中層管理者說：“這幾年感覺特別累，老板交辦一些事，因為他時間有限，只說了個大概。我下去做了幾天，向老板一匯報，發(fā)現(xiàn)和老板想要的不一樣，又要重新弄。挨一頓訓(xùn)不說，事情給耽誤了。”還有這樣說的：“感覺老板的想法變化很快，有些事情我們都跟不上。是按他當(dāng)初的想法做的，但匯報的時候，他可能已經(jīng)變了，也能理解是環(huán)境變化太快，但總這樣效率很低，沒有成就感。”

但我從老板那里聽說的可不是這么回事。有老板說：“我這個企業(yè)這幾年發(fā)展慢，就是因為我下面人的執(zhí)行力出了問題。我有很多想法，可下面的人接不住。”有些老板說：“有些事情，我已經(jīng)給他說的很明白了，可還是不會做。上次的一個業(yè)務(wù)機(jī)會，下面人又沒有弄成。不是我不相信他們，但確實有很多事都不敢交給他們辦，執(zhí)行力不行。”

又是“執(zhí)行力”！有關(guān)執(zhí)行力的培訓(xùn)課程已經(jīng)到處都是，可企業(yè)里的“執(zhí)行力”似乎還是不夠。這是為什么呢？

要弄明白這個問題，我們必須先從下面這張圖說起：

一個組織的運(yùn)行，主要是解決好橫向和縱向兩個維度的事情。橫向是流程與協(xié)作的問題，這是因為專業(yè)分工后，要“分工不分家”，互相配合；縱向要解決好權(quán)責(zé)與管控的問題，管理分層后，要考慮授權(quán)的問題，要收放有度，才能維護(hù)業(yè)務(wù)與風(fēng)險的平衡。這兩個維度的事情處理的好，這個組織就是有效率，反之亦然。因此，我們說，看一個企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)行情況、組織運(yùn)行健康與否，看這兩個維度就行了。

中層的do與plan

在縱向上，我們通常會分出高層、中層和基層。對一個企業(yè)來說高層大多是有創(chuàng)意、有想法（idea）。例如一個老板去上了EMBA，回來就把質(zhì)量部門經(jīng)理叫過來說：“我們公司的質(zhì)量管理有問題，沒管好，你去解決一下。”盡管這位中層一頭霧水，但也不敢多問，就去做（do）了。

最后出個報告，老板說：“不對，你怎么想的這么低呢？”質(zhì)量部經(jīng)理就會很郁悶。應(yīng)該說他是“執(zhí)行力”很強(qiáng)的，但事情沒有做好，主要原因是沒有做計劃（plan）。一開始沒有定目標(biāo)，界定什么問題，查什么，怎么查。這個計劃更沒有和老板溝通，出來的結(jié)果很容易南轅北轍。對于一個業(yè)務(wù)機(jī)會，也是這樣。

為什么呢？在企業(yè)成立初期，一般是老板親自帶著幾個人從業(yè)務(wù)或某個產(chǎn)品開始做，這時沒有分那么多的層級，往往是老板親自指揮，縱向上只是分為兩層——高層和執(zhí)行層。不知不覺中，公司發(fā)展壯大，老板精力有限，開始把一部分管理職能分化出來，形成了中層，這些中層是企業(yè)慢慢變大才有的，往往也是從執(zhí)行層里面挑出來的。

這時候領(lǐng)導(dǎo)在Idea上依然像以前一樣能找到大方向，能識別藍(lán)海。但是企業(yè)的中層是從一線鍛煉出來，跟著企業(yè)成長起來的，還沒有脫離原來的思維習(xí)慣，他們更偏重于Do，給他們明確的東西去搞定沒有問題，不管是內(nèi)部管理還是去外面和客戶喝酒等，中間的規(guī)劃環(huán)節(jié)就沒有人接得上。所以這個規(guī)劃（plan）的差距就是這樣產(chǎn)生的。

其實還是那幫人，執(zhí)行的意愿是沒問題的，只是當(dāng)企業(yè)大了以后，老板在慢慢往上走，與具體的業(yè)務(wù)越來越遠(yuǎn)，要不斷創(chuàng)新，拓展企業(yè)的經(jīng)營邊界，變得很有想法。但只能大概說說要干個什么事，具體怎么做也不一定清楚，沒時間想太細(xì)了。中層保持既有的執(zhí)行思路，聽到老板的一個想法，甩膀子就開干直接沖到實施層面Do了。

這中間就差了一個環(huán)節(jié)——Plan，沒有人去了解得更詳細(xì)，去論證，去做規(guī)劃，就很有可能南轅北轍。這個中間的差距越來越大，從而造成了脫節(jié)。因此，其實不是下面人的執(zhí)行力出了問題，而是在企業(yè)變大以后，內(nèi)部組織和外部界面復(fù)雜起來，要想執(zhí)行好一件事，必須事先要先做了一下規(guī)劃（Plan）才行。這也就是所謂的“謀定而后動”、“磨刀不誤砍柴工”。

具體一點，這個Plan就是企業(yè)的年度經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算、人力資源規(guī)劃、周（月）工作計劃、項目管理制度、新產(chǎn)品立項論證等等這些管理體系的建立，完成公司內(nèi)部Plan的作用。正基于此，我這幾年在給企業(yè)提供咨詢服務(wù)時，往往會從為客戶建立計劃管理體系入手。

我們不妨來看看管理的職責(zé)：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。所以作為管理者首先要學(xué)會做計劃，就是要把人組織起來，把人和資源協(xié)調(diào)起來，組織一幫人做事，別等上面給組織規(guī)劃好了，中層只用去跑腿，那就是還僅僅是個執(zhí)行者，不是管理者。在這個過程中，中層不僅組織好了，還要領(lǐng)導(dǎo)、鼓勵大家，掌握隊員的情緒。當(dāng)然作為中層管理者還要進(jìn)行風(fēng)險的控制、時間的控制、進(jìn)度的控制、資金的控制。這就是管理的能力，管理的責(zé)任。

所以說中層要完成從士兵到連長的轉(zhuǎn)變，應(yīng)該不僅僅自己會干，還要教會下面的人干，帶著下面的人干。連長面對一場戰(zhàn)斗的時候應(yīng)該是這樣的：“你們3個從那邊包抄，你們3個從那邊佯攻，最后剩5個，我?guī)е?，打過去。”并且在這個過程中連長僅僅自己的槍法很準(zhǔn)是不夠的，還要教會隊員會打槍，不然等到打仗的時候，下面人會拖后腿。

所以對中層來說不是執(zhí)行力出了問題，而是要做從士兵到連長的轉(zhuǎn)變，學(xué)會從執(zhí)行者變成設(shè)計者或者規(guī)劃者。這個設(shè)計包括：我的部門要做那幾件事？我的職責(zé)定位是什么？我的崗位架構(gòu)是什么樣的？我準(zhǔn)備招幾個人？都是什么要求的？做什么職責(zé)分工？未來怎么培養(yǎng)？這些都是在做規(guī)劃，這是組織和崗位的規(guī)劃。

具體到工作計劃，我明年做哪幾件事？這也是在做規(guī)劃。中層管理者應(yīng)該去設(shè)計你的體系怎么管理。比如質(zhì)量體系怎么搭建，生產(chǎn)怎么規(guī)劃，車間人員、產(chǎn)能、效率怎么提升，流程怎么優(yōu)化，工藝怎么優(yōu)化等等。這都是規(guī)劃的范圍。

有了高層的想法（idea），有了中層的規(guī)劃設(shè)計（plan），再加上企業(yè)本就存在的執(zhí)行能力（do），做起一件事來，才能夠各方力量協(xié)調(diào)一致，無往而不利。

管人與管事

我們也可以從另外一個角度談這個問題。

什么是管理？簡單地說，管理就是管人和理事。理事就是把事情解決掉，這需要的是專業(yè)能力、業(yè)務(wù)能力，即解決問題的能力，一個人就能把事情搞定。某種程度上簡單定義為智商，你只要智力夠，會學(xué)好學(xué)，就能攻克難關(guān)。但是管理還有管人的職能，它要的是情商，要的是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理能力。所以管理是要人和事必須都要考慮的一種職責(zé)要求。這是一種很大的變化，所以可能管人比理事還要多。

管理學(xué)中還有一個詞是領(lǐng)導(dǎo)，什么是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)袖和導(dǎo)師。這是什么意思呢？領(lǐng)袖指的是在文化和精神層面必須能夠以身作則，道德模范，或者嚴(yán)格要求自己。在精神、職業(yè)素養(yǎng)、價值觀各個方面能夠為人師表，叫做領(lǐng)袖，一定是有點精神層面的概念。

同時還是導(dǎo)師，導(dǎo)師就是能指導(dǎo)下屬，教下屬怎么干。領(lǐng)導(dǎo)就是這樣一個人，在人格魅力和精神層面能給下屬做標(biāo)桿和榜樣，能帶動團(tuán)隊文化；同時還不是高高在上，還能挽起袖子指導(dǎo)下屬干工作。所以說作為管理者，如果把人和事管好算是好的管理。但是要想成為好的領(lǐng)導(dǎo)，一定要在文化層面能給員工帶來精神上的積極作用。

作為中層管理者承擔(dān)著上傳下達(dá)的任務(wù)，是公司的脊梁，是絕對的中堅力量。中層對公司來說毫無疑問是最重要的、最寶貴的，是公司的核心人才。中層管理者是否能從一個執(zhí)行者變成一個規(guī)劃者、從士兵到連長，從管理者變成領(lǐng)導(dǎo)者，這是一個企業(yè)組織效率能否提升的真正關(guān)鍵。