曾任麥肯錫日本分公司首位專職人力資源部長的伊賀泰代在《錄用標(biāo)準(zhǔn)》一書中指出，在麥肯錫，“解決問題的技巧”和“解決問題的領(lǐng)導(dǎo)力”都是同樣重要的專業(yè)。

團(tuán)隊(duì)中無論是誰，都應(yīng)該要有領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)

所謂“解決問題的領(lǐng)導(dǎo)力”，是指一個(gè)人懂得用更高、更不同的角度來看問題，從問題定義開始，然后與相關(guān)人員溝通討論、腦力激蕩，讓思考更加深化，一起追求更高品質(zhì)的答案。不管頭銜是不是專案經(jīng)理，都要能像專案領(lǐng)導(dǎo)人一樣勇于當(dāng)責(zé)，“知道該做必要的事，達(dá)成小組使命”。

伊賀強(qiáng)調(diào)，有了這種領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)，一個(gè)人才會(huì)把“做出成績”的重要性，放在“自己的意見獲得采納”之上。就算身為菜鳥，也會(huì)勇敢提出自認(rèn)為對(duì)的主張；身為專案經(jīng)理，如果覺得年輕成員的意見更好，也會(huì)愿意舍棄自身想法；只要有人質(zhì)疑任何事，每一個(gè)了解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的人，都會(huì)站出來說服大家。

“這樣的團(tuán)隊(duì)力量，絕對(duì)比『一人領(lǐng)導(dǎo)，眾人協(xié)助』的小組來得優(yōu)異。”伊賀認(rèn)為，雖然專案經(jīng)理是最終的決策者，但是全體成員如果都能夠以“我就是領(lǐng)導(dǎo)者、我就是最終決策者”的角度來思考和行動(dòng)，就不會(huì)出現(xiàn)偏頗或缺乏整理思維的提議，或是理論上可行、實(shí)際上行不通的無謂堅(jiān)持。

3個(gè)方向激發(fā)工作動(dòng)機(jī)，每個(gè)成員都會(huì)付出全力

領(lǐng)導(dǎo)者為了讓部屬或小組成員真的依據(jù)計(jì)劃動(dòng)起來，有贊美、激勵(lì)、恫嚇、強(qiáng)求、指導(dǎo)、鼓舞、獎(jiǎng)賞等各種方法可以采用。在1993年加入麥肯錫、促成公司轉(zhuǎn)型的馬文·鮑爾（Marvin Bower）從他律性到自律性的高低，列出8種“命令、懲罰、鼓勵(lì)、獎(jiǎng)酬、激發(fā)動(dòng)力、承諾、當(dāng)責(zé)與領(lǐng)導(dǎo)思維”，其中生產(chǎn)力最高的就是“激發(fā)動(dòng)力”。

想激發(fā)員工的工作動(dòng)力，領(lǐng)導(dǎo)者就要讓員工愛上工作。做法上，領(lǐng)導(dǎo)者必須給予員工以下3點(diǎn)誘因：

1.給予工作上的自主決策權(quán)

專案經(jīng)理如果能夠透過授權(quán)，給予小組成員在達(dá)成目標(biāo)上的自主權(quán)，部屬就會(huì)更樂意發(fā)揮所長，將所負(fù)責(zé)的專案內(nèi)容視作是自己的目標(biāo)，全力以赴去達(dá)成。

2.以成果為基礎(chǔ)的晉升機(jī)會(huì)

公正的報(bào)酬制度與以成果為評(píng)量基準(zhǔn)的晉升機(jī)會(huì)，可以讓部屬對(duì)于投入工作所做的犧牲與投入，感覺有所回報(bào)。鮑爾表示，這是一個(gè)很重要、也非常明確的工作誘因，尤其是優(yōu)秀的人才常常會(huì)希望得到標(biāo)準(zhǔn)以外的獎(jiǎng)賞。因此，把晉升機(jī)會(huì)與專案達(dá)成進(jìn)行適當(dāng)連結(jié)，可以激勵(lì)部屬工作的動(dòng)力。

3.從中能得到充實(shí)的成就感

鮑爾引用前福特汽車副總裁班·米爾斯（Ben Mills）的話指出，“對(duì)一個(gè)人來說，最強(qiáng)的動(dòng)力就是完成了某件可以夸耀的事。”成就感的來源，不只是完成某個(gè)大案子，可以得到晉升機(jī)會(huì)或高額獎(jiǎng)賞，而是完成了一個(gè)有挑戰(zhàn)性的工作，從中獲得“自我突破”與“別人欽佩”的榮譽(yù)感。這種從工作中而生的社會(huì)價(jià)值，才能真正吸引人才留下。