架構(gòu)的概念,形成了現(xiàn)在的客戶價值導(dǎo)向的人力資源管理組織結(jié)構(gòu)。

SSC,源自于“共享服務(wù)”的理念,其原理是將企業(yè)原本分散在不同業(yè)務(wù)單元的事務(wù)性活動,或者需要充分發(fā)揮專業(yè)性的活動,分離出來,交給專門的部門運(yùn)作。實(shí)踐證明,這樣做確實(shí)幫助很多企業(yè)解決節(jié)約了成本,提高了效率。

但是,在我們中國企業(yè)的變革中,在距離這個理論被提出的30年后,我們又面臨著新的境況。比如員工的個體主義和自我管理的訴求,他們對人力資源所提供的“服務(wù)”體驗(yàn)有了更高的要求;比如現(xiàn)在的技術(shù)允許智能化服務(wù)得以實(shí)現(xiàn),難道我們不用嗎?

集中化和標(biāo)準(zhǔn)化和“用戶體驗(yàn)”是相背離的,SSC“自上而下”的治理,實(shí)際上“服務(wù)”的是中高層的管理者,并不是我們廣大的員工群體,這與我們前面說的“HR產(chǎn)品思維”是背離的。

2013年之后,我又提出了SDC,Shared Deliver Center,取代原來的Shared Service Center,把“共享”變成“交付”,慢慢發(fā)展成了今天的模式。我們應(yīng)該是“自下而上”的,起源于基層用戶的需求,真正做到共享資源和交付服務(wù),并使之形成體系。

SSC是員工對HR事務(wù)性要求的被動響應(yīng);SDC更多的是通過對需求的挖掘,對需求進(jìn)行超滿意度的交付,是一個交付管理。

騰訊作為一家互聯(lián)網(wǎng)科技公司,有自己獨(dú)特的企業(yè)文化,重視用戶體驗(yàn),重視員工。因此,SDC有三點(diǎn)屬性:

用戶屬性:互動性、針對性;易觸達(dá)、超預(yù)期;穩(wěn)定、透明、可持續(xù)

產(chǎn)品屬性:產(chǎn)品化思維 、端到端 、可自選+定制化

好玩屬性:更多的樂趣與個性 、更多的關(guān)注與尊重、更多的邊界與創(chuàng)新

比如一個普通的員工有一個問題都可以直接找馬化騰去發(fā)一個消息,也有人事窗口,有HR助手,有區(qū)域HR,有不同的維度、不同的渠道,這些都是觸手可及的需求響應(yīng)渠道。

三支柱如何“支撐”HR?

很多企業(yè)都在實(shí)施、或?qū)嵤┻^三支柱,但最終效果并不理想,有些企業(yè)對于“三支柱”只知其然,不知其所以然,就盲目模仿。

我們講改革,“變則通”,是因?yàn)闆]有變的時候“痛”了,所以一定要找準(zhǔn)自己到底“痛”在哪。變革之前要先明白三支柱模式對于自己的企業(yè)是完全適用的嗎?如果不是,那么有哪些是可以直接拿過來用的,哪些是要變一變再用的?

有一些企業(yè),非常激進(jìn)地就進(jìn)行了“三支柱”的劃分,但是由于公司的業(yè)務(wù)模式和一些歷史原因讓某一個支柱聲音很弱,比較常見的是SSC做得很弱,越來越陷入事務(wù)性、行政性的工作;這樣就變成只有COE和BP兩個班子在決策,實(shí)際上,這樣不僅沒有實(shí)現(xiàn)改革的目的,反而是HR工作的倒退,結(jié)果可能還不如老板“一言堂”的時代。

以前按職能劃分,各模塊間缺乏協(xié)同,會有流程的重復(fù)重復(fù),和多標(biāo)準(zhǔn)的問題;同時呢,各模塊都不對最終結(jié)果負(fù)責(zé),這是很不科學(xué)的。

三支柱的每一個支柱都參與所有的職能,可以理解為職能流程的上、中、下游。

以招聘為例,三個支柱都會涉及招聘職能的工作,但側(cè)重不同。

COE招聘要思考招聘的渠道與資源,規(guī)劃Headcount,負(fù)責(zé)管理者的招聘、獵聘,思考雇主品牌建設(shè)等;

HRBP要基于業(yè)務(wù)的了解、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員構(gòu)成,分析業(yè)務(wù)最需要具備哪些勝任素質(zhì)、潛質(zhì)的人才,組織某些層級業(yè)務(wù)人員的面試;

SSC使用HRBP提供的招聘關(guān)鍵詞,進(jìn)行簡歷搜索和評級;這樣才能體現(xiàn)出人力資源管理的效率。

HR三支柱,面向業(yè)務(wù)時就輸出一個決策,三個支柱都要為決策承擔(dān)責(zé)任。

分工上,COE創(chuàng)造戰(zhàn)略價值,是HR的戰(zhàn)略指揮部;HRBP創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值,是深入業(yè)務(wù)的特種部隊(duì),幫助業(yè)務(wù)成功;SDC創(chuàng)造平臺價值,是配置作戰(zhàn)資源的后臺,通過HR共享服務(wù)產(chǎn)品交付,為用戶創(chuàng)造價值。

首先,我們?nèi)齻€支柱的人專業(yè)背景同質(zhì),沒有外行,我們是有對話的基礎(chǔ)的。

其次,三個支柱的目標(biāo)是一致的。雖然各自定位不同,但他們對外都是HR,往小了說都負(fù)擔(dān)著人力部門的興衰榮辱,往大了說最終的目標(biāo)都是為組織創(chuàng)造價值。

我們的交叉和重疊不是無意義的,意義在于我們要輸出一個簡單易行的方案,一旦結(jié)論輸出,那么以后所有類似的問題都可以快速得到解決。我們的矛盾沖突,也不是簡單的“是與非”、“對與錯”的爭論,而是三方各自站在自己的流程上,提供解決方案,然后我們綜合得出對于企業(yè)的“最優(yōu)解”。

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深圳市騰訊計算機(jī)系統(tǒng)有限公司成立于1998年11月,由馬化騰、張志東、許晨曄、陳一丹、曾李青五位創(chuàng)始人共同創(chuàng)立。是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商之一,也是中國服務(wù)用戶最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。 騰訊多元化的服務(wù)包括:社交和通信服務(wù)QQ及微信 WeChat、社交網(wǎng)絡(luò)平臺QQ空間……
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