從廣義角度講，企業(yè)的招聘渠道可分為內(nèi)部招聘與外部招聘。隨著外部招聘的難度與成本的增加，很多企業(yè)開始更多青睞于內(nèi)部招聘。這樣，一方面可以傳承 企業(yè)文化 、鼓舞員工士氣、培養(yǎng)人才梯隊(duì)，另一方面也可以降低招聘風(fēng)險(xiǎn)、節(jié)約招聘成本、縮短工作磨合期。雖然內(nèi)部招聘有諸多優(yōu)點(diǎn)，然而操作不慎，就有可能使企業(yè)陷入狼狽和艱難的境地。如何規(guī)避內(nèi)部招聘的弊端，讓其真正發(fā)揮優(yōu)勢，讓企業(yè)得到發(fā)展的同時(shí)，給員工一個(gè)自由選擇的空間呢？

　　內(nèi)部招聘，方式多樣

　　內(nèi)部招聘從方式上來看主要包括：提拔晉升、工作調(diào)配、工作輪換、內(nèi)部公開招聘等，這些方式各有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際需要有選擇地進(jìn)行搭配使用。

　　內(nèi)部招聘的“沼澤地”

　　內(nèi)部招聘雖然有很多益處，但部分企業(yè)在實(shí)施內(nèi)部招聘時(shí)，由于缺乏應(yīng)有的重視與周全的規(guī)劃，在操作時(shí)往往容易走進(jìn)“沼澤地”，而主要的誤區(qū)表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

　　“拔苗”難以助長

　　某企業(yè)總經(jīng)理李某從國內(nèi)某知名高校招聘了高材生小王擔(dān)任其秘書，由于這個(gè)年輕小伙子親和力強(qiáng)、反應(yīng)敏捷、口齒伶俐，且文字功底好，文秘工作做得十分出色，深得李某喜愛。兩年后，李某認(rèn)為該給小王一個(gè)發(fā)展的機(jī)會，于是把他任命為公司 人力資源 部經(jīng)理，屬下有十多位員工。誰知在半年內(nèi)，先后有三個(gè)下屬離職，部門工作一片混亂，業(yè)務(wù)部門對人力資源部也抱怨頗多。原來小王從學(xué)校直接到企業(yè)擔(dān)任高管秘書，并不熟悉基層業(yè)務(wù)，從未從事過管理工作的他與同級、下屬的溝通方式很不到位，決策理想化，讓下屬都覺得非常難受；同時(shí)，他個(gè)人認(rèn)為工作只需向總經(jīng)理匯報(bào)，推行人力資源政策時(shí)沒有必要征求業(yè)務(wù)部門的意見，于是，開展的一系列HR工作只會徒增業(yè)務(wù)部門的工作負(fù)擔(dān)卻收效甚微……在各種內(nèi)部壓力下，小王也引咎遞交了辭職信。

　　由此案例可見，總經(jīng)理任用小王擔(dān)任人力資源部經(jīng)理前缺乏全面、客觀的評估，其決策的基礎(chǔ)是建立在對小王的個(gè)人感情而非崗位要求上，這是風(fēng)險(xiǎn)極高的事情。企業(yè)在開展內(nèi)部招聘活動時(shí)，不能念及私情，堅(jiān)持“人職匹配”是最重要的原則。如果讓員工就職于一個(gè)與其才能不相適宜的崗位，不僅讓被任用者身心疲憊，抑制其才能的發(fā)揮，而且還會影響其職業(yè)生涯的發(fā)展。

　　“近親繁殖”嚴(yán)重

　　某醫(yī)藥 銷售 企業(yè)由于業(yè)務(wù)快速發(fā)展，迫切需要一批優(yōu)秀人才去管理全國各區(qū)域市場，公司總經(jīng)理吳某苦于無良才可用，又不放心讓外部人才擔(dān)任要職，于是讓自己最為信任的五位中高層管理人員（包括銷售副總經(jīng)理及各部門經(jīng)理）推薦內(nèi)部人才。這些中高層管理人員出于鞏固自身在公司內(nèi)地位的角度考慮，優(yōu)先推薦了自己的老部下以及在公司工作的親友共八人，吳某與這些員工簡單交談后就任命為區(qū)域負(fù)責(zé)人。誰知這些員工大部分缺乏管理才能，在遇到重要事情時(shí)往往依仗內(nèi)部關(guān)系去解決問題，而中高層管理人員也隨意干涉各區(qū)域的工作，導(dǎo)致公司內(nèi)形成多派系并立且“諸侯割據(jù)”的局面。其他內(nèi)部優(yōu)秀人才認(rèn)為公司只會把機(jī)會留給有關(guān)系的人，對公司逐漸缺乏信心，紛紛另覓良枝。吳某這時(shí)才意識到局面已失控，非常后悔自己種下的苦果。

　　由上可見，吳某過于信任部下推薦的人才，在評估人才時(shí)過于輕率，沒有充分將重點(diǎn)集中在客觀的因素上。內(nèi)部招聘極易引起內(nèi)部爭斗或近親繁殖的現(xiàn)象出現(xiàn)，表現(xiàn)突出的就是依靠關(guān)系來選拔人才，造成的惡果是留不住關(guān)鍵人才。另外，在未能在企業(yè)內(nèi)部招聘到合適人才的狀況下，應(yīng)該從外部招聘渠道尋求，決不能勉強(qiáng)為之。

　　核心員工流失

　　小張和小林同一天進(jìn)入了心儀已久的A公司采購部，兩人工作都非常出色，深得采購部經(jīng)理的認(rèn)可。一年后，由于公司業(yè)務(wù)擴(kuò)大，決定從企業(yè)內(nèi)部招聘一名采購部經(jīng)理助理，小張和小王在內(nèi)的五位員工都參加了競聘，結(jié)果經(jīng)過重重選拔，小張競聘成功，各方紛紛對小張進(jìn)行祝賀，卻忽略了小林的感受。兩個(gè)月后，小林應(yīng)聘上了競爭對手公司的采購部副經(jīng)理，A公司由此失去了一位得力的核心員工。

　　內(nèi)部招聘可以提高被提升者的工作士氣，然而如果不注意做好與相關(guān)利益人的溝通工作，在讓一部分人喜悅的同時(shí)，卻會使另一部分人陷入“士氣跌落”的狀態(tài)，甚至導(dǎo)致核心人才流失。因此，內(nèi)部招聘切勿只注意到競聘成功者高漲的工作熱情，也要注意到落選者的心理感受和工作表現(xiàn)。

　　業(yè)務(wù)迅速下滑

　　某企業(yè)計(jì)劃推動員工職業(yè)生涯規(guī)劃，讓每位員工都填寫職業(yè)發(fā)展規(guī)劃書，并大力推行輪崗計(jì)劃，目標(biāo)是每年讓20%的員工按照自身興趣輪崗到其他崗位。根據(jù)員工填報(bào)結(jié)果，很多員工都申請了跨部門輪崗，而大部分的部門主管都不同意員工跨部門輪崗，理由是部門內(nèi)原業(yè)務(wù)沒有合適的接替者。而人力資源部不顧阻力堅(jiān)決推行大范圍的輪崗，由于缺乏對輪崗人員的學(xué)習(xí) ，出錯率很高，客戶怨聲載道，公司業(yè)務(wù)迅速下滑。而部分輪崗人員在新崗位上出現(xiàn)嚴(yán)重不適應(yīng)的現(xiàn)象，又要求回到原部門工作，導(dǎo)致人力資源部處于進(jìn)退兩難的尷尬境地。

　　總結(jié)上述案例的教訓(xùn)，內(nèi)部招聘的首要原則應(yīng)是以業(yè)務(wù)需求為主，而不能使“輪崗”過于放任自流。比如公司可根據(jù)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展需要進(jìn)行指令性的員工內(nèi)部調(diào)配等。但是像案例中所述，不考慮業(yè)務(wù)需要，只考慮員工需求，大范圍開展內(nèi)部崗位輪換，是肯定要出問題的。所以，內(nèi)部招聘要仔細(xì)權(quán)衡，全盤考慮，樹立正確的理念，建立和完善相關(guān)的制度和機(jī)制，堵住一切可能導(dǎo)致內(nèi)部招聘失敗的源頭。

　　總體來說，內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)主要在于成本小、效率高、員工激勵性強(qiáng)、工作磨合期短等方面，而內(nèi)部招聘的弊端往往在于崗位有限，易造成內(nèi)部員工競爭，直接影響彼此關(guān)系甚至導(dǎo)致人才流失。另外，內(nèi)部招聘如果控制不好，易滋生內(nèi)部的“近親繁殖”、“團(tuán)體思維”、“長官意志”等現(xiàn)象，不利于企業(yè)的開放創(chuàng)新和茁壯成長。

　　五招為內(nèi)部招聘“保駕護(hù)航”

　　建立“人才蓄水池”，完善人才儲備機(jī)制

　　人才儲備機(jī)制是指企業(yè)基于降低 人力資源管理 風(fēng)險(xiǎn)的考慮，從企業(yè)內(nèi)部培育已有的人力資源，增強(qiáng)人力資源隊(duì)伍的數(shù)量和質(zhì)量的制度和措施。若企業(yè)較多采用內(nèi)部招聘的方式為相關(guān)職位提供合適人選，就一定要建立和完善自身的人才儲備機(jī)制；否則，內(nèi)部招聘將會進(jìn)入“無源求水，無米求炊”的尷尬境地。公司要不斷地在員工發(fā)展上進(jìn)行大投入，才能保證人才供應(yīng)。眾多國內(nèi)外知名企業(yè)，正是由于在內(nèi)部人才培養(yǎng)與人才儲備上都做了大量的工作，才使內(nèi)部招聘擁有“源頭活水”，支持了企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

　　例如，某企業(yè)建立了“內(nèi)部人才市場”，形成企業(yè)內(nèi)部“人才蓄水池”，員工如果對目前崗位不滿意，有崗位轉(zhuǎn)換的需求，可申請離開目前崗位，進(jìn)入“內(nèi)部人才市場”，重新接受公司價(jià)值觀與知識技能的學(xué)習(xí) 。而企業(yè)內(nèi)部所有部門的空缺崗位，都可以在“內(nèi)部人才市場”中發(fā)布招聘信息，進(jìn)入“內(nèi)部人才市場”的員工可以自由應(yīng)聘，但必須通過需求部門的面試后才能重新上崗，其面試標(biāo)準(zhǔn)與外部招聘是一致的。當(dāng)然，這些內(nèi)部員工也是有壓力的，因?yàn)樵谝欢ㄆ谙迌?nèi)沒有落實(shí)新的崗位， 薪酬 就會按一定的比例逐級降低。

　　詳細(xì)分析招聘崗位，確保內(nèi)聘公平、合法、經(jīng)濟(jì)

　　崗位分析是內(nèi)部招聘活動的基礎(chǔ)工作，也是做好內(nèi)部招聘的前提，它可為招聘提供選人依據(jù)，以及向應(yīng)聘者提供招聘崗位的任職要求。企業(yè)應(yīng)該明確空缺崗位的職責(zé)、任職資格及該崗位招聘所面臨的挑戰(zhàn)，并讓?shí)徫环治龅恼Z言趨向于大眾化，讓意向應(yīng)聘者能從中了解準(zhǔn)確的招聘要求，并與其自身情況進(jìn)行對比。這樣做可讓部分不符合招聘要求的應(yīng)聘者自行“篩選”，以節(jié)約招聘成本。

　　特別是在開展內(nèi)部公開招聘活動時(shí)，更需要明確應(yīng)聘該職位所必須具備的條件。有了這些硬性規(guī)定，并在選拔過程中持之以恒地堅(jiān)持，一旦員工存在異議提出申訴或訴訟時(shí)，才可以確保該招聘活動是公平競爭的，是符合國家政策法規(guī)的，同時(shí)也是節(jié)約內(nèi)部選拔成本的，從而保證內(nèi)部招聘活動的公平性、合法性和經(jīng)濟(jì)性。

　　及時(shí)開展配套學(xué)習(xí) ，確保人員快速適應(yīng)

　　部分企業(yè)認(rèn)為內(nèi)部招聘的員工沒有必要進(jìn)行上崗前的學(xué)習(xí) ，因?yàn)槠鋵ζ髽I(yè)的內(nèi)部環(huán)境已有較多的了解。但我們不能忽視部門之間、崗位之間的差異，內(nèi)部招聘的員工也可能面對新同事、新環(huán)境、新上司等，為其進(jìn)行必要的學(xué)習(xí) 仍然是HR不可或缺的一項(xiàng)重要工作。通過實(shí)施必要的學(xué)習(xí) ，有助于推動錄用者盡快融入新的崗位和組織中，縮短磨合期，從而降低企業(yè)的用人風(fēng)險(xiǎn)。

　　某企業(yè)集團(tuán)對所有內(nèi)部招聘的員工都有時(shí)間長短不一的學(xué)習(xí) 計(jì)劃，員工會接受與該崗位必備的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí) ，由該崗位前任職員或部門主管負(fù)責(zé)，同時(shí)他們還會被計(jì)劃 到各相關(guān)部門接受學(xué)習(xí) 并熟悉情況。特別是被提拔者，一般都有3-6個(gè)月的學(xué)習(xí) 期，這段時(shí)間會在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行流動性的學(xué)習(xí) 與溝通，在充分掌握內(nèi)部情況后才正式上崗工作，而正式任命則會在6-9個(gè)月之后。

　　精心設(shè)計(jì)內(nèi)聘流程，確保各方溝通到位

　　在內(nèi)部招聘的整體流程中，不僅要關(guān)注招聘信息發(fā)布的渠道，更要切實(shí)做好各方相關(guān)利益人的溝通工作。

　　首先，發(fā)布內(nèi)部招聘職位時(shí)，要確保信息發(fā)布渠道的廣泛性與多樣性，以便讓相關(guān)人員接收到該信息。選擇什么樣的形式和渠道發(fā)布招聘信息直接關(guān)系著招聘的效果。企業(yè)一般可采用在公司信息窗內(nèi)公布，或在公司內(nèi)部網(wǎng)站顯要位置連續(xù)性發(fā)布，或通過層級式管理渠道發(fā)布等方式。

　　其次，要給所有的應(yīng)聘者一個(gè)談話的機(jī)會。由于面試所有的應(yīng)聘者需花費(fèi)大量的時(shí)間，但并非每個(gè)應(yīng)聘者都需要進(jìn)行面試，所以，對不能參加面試的應(yīng)聘者也要給予一個(gè)談話的機(jī)會，告知其不能進(jìn)入面試的原因以及可以繼續(xù)努力的方向，這樣的反饋談話能夠幫助應(yīng)聘者平復(fù)心情。

　　再次，在內(nèi)部招聘錄用決策做出后，要區(qū)別對待應(yīng)聘者。此時(shí)的應(yīng)聘者通常分為兩大類：一類是應(yīng)聘成功者，即錄用者；一類是應(yīng)聘失敗者，即落選者。對成功錄用者需要給予祝賀及新崗位、辦公環(huán)境等相關(guān)方面的介紹，而對于落選者則應(yīng)和其分析落選的根源所在，解答其心理困惑，并對其今后發(fā)展給予深切的期望。切忌不聞不問，使落選者對此次招聘的誤解得不到及時(shí)的消除，從而產(chǎn)生擴(kuò)大化的負(fù)面情緒和影響。

　　最后，在內(nèi)部招聘中與員工直接主管的溝通至關(guān)重要。因?yàn)閮?nèi)部招聘的阻力往往來自其主管，處理不好極易使員工的職業(yè)發(fā)展“胎死腹中”。一旦員工被認(rèn)為是該崗位合適的人選，接下來的工作就是選擇何時(shí)將此消息告知該員工的直接主管。建議在內(nèi)部招聘過程中就與候選人的直接主管進(jìn)行充分而積極的溝通，而非在崗位變動完成后才讓候選人的直接主管獲悉。另外，企業(yè)需要開展對主管的管理類學(xué)習(xí) ，鼓勵他們讓員工在企業(yè)中獲得成長的機(jī)會，而非將人才“藏為己用”。

　　嚴(yán)格規(guī)范內(nèi)聘制度，構(gòu)建內(nèi)部人才選拔機(jī)制

　　從中長期來看，企業(yè)需要建立內(nèi)部人才選拔機(jī)制，樹立人才選拔的理念導(dǎo)向，明確各項(xiàng)內(nèi)部招聘工作的原則、流程與組織機(jī)構(gòu)，利用規(guī)范化的制度來對內(nèi)部招聘工作進(jìn)行管理，使內(nèi)部招聘真正發(fā)揮作用。

　　以海爾公司為例，海爾樹立了“以人為本”的用人理念，采取多種渠道多種形式聚集、培養(yǎng)、開發(fā)和使用人才。海爾除了從大專院校補(bǔ)充新鮮血液外，其主要管理人員是通過內(nèi)部選拔來獲得的。海爾信奉“人人是人才”的理念，堅(jiān)持“賽馬不相馬”的做法，給所有員工以機(jī)會，讓每個(gè)人都有權(quán)利公平參加競賽。大學(xué)生不受專業(yè)限制，可以在全廠范圍內(nèi)自由擇崗；員工可以直接與干部競爭上崗；干部可以不受部門限制自由選擇想去的地方。在具體操作上，海爾實(shí)行“公開招聘，競爭上崗”的“賽馬”規(guī)則，每個(gè)月由人力資源開發(fā)中心公布一次招聘崗位、招聘條件、工作目標(biāo)和招聘程序，符合條件的人員都可以參加競聘。海爾的內(nèi)部招聘機(jī)制以能否推動企業(yè)高速穩(wěn)定發(fā)展作為衡量人力資源工作成效的最終標(biāo)準(zhǔn)。

　　綜上所述，內(nèi)部招聘是一把雙刃劍，為了避免內(nèi)部招聘工作失效，企業(yè)必須構(gòu)建公平合理的內(nèi)部招聘政策與流程，并在整個(gè)實(shí)施過程中保持充分的溝通，將內(nèi)部招聘的功能和益處充分得到發(fā)揮，起到支持公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)發(fā)展的作用，同時(shí)讓員工獲得自由選擇的空間與實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的機(jī)會。