中場危機(jī)

自今年2月以來，華為“集中清理34歲以上交付工程維護(hù)人員”的傳言一直在業(yè)內(nèi)流傳。華為創(chuàng)始人任正非在回應(yīng)傳言時(shí)言辭激烈地表示，“華為是沒有錢的，大家不奮斗就垮了，三十多歲年輕力壯，不努力，光想躺在床上數(shù)錢，可能嗎？華為不可能為不奮斗者支付什么。”姑且不談風(fēng)波事件的真假，僅“清退40+員工”這一標(biāo)題，就足以引發(fā)業(yè)內(nèi)關(guān)于職場“35歲危機(jī)”的激烈討論。

年華似水，對于老員工來說，最佳奉獻(xiàn)期已如流水般一去不返。然而，職場不相信眼淚，“老員工”該如何自處？企業(yè)又該如何對待后勁不足的老兵？無論對企業(yè)還是員工，這都是一道必答題。

人才也有生命周期

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，職場人在45歲時(shí)，收入達(dá)到一生中的巔峰。除了極少部分人的收入能在此后繼續(xù)攀升，大部分人的收入以此為節(jié)點(diǎn)逐漸下降，轉(zhuǎn)而去和新入職的年輕人競爭低工資高強(qiáng)度的職位。

某互聯(lián)網(wǎng)公司HR呂艷最近非常頭疼，公司運(yùn)營了11年，幾個(gè)一直追隨老板至今的老員工依然在基礎(chǔ)崗位混著。員工A在公司工作了9年，期間由于健康問題請了病假。身體康復(fù)后，老板特許他在家辦公。等到他真正回歸崗位后，整個(gè)人卻變得毫無斗志，每天準(zhǔn)時(shí)到公司打完卡去吃早飯，中午遛彎，下午打球，和同事們聊得最多的就是養(yǎng)生的話題。到了考核時(shí)，他每次都馬馬虎虎過關(guān)，既不落下什么把柄，也沒什么可圈可點(diǎn)之處。其他幾位老員工也如A先生一樣，他們摸透了工作規(guī)律和老板的脾氣，能懶則懶，能拖則拖，主管拿他們沒辦法，HR一提起此事就頭疼。開除、解聘似乎都不盡人意，實(shí)在不知道該拿這些“老油條”怎么辦。

和A先生一樣處于“死水”狀態(tài)的老員工不在少數(shù)。在他們身上明顯表現(xiàn)出“三低”特征：業(yè)績增長率低、出勤率低、凝聚力低。當(dāng)一個(gè)組織中這樣的老員工占到一定比例時(shí)，就會嚴(yán)重影響組織氛圍和員工效能。

正如每種產(chǎn)品都有保質(zhì)期一樣，人才也有生命周期：

初入職時(shí)，員工的沖勁最大，熱情最高；

在為企業(yè)服務(wù)3-5年后，其工作能力逐漸成熟，工作熱情趨于平緩；

當(dāng)員工工作6-8年甚至更長時(shí)間后，工作熱情則明顯衰退。這一時(shí)期，部分老員工開始滿足于現(xiàn)狀，剛愎自用，不思進(jìn)取，工作成了慣性行為，思維也形成定式，缺乏創(chuàng)新和激情。

新老搭配，干活不累

HR怎樣應(yīng)用“鯰魚效應(yīng)”，讓老員工這潭沉寂的死水“活”起來呢？

新入職的員工絕大多數(shù)是應(yīng)屆畢業(yè)生，他們精神飽滿、斗志昂揚(yáng)、戰(zhàn)斗力爆棚，喜歡主動創(chuàng)新，對新鮮事物充滿好奇心。他們在組織中，恰如一條條活潑好動的“鯰魚”，當(dāng)固步自封的“老油條”遇到天性活躍的新員工，強(qiáng)烈的競爭壓力霎時(shí)激起老員工的危機(jī)意識，促使其打破思維定式，喚起生存危機(jī)感，重燃工作激情。

具體到實(shí)際工作中，HR可以安排老員工充當(dāng)新員工的導(dǎo)師，提升老員工的價(jià)值感。讓老員工為新入職員工進(jìn)行崗位輔導(dǎo)：

一方面增加了新老員工溝通的機(jī)會，使老員工的經(jīng)驗(yàn)得到傳承，在傳道授業(yè)過程中讓老員工感受到自己的價(jià)值；

另一方面，體現(xiàn)組織對老員工的一種信任和尊重，讓老員工感受到，組織把他們當(dāng)作可信賴的業(yè)務(wù)專家。

另外，HR要多組織新老員工進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，幫助老員工打破思維定式。與老員工相比，初入職場的新員工如同一張白紙，不受過往知識、經(jīng)驗(yàn)所限。當(dāng)處于思維定式中的老員工遭遇思維天馬行空的新員工，可以通過對比認(rèn)識到自己思維方式上的局限和認(rèn)知上的盲點(diǎn)，從而產(chǎn)生改變的動力。

精神激勵(lì)，重振士氣

有句話說得好，不差錢的員工最難管理。企業(yè)中的老員工往往不能為錢所動，要讓他們主動求變，跳出職場“沉淀層”，很多時(shí)候還要依靠精神上的激勵(lì)。

充分給予老員工參與權(quán)和決策權(quán)。

決策和執(zhí)行本為一體。但在大多數(shù)企業(yè)，決策和執(zhí)行卻是截然分開的——決策者不執(zhí)行，執(zhí)行者不決策，這也是很多制度難以順利推行的原因。

老員工難管理，因?yàn)樗麄兩钪O公司規(guī)則，在執(zhí)行制度時(shí)往往是“上有政策，下有對策”。如果管理者不只把老員工當(dāng)成執(zhí)行者，還讓他們參與決策，他們的智慧就會釋放出來。

建立內(nèi)部選拔機(jī)制，打通職業(yè)生涯通道

每個(gè)人都是有需求的，沒人能做到無欲無求。所以，HR要結(jié)合馬斯洛的需求理論，從老員工的需求點(diǎn)切入，對癥下藥才能收到良好的效果。

當(dāng)企業(yè)處于快速發(fā)展和轉(zhuǎn)型期時(shí)，HR應(yīng)站在戰(zhàn)略高度，積極地與老板溝通，對內(nèi)部晉升機(jī)制進(jìn)行合理設(shè)計(jì)，科學(xué)規(guī)劃資深人才的人才庫和成長發(fā)展計(jì)劃。對于一些有進(jìn)取心和成就欲望的老員工，要特別為他們留意公司現(xiàn)有平臺上的發(fā)展機(jī)會，避免他們因?yàn)榈貌坏綍x升或不被重用而意志消沉。

給予老員工更多的職業(yè)關(guān)注，幫助老員工持續(xù)成長

一個(gè)人一旦失去他人的關(guān)注和認(rèn)同，也就失去了前進(jìn)的動力和繼續(xù)奮斗的激情。即使是從業(yè)多年的老員工，也會本能地追求關(guān)注度和認(rèn)同感。因而，在老員工迎來職業(yè)平淡期后，管理者及HR對其職業(yè)生涯的再規(guī)劃就顯得尤其重要。

事實(shí)上，許多企業(yè)管理者和HR都將視線聚焦在新員工身上，培訓(xùn)教育、項(xiàng)目拓展等機(jī)會無一不是落在新員工身上，老員工漸漸無人問津，其結(jié)果就是業(yè)務(wù)水平停滯不前，工作熱情悄然泯滅。管理者和HR要增加對老員工的關(guān)注度，最重要的體現(xiàn)，就是使老員工的工作能得到及時(shí)的反饋、鼓勵(lì)、肯定。這就需要多種渠道的及時(shí)溝通，需要運(yùn)用即時(shí)激勵(lì)的方式。當(dāng)員工做得好時(shí)及時(shí)肯定，當(dāng)員工做得不好時(shí)及時(shí)指導(dǎo)，對老員工的想法多些認(rèn)同。

無論是刷新工作內(nèi)容的輪崗機(jī)會，還是可能的晉升機(jī)會，HR一定要結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要，幫助老員工梳理發(fā)展機(jī)會，更新職業(yè)目標(biāo)，為老員工的職業(yè)發(fā)展增值。通過積極的溝通和輔導(dǎo)，讓老員工在新鮮變化和壓力挑戰(zhàn)中重拾自信，爆發(fā)出能量和才智，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與個(gè)人增值雙贏。