案例： 約翰是一家大型會計事務所的全球汽車事業(yè)部主管。由于近期負責汽車行業(yè)的 市場 營銷 總監(jiān)調(diào)職，他需要尋找一名接替者。公司決策把汽車行業(yè)的戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向亞洲，因為未來五至十年中，亞洲汽車業(yè)的增長將成為全球之最。因此，約翰想讓新的市場 營銷總監(jiān) 人選常駐中國，這樣他就能兼顧亞洲最大的一些汽車基地，如日本、韓國和中國等等。為此，約翰與全球市場營銷總監(jiān)及中國區(qū)的HR團隊一起在落實此事。一些獵頭公司推薦了幾位候選人，其中有兩位進入了最后一輪的面試。

兩位候選人在包括最后一輪在內(nèi)的所有面試中都表現(xiàn)出眾。約翰個人比較偏向其中一位在汽車行業(yè)已從業(yè)數(shù)十年的候選人，但又顧慮他只有業(yè)務開拓經(jīng)驗，卻沒有足夠的市場營銷經(jīng)驗。約翰的同事——全球市場營銷部總監(jiān)則青睞另一位有著豐富市場營銷經(jīng)驗技能并且在眾多專業(yè)服務公司中任職過的候選人，但他的汽車行業(yè)相關從業(yè)經(jīng)驗還不到一年。不過，全球市場營銷部總監(jiān)表示，公司醫(yī)療事業(yè)部的同類崗位也曾經(jīng)有過類似成功招聘的先例，當時聘請的市場總監(jiān)之前也沒有醫(yī)療行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗。

約翰清楚地知道在中國要找到合適的人才是多么的不易，尤其是一些高層領導的崗位。同時，約翰也明白如果公司聘用了錯誤的人選，又要付出多么大的代價。
 

通過領導力測評獲得人才洞察

在尋找市場營銷總監(jiān)的替代人選時，約翰需要確保決策優(yōu)良 績效 的管理能力架構和汽車事業(yè)部的戰(zhàn)略達成一致。第一步，約翰應該分析前一任市場營銷總監(jiān)的關鍵職責，確定繼任者是否需要執(zhí)行同樣的業(yè)務戰(zhàn)略，還是需要不同的能力和領導力來實現(xiàn)不同的業(yè)務戰(zhàn)略。

人事決策國際公司（Personnel Decisions International，簡稱PDI）大中華區(qū)董事總經(jīng)理萬凱威 (Paul 萬凱威) 博士認為，在擁有汽車業(yè)相關從業(yè)經(jīng)驗的候選人和擁有市場營銷相關職務經(jīng)驗的候選人中進行挑選時，約翰需要考慮候選者的特定經(jīng)驗和知識與勝任該職位所需要的能力之間有多大程度的關系。例如，如果約翰的戰(zhàn)略重點是和固定的大客戶群保持業(yè)務關系，那么汽車行業(yè)的工作參與經(jīng)驗顯然是不可或缺的。反之，如果約翰的戰(zhàn)略注重的是提升品牌知名度和加強企業(yè)內(nèi)外部溝通，那么可以擁有多年專業(yè)服務機構市場營經(jīng)驗的候選人可能是更適合該職位的人選。

另一方面，如果約翰的戰(zhàn)略重點是業(yè)務拓展，他需要比較通過市場營銷的平臺和通過汽車行業(yè)的特殊渠道來開拓新業(yè)務，那一個更有效。這一點強調(diào)了業(yè)務戰(zhàn)略與管理能力架構保持一致的重要性。在管理能力架構中，特定的經(jīng)驗或知識決策了個人實現(xiàn)職位目標的能力。同時，既然約翰和全球市場營銷總監(jiān)都在招聘過程中有各自不同的看法，那么這些重要的利益相關方就當前業(yè)務戰(zhàn)略下，市場總監(jiān)崗位所需要達到的能力達成一致意見，也是至關重要的一點。

為了盡可能實現(xiàn)成功招聘，優(yōu)秀的一些公司往往會先根據(jù)績效模塊開發(fā)出在管理能力架構的指導下進一步界定績效模塊，績效模塊（見下圖）展現(xiàn)了個人成功實現(xiàn)這些績效成果所需要的能力。最初，招聘經(jīng)理就要確認應聘候選人所需要實現(xiàn)的績效成果（和 企業(yè)戰(zhàn)略 一致），而績效模塊的最高層則是完成這些績效成果所需要的一系列管理能力。隨著時間的推移，候選人不斷獲得經(jīng)驗和知識（這兩者是中層的績效模塊），可以確保他們展示出所需要的那些管理能力。而確保這些經(jīng)驗積累的正是位于績效模塊底層的一些更基礎的要素，如智力因素因素與思維能力、性格特質(zhì)特質(zhì)、激勵因素與價值觀。

圖表：績效模塊

萬凱威博士說：“這種架構能提供一種系統(tǒng)的方法幫助他們確定真正的職位目標，之后再來研究如何實現(xiàn)這個目標。”

公司可以使用各種領導力測評工具來進一步了解應聘候選人從事目標崗位的資格以及擔任更高崗位的潛質(zhì)，至于使用哪種領導力測評工具則要看三個方面的內(nèi)容：你的測評重點是什么？你希望測評的精確程度有多高？ 你能夠投入的資源有多少？
 

第一個考慮因素是：你在追求什么？你是在尋找一個準備就緒，第一天就能馬上上任的管理者嗎？而如果你是在尋找有良好潛質(zhì)可以勝任中層領導的 經(jīng)理人 員，顯然問題就截然不同。萬凱威 博士認為： “當你更重視應聘候選人的潛力時，你需要考慮一些績效表現(xiàn)的基本要素，如他們是否有合適的才智、性格特質(zhì)特質(zhì)、激勵因素或價值觀，這些是后天比較難開發(fā)的。”當公司希望有堅實的人才基礎，尤其當公司試圖在內(nèi)部培養(yǎng)人才時，這些公司往往能夠味可塑之才提供他們所需要的經(jīng)驗和知識。這種人才發(fā)展規(guī)劃是建立在能夠造就可塑之才的各種因素之上的。

萬凱威 博士表示：“在開始考慮如何領導力測評人才時，確定追求的績效模塊決策了所要使用的領導力測評工具。”有關智力因素、性格特質(zhì)、激勵因素、價值觀的測試解決方案有助于了解候選人的潛力，但卻不是領導力測評其能力資質(zhì)和入職就緒度的最佳方法，這些必須在商業(yè)情境模擬和領導力行為面試中加以觀察。

第二個問題是：你需要領導力測評達到怎樣的精確程度，而領導力測評的高精準度的重要性又有多高？在招聘一些關鍵的戰(zhàn)略性職位時，尤其是那些掌控巨額預算或者作出重大業(yè)務決策的主管職位時，擁有多種方法的領導力測評中心可以為招聘企業(yè)提供清晰全面的思路。商業(yè)情境模擬可以有效地評估管理能力，并對面試獲得的信息作出補充。因為在面試中，候選人的溝通技能會干擾對所需管理能力的準確評估。其它的工具包括簡歷核查，以確認候選人的經(jīng)驗和知識，以及對認知能力、經(jīng)驗、知識和個性的各種測試。“領導力測評中心使用多種工具，通過多種手段來觀測多種因素，然后當大家在討論候選人時，你就可以自信地對每個績效模塊進行發(fā)言” 萬凱威博士表示。

PDI在過去四十年中充分利用了領導力測評中心，并已經(jīng)建立起了全球經(jīng)理人的一套標準。有了這套標準，可以幫助中國的招聘經(jīng)理建立這樣的信心：他們可以將招聘候選人與全球各地同類職位的經(jīng)理人進行橫向比較。利用該基準，我們發(fā)現(xiàn)中國的一線經(jīng)理們在整體能力上并不遜于世界各地的一線經(jīng)理人，甚至在某種程度上中層經(jīng)理也毫不遜色。然而，在資深的中層到高層的崗位中，中國的企業(yè)領導者和全球各地的經(jīng)理人相比，在跨國 企業(yè)管理 所必須的能力方面往往有所欠缺。這個發(fā)現(xiàn)突顯了約翰以及許多希望在中國大展拳腳而不斷尋找資深合格管理者的其它組織所面臨的挑戰(zhàn)。

最后一點就是你愿意而且能夠投入的成本和時間為多少？關鍵的職位需要高額的投入，這點和一些需要即刻填補的初級職位有所不同，這些職位就算招聘不當，也不至于造成太大的損失。對于一些初級職位而言，能力資質(zhì)面試以及基本的簡歷核查可能已經(jīng)足夠。但是，考慮到職位的重要性以及聘用失敗造成嚴重經(jīng)濟損失，對于中高層管理職位的招聘，額外投資于領導力測評中心可以確保在信息充分的情況下胸有成竹地做出人才決策。

最終，績效模塊的選擇方法可以確保實現(xiàn)成功的入職流程。在中國，像約翰這樣的招聘經(jīng)理往往挑選的候選人并不能完全達到就任職位所需要的各種能力要求，但他們還是需要作出招聘決策。在這樣的情況下，準確了解個人在績效模塊所處的不同位置可以幫助企業(yè)建立個性化的入職流程，有助于他們彌補差距，更快地勝任工作。中國人才匱乏，使用該方法可以減少應聘候選人在令人失望的入職流程后，離開崗位所造成的巨大風險。

“的確，在中國招聘所面臨的最常見的問題之一，且在中層到主管層之間，尤其嚴峻，就是缺乏有能力、有經(jīng)驗并可以立即上手就位的人才，” 萬凱威博士最后表示，“在這樣的環(huán)境中，招聘方面表現(xiàn)優(yōu)異的公司可以積極積累經(jīng)驗，使招聘流程透明化，這樣企業(yè)和個人都會從中受益”。因此，使用明晰的績效模塊方法可以幫助企業(yè)、招聘經(jīng)理和候選人共同明確實現(xiàn)成功招聘的重點所在。

管理工具：提高招聘的成功率

步驟1： 確認企業(yè)的特殊需求

像PDI這樣的領導力咨詢機構往往會協(xié)助企業(yè)確認他們目前的企業(yè)環(huán)境、整體氛圍、商業(yè)目標、未來挑戰(zhàn)（如快速增長和收購）以及預期的行業(yè)和市場變化。這些重要的信息可以用來確保未來的管理者能夠符合這些戰(zhàn)略目標。

步驟2： 確定崗位要求

領導力測評流程應該針對企業(yè)內(nèi)特定管理崗位的挑戰(zhàn)和要求。領導力咨詢公司會先與招聘經(jīng)理或企業(yè)的HR團隊進行溝通，了解他們的這些要求。整個流程將評估勝任該職位的管理者所必需具備的技能和經(jīng)驗。

步驟3：利用選擇領導力測評預測未來表現(xiàn)

領導力測評流程包括候選人背景面試，以了解候選人的從業(yè)歷史和取得的成績；針對性格特質(zhì)、管理能力和領導風格的測評，以及利用商業(yè)情境模擬，由候選人來解決在管理職位中可能會面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)（包括管理并指導下屬；向主管提出戰(zhàn)略計劃；從眾多復雜的業(yè)務中開發(fā)商業(yè)計劃）。

領導力測評流程旨在確保招聘參與者都能有一次積極有益的經(jīng)歷，既能凸顯招聘企業(yè)的招聘流程完善，又能強調(diào)說明了企業(yè)雇傭最出色人才的決心。 候選人能在一個公正的流程中展示其各方面才能。

步驟4：反饋意見與建議

企業(yè)往往能在24小時內(nèi)收到口頭反饋意見和一份測評報告，其中的信息有助于企業(yè)做出自信的人才決策。企業(yè)會收到有關每個候選人資質(zhì)情況和職位合適度的精簡匯報，其中包括領導力測評工作的有效性和可能的誤差，并為招聘企業(yè)提出招聘建議。企業(yè)也可以在流程結束時要求一份詳盡的書面報告。

步驟5：為候選人提供反饋信息及入職幫助

所有的候選人都能得到他們各自領導力測評結果的反饋，其中包括一些關鍵的個人發(fā)展需求。對那些被聘用的候選人，領導力咨詢機構可以集中提供入職幫助，諸如他們適應新崗位的程度、未來的發(fā)展需求和能幫助候選人盡快適應崗位的一些策略。