在公司層面上激勵員工

許多公司的管理者都意識到，讓員工分享公司的經(jīng)營成果，是激勵員工、鼓勵他們參與管理的有效措施之一。美國西南航空公司是航空業(yè)第一家推行利潤分享計劃的公司，員工可以將自己通過利潤分享得到的獎金的四分之一購買公司股票，公司也會定期為員工提供財務(wù)和業(yè)績數(shù)據(jù)。結(jié)果是，這家公司破紀(jì)錄地8次獲得本行業(yè)的三冠王：行李丟失最少、旅客投訴最少、航班準(zhǔn)點(diǎn)率最高。員工通過自己的努力獲得了企業(yè)與個人發(fā)展的雙贏。

雖然在企業(yè)管理上，中國落后于西方，但在清朝末年的商號經(jīng)營中，也閃爍著同樣智慧的火花。山西商人喬致庸在改革"復(fù)字號"的經(jīng)營體制時，也使用"紅利"。他的做法是破除以往只有"掌柜"，也就是今天的店長，在生意里頂著一份身股，享受到四年賬期可以領(lǐng)一份紅利的制度，破天荒決定給所有伙計（員工）也頂一份身股，這使得他旗下的員工向心力凝聚，還吸引了其他商號中能干的人士前來投奔，這樣，商號在擴(kuò)大經(jīng)營前，就獲得了優(yōu)良的人才儲備。

在團(tuán)隊層面上實(shí)施激勵

成功的團(tuán)隊都洋溢著一種積極的精神，吸引所有的成員通力合作、為共同的目標(biāo)努力。在國際通信市場上，華為作為中國民族企業(yè)，最先被認(rèn)為是低品質(zhì)、低價值產(chǎn)品廠商，并不被歐美市場的運(yùn)營商看好。然而，他們憑借強(qiáng)大的團(tuán)隊精神--團(tuán)結(jié)和奉獻(xiàn)，創(chuàng)造了自己的核心競爭力，贏得了如沃達(dá)豐、英國電信等世界頂級運(yùn)營商的青睞。華為創(chuàng)造了讓對手心寒的速度，華為從簽合同到實(shí)際供貨只要四天的時間。

在華為公司，各事業(yè)部每年評選的最佳團(tuán)隊獎一直被員工認(rèn)為是最高榮譽(yù)，因?yàn)楂@獎不僅意味著個人業(yè)績受到肯定，也預(yù)示著自己的團(tuán)隊精神獲得整個公司的認(rèn)可，在公司未來的發(fā)展中擁有更多的機(jī)會。

在個人層面上激勵

懂得欣賞員工的公司，常常鼓勵員工在工作中獨(dú)立自主。美國微波通訊公司鼓勵員工積極行動，獲得成長，首席執(zhí)行官說："在我們公司，從不開除犯錯誤的員工，而是開除那些從不犯錯誤的員工。"

信任并授權(quán)于員工獨(dú)立處理問題。查帕拉鋼鐵公司的員工可以自由使用公司的錢和材料改進(jìn)工作程序，例如兩名維修工人僅花了6萬美元購買了工作所需部件，制造出一臺用于捆扎鋼筋棍的機(jī)器，他們總共為公司節(jié)省了20萬美元。

信任和鼓勵的力量有時候遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過金錢，因?yàn)樗寙T工感到自己獲得了尊重，能力得到了認(rèn)可和賞識。每個員工都有實(shí)現(xiàn)個人價值的強(qiáng)烈愿望，經(jīng)理人善于欣賞和認(rèn)可員工，正是對他們的最好激勵。