幾年前，我為一個(gè)航空公司做空勤人員激勵(lì)的項(xiàng)目。負(fù)責(zé)人跟我說，越漂亮的空姐，越容易管，因?yàn)樗齻兪钦衅高M(jìn)來的；其他渠道進(jìn)來的空姐，管理起來就比較麻煩。其實(shí)做HR挺不容易，在企業(yè)里面既要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，又要受到很多因素的制約。而制度的建立、體系的建設(shè)、文化的創(chuàng)立，恰恰是能夠使我們更好的脫離走后門、遞條子、打招呼這樣的煩心事，最終把我們的精力用到提高企業(yè)競爭力的最有效的方面去。

　　——王憲亮語

　　■  整理/ 寧月玲

　　企業(yè)內(nèi)部的持久戰(zhàn)

　　外部的宏觀環(huán)境對(duì)企業(yè)可能會(huì)造成長遠(yuǎn)影響，反映經(jīng)濟(jì)狀況的重要指標(biāo)之一的幾個(gè)指數(shù)現(xiàn)在都可謂是“跌跌撞撞”地沒完沒了，衰退也似乎成了持久戰(zhàn)。日經(jīng)指數(shù)從1988年開始膨脹的三萬多點(diǎn)的指數(shù)到現(xiàn)在的一萬，這衰退持續(xù)了將近20年的時(shí)間，跌得豈止是一個(gè)“慘”字就能形容！ 如果我們自己作為股東進(jìn)行投資的話，20年前的2萬、3萬降到這個(gè)水平，并且仍然看不到任何反彈的希望，那就必須從長計(jì)議如何度過難關(guān)。

　　與此相對(duì)的是，在企業(yè)微觀環(huán)境之內(nèi)，探討研究我們的制度、理念和 企業(yè)文化 等一系列的做法，也是需要相當(dāng)大的投資和耐心的。 人力資源 所要做的是從長遠(yuǎn)的角度來思考我們?nèi)绾翁岣咂髽I(yè)競爭力，而不僅僅關(guān)注靈巧、方便的激勵(lì)措施，正確的做法是從中建立一種適用與本企業(yè)的可持續(xù)的舉措。

　　才難，不其然乎？

　　各企業(yè)肯定也在思考，如何在全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩、金融危機(jī)狀況下，采取有效措施改善公司的經(jīng)營情況。這是麥肯錫的研究結(jié)果，考察的是企業(yè)在采用削減運(yùn)營成本、尋找并購機(jī)會(huì)、重組等方法在危機(jī)中改善經(jīng)營(見圖一)。其中在“去雇傭平常無法招聘到的人才”中，我們把黃色部分全加起來，也就是說有56%的公司認(rèn)為，他們?cè)谶@個(gè)階段能招攬到過去招不到的人才，這說明這項(xiàng)舉措是成功的。

　　對(duì)照這個(gè)圖，我們可以看看自己的企業(yè)在這場危機(jī)中在做些什么，我們HR又起到了哪些作用。公司在業(yè)務(wù)拓展、新產(chǎn)品發(fā)布、降低成本等很多的工作上都與人力資源工作緊密相關(guān)，甚至我們找不到一個(gè)與人力資源無關(guān)的事。

　　企業(yè)業(yè)績離不開關(guān)鍵人才的作用，但有才能的人未必就能把事情做好。有這么一個(gè)說法——說咱們中國人是“一個(gè)是條龍，但三個(gè)就都是蟲了。”這說的就是內(nèi)部管理的問題?；厥字袊甑妮x煌，我認(rèn)為從大角度來看，與其說是我們變聰明了，倒不如說是因?yàn)橹贫鹊母淖兪拐麄€(gè)社會(huì)的資源能夠有效地聚合起來，人的積極性也被釋放出來了。

　　“才難，不其然乎？”是孔子很早就告訴我們的。那么，如何考量、判定誰是關(guān)鍵核心的人才，如何激勵(lì)他？

　　我們所謂的高 績效 高潛質(zhì)的人才，隨著工作復(fù)雜性的變化，越往右邊走， 銷售 工作復(fù)雜性越大(見圖二)，他和“普通”人的績效差距會(huì)越大。這個(gè)圖可以給大家一個(gè)參考，就是從量化的角度去看問題。高效人才和低效人才效率的差距有多大？相對(duì)而言，復(fù)雜性低的工作或者是職業(yè)，高效的員工和低效的員工差異不大。那么，怎樣將有效的資源放在刀刃上？如果能夠通過人的潛質(zhì)的測評(píng)，找出高績效的人員的話，他可能為公司帶來很好的效益。那么公司又愿意投入多少達(dá)到這些“20%高效的人才”上？如何有效去激勵(lì)、培養(yǎng)人才？

　　以績效文化為導(dǎo)向

　　通過對(duì)國外公司或者跨國企業(yè)的學(xué)習(xí)了解，以及我們自身的實(shí)踐，我們知道績效考核這種做法已經(jīng)是各企業(yè)比較熟悉的了。但是在具體運(yùn)作過程中，我們又面臨著很多挑戰(zhàn)。比如業(yè)務(wù)由于關(guān)鍵人物的流失所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；經(jīng)理們對(duì)于建立績效導(dǎo)向文化不夠堅(jiān)決等。

　　 績效管理 的制度和措施、做法要公開、公平、公正，這是我們共同的追求了，但卻不易達(dá)成。因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)或許容易，懲罰就難了。一是因?yàn)槲覀冎袊俗怨啪陀挟?dāng)“老好人”的文化沉淀，在做績效考核時(shí)都不愿意做負(fù)面的評(píng)價(jià)。另外，每個(gè)員工的績效成績都是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，并不容易蓋棺定論。比如某人過去的業(yè)績很好，可將他提到另外一個(gè)他未必適合的崗位時(shí)，他可能就會(huì)從一個(gè)高績效變成一個(gè)低績效。低績效不應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，但如果不獎(jiǎng)勵(lì)他，公司又將如何激勵(lì)員工，為下一步發(fā)展做準(zhǔn)備？

　　我認(rèn)為在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，企業(yè)更要注意實(shí)現(xiàn)“績效差異化”。這個(gè)圖的右邊是一個(gè)能力分布曲線，我們可以假設(shè)其實(shí)所有人生到這個(gè)世上，都是帶著不同的基因組合的，我們的能力是不一樣的，因此不必也不能追求所有人的統(tǒng)一(見圖三)。管理者很重要的任務(wù)就是發(fā)現(xiàn)生來就是“一等大將”的人，然后把他們放在適當(dāng)?shù)奈恢蒙稀?/p>

　　企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)代，在需要走出困境的情況下，我認(rèn)為更需要加大力度獎(jiǎng)勵(lì)績優(yōu)人員。圖四說明的是企業(yè)要注意員工能力和績效的綜合考慮。通過績效考核，一部分員工超出期望，表現(xiàn)優(yōu)秀；另一部分員工的績效成績差強(qiáng)人意。從企業(yè)發(fā)展的角度來看，我們有選擇的機(jī)會(huì)。如果能力比較低，業(yè)績不合格者，過去企業(yè)的做法是可能留下繼續(xù)培養(yǎng)。但現(xiàn)在的勞動(dòng)力市場非常充裕，或許更應(yīng)是我們采取淘汰的時(shí)候了。如果是具有卓越領(lǐng)導(dǎo)的潛能和能力，績效又好，我們相應(yīng)的做法應(yīng)是留人而且繼續(xù)地開發(fā)。

　　企業(yè)誰強(qiáng)，看人才激勵(lì)

　　張瑞敏說過：“一個(gè)企業(yè)的競爭力是看一個(gè)企業(yè)的員工是增值的資產(chǎn)還是負(fù)債。”

　　怎么看激勵(lì)？

　　企業(yè)激勵(lì)員工前首先要進(jìn)行分析，看到底什么激勵(lì)員工。比如可以基于員工訪談，也可以是其它形式的書面信息、公司將來業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)于HR管理提出的要求等?；谶@些，我們來對(duì)激勵(lì)制度進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，為員工提供多渠道的職業(yè)生涯發(fā)展等。這是創(chuàng)建高效組織的必要條件。

　　良好的績效管理能提高員工的工作效能，進(jìn)而提高公司的業(yè)績，并留住高效人才。在我們力求創(chuàng)造企業(yè)持久性的競爭力、提高企業(yè)績效的時(shí)候，我們一定要重視這個(gè)過程，也就是流程。

　　在這個(gè)(績效管理)過程中，員工得到一些及時(shí)、有效的反饋非常重要。但問題是他們得到的信號(hào)可能未必真實(shí)地反映企業(yè)的追求或原來的設(shè)想。企業(yè)希望他們感受到的是“我們非常感謝你所做出的貢獻(xiàn)”。但員工實(shí)際感受到的可能是“你每年工作業(yè)績優(yōu)秀是理所當(dāng)然的。”高績效的持續(xù)需要真實(shí)的反饋，企業(yè)必須保證這一點(diǎn)。

　　再比如，圖中目標(biāo)挑戰(zhàn)性的判斷上，有高、中、低之分，在考核最終考核的過程中，分為“未達(dá)成”、“部分達(dá)成”、“完全達(dá)成”“超出目標(biāo)”四種判斷(見圖五)。具體實(shí)施中，我們很容易發(fā)生一個(gè)誤區(qū)，按照年初達(dá)成的協(xié)議，員工完全達(dá)成了目標(biāo)，但是我們往往做“老好人”，給他一個(gè)“超出目標(biāo)”的獎(jiǎng)勵(lì)。這就傳達(dá)了一個(gè)很不正確的信息。這樣的做法不一定真正能夠挑戰(zhàn)他的極限；相反，對(duì)于他的業(yè)績提高，大概反倒會(huì)成為了阻力。

　　激勵(lì)三法寶：富、貴、雅

　　馬斯洛的層次需求理論將人的需求分為了生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)層面。今天我們從“富、貴、雅”三方面，同樣談?wù)撘幌缕髽I(yè)中員工的需求。

　　“富”是作為物質(zhì)層面的獎(jiǎng)勵(lì)，在這個(gè)以財(cái)富論英雄的年代，它為生理和精神需求提供了最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。而“雅”是精神層面的鼓勵(lì)，是心與心的溝通和交流。前者比較好理解，簡言之就是金錢獎(jiǎng)勵(lì)，包括薪資、獎(jiǎng)金、各種補(bǔ)貼等。明奘法師上午關(guān)于“雅”的講解很深刻，在此我們將重點(diǎn)放在“貴”的內(nèi)容上。

　　在中國社會(huì)，企業(yè)內(nèi)部的尊重來自于社會(huì)地位。“貴”的來源，一是權(quán)利，源于員工不斷追求成長、挑戰(zhàn)自己、駕馭資源的需求；二是對(duì)知識(shí)的渴求，源于因知識(shí)豐富而受到尊重的需要。員工可能會(huì)在自我實(shí)現(xiàn)的過程中得到最大的激勵(lì)和滿足。比如我就在為客戶做并購咨詢時(shí)見到過一些老總希望能夠在一個(gè)具有研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)的整合平臺(tái)上做出成績的追求，而不僅僅是被收購后 薪酬 本身有所提高的狹義的“激勵(lì)”。

　　HR在做招聘工作的時(shí)候，招到合適人才，肯定要提供給應(yīng)聘者一些他希望得到的東西，雙方的需求都能滿意時(shí)，這項(xiàng)招聘才算是成功的。要找到最“合適的人Sζ剛叱了薪金福利的要求外，也需要能在企業(yè)得到自我成長、實(shí)現(xiàn)夢想的機(jī)會(huì)，所以“貴”和“富”、“雅”一樣，對(duì)于激勵(lì)員工都必不可少。抗賾“貴”的內(nèi)容當(dāng)然還有很多，但我們討論的目的并不限于將里面的答案全部找出，而是希望這種思考的方法和理念，能使大家在管理中得到啟發(fā)。因?yàn)楣芾肀旧砭褪且婚T藝術(shù)、同時(shí)也是一門科學(xué)，里面有很多內(nèi)容需要我們各自去創(chuàng)造性地發(fā)揮。

　　系統(tǒng)思考分享

　　內(nèi)部勞動(dòng)力的特性

　　高績效人才要發(fā)揮作用，絕對(duì)不是他們本身就能達(dá)成的，還一定要有團(tuán)隊(duì)的幫助，而且業(yè)績的提高，并不是最優(yōu)秀人才的簡單相加，而要關(guān)注整個(gè)企業(yè)內(nèi)部是如何組織人力資源的。今天我與大家分享的“內(nèi)部勞動(dòng)力市場”里的一些概念，是著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家Gary Becker等系統(tǒng)闡述過的，他強(qiáng)調(diào)的是“企業(yè)特定的人力資本。”

　　進(jìn)入市場的買賣雙方是以市場價(jià)格為依據(jù)，以合同契約為約束來做的交易。其中一方提供產(chǎn)品、服務(wù)，另一方支付由此產(chǎn)生的價(jià)格，二者之間是一種互補(bǔ)合作的買賣關(guān)系。但是內(nèi)部勞動(dòng)力市場中，解決資源配置時(shí)并不完全通過“價(jià)格”，主要是通過行政手段。老板分配給員工的工作，不會(huì)有太多談判的空間，而是命令式的行政管理。當(dāng)然，我們強(qiáng)調(diào)內(nèi)部勞動(dòng)力市場，是因?yàn)槲覀冏鹬貏趧?dòng)力作為一種資源、資本的特性。以行政政策、措施為保障來建立、營造人力資本本身增值、為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的氛圍和雙贏，就是我們探討內(nèi)部勞動(dòng)力市場的根本目的所在。

　　讓我們看看內(nèi)部勞動(dòng)力的以下幾個(gè)特性：

　　第一，舉賢依內(nèi)。富、貴、雅中，我們知道員工最需要的是成長，既然如此，我們大可把機(jī)會(huì)留給企業(yè)內(nèi)部的員工。內(nèi)部勞動(dòng)力市場提供信息互相交流的機(jī)會(huì)，尤其是企業(yè)培養(yǎng)人才的過程中，可以把時(shí)間作為一種考察員工、培養(yǎng)員工的資源。

　　第二，剛性工資，只漲不跌。一般情況下，員工在企業(yè)內(nèi)部呆了一段時(shí)間，很少出現(xiàn)工資往下掉的現(xiàn)象。

　　第三，長相廝守。其實(shí)中國企業(yè)的員工流動(dòng)率非常高，美國很多的大的公司，員工是會(huì)呆很多年的。長相廝守依靠的是企業(yè)和員工的彼此信任。

　　第四，偷不來、換不掉。企業(yè)若有自己成型的內(nèi)部勞動(dòng)力運(yùn)作，經(jīng)過很長一段時(shí)間，別人是沒有辦法復(fù)制的。這種“偷不來、換不掉”是內(nèi)部勞動(dòng)力最根本的特征。它是企業(yè)特定的人力資本最重要的要素之一， 也是內(nèi)部管理體系和理念不能被其他企業(yè)隨意復(fù)制的保證。

　　心中有數(shù)

　　用數(shù)據(jù)作為行動(dòng)指南

　　此圖中，紅線代表企業(yè)對(duì)員工成長付出的的成本，藍(lán)線是員工創(chuàng)造的價(jià)值。(見圖六)我們可以看到，新招進(jìn)的員工，因?yàn)榄h(huán)境的不熟悉，或者是實(shí)踐能力的缺乏等原因，他為公司創(chuàng)造的價(jià)值和公司要付給員工的工資是不平等的，企業(yè)屬于“虧本”一方。隨著員工對(duì)工作的日益熟悉，在相當(dāng)長的時(shí)間他為公司帶來的是利潤。但是員工到了一定年齡之后，不管是因?yàn)樯硪蛩亍⑿睦硪蛩剡€是因?yàn)橹R(shí)的更新?lián)Q代太快，勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)呈下降趨勢。

　　圖中有很多值得我們思考的問題，比如員工從助理到高級(jí)工程師再到首席工程師之間的過程，企業(yè)如何優(yōu)化對(duì)員工的投資？如果以高代價(jià)招進(jìn)員工又不能保證其創(chuàng)造的價(jià)值能為公司所取，公司做何選擇？靜態(tài)地看這張圖，它是某個(gè)人在企業(yè)的發(fā)展情況。從動(dòng)態(tài)來看，它也是公司不同階段招進(jìn)員工的參照。比如公司1998年和2009招進(jìn)的員工，紅線的高度肯定是不同的。大家可以仔細(xì)研究此圖，多角度思考員工的價(jià)值創(chuàng)造和員工成本之間的關(guān)系。

　　我今天在這里給大家留一個(gè)重要的概念是要做到“心中有數(shù)”。上個(gè)圖的“心中有數(shù)”是從企業(yè)經(jīng)營的角度來考慮到員工的價(jià)值創(chuàng)造和員工的成本。下面的這個(gè)圖中的“心中有數(shù)”是我們作為 人力資源管理 者，能否直觀了解人力資源的數(shù)量和動(dòng)態(tài)，以此作為和業(yè)務(wù)部門溝通的依據(jù)，找尋企業(yè)的需求。

　　觀察這張圖，大家能注意到：在一個(gè)相當(dāng)高的層級(jí)中，(年末)總?cè)藬?shù)是517人，離職人數(shù)(在一年里)卻達(dá)到了49人，提升人數(shù)只有17人，連整層級(jí)人數(shù)的3%都不到(見圖七)。可能我們會(huì)思考，正是因?yàn)楸容^低的提升率，導(dǎo)致大量人員的離職。下面幾個(gè)層級(jí)中，招聘人數(shù)都在一百以上，我們也會(huì)思考，這是否是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的培養(yǎng)機(jī)制不夠？每一個(gè)層級(jí)或者業(yè)務(wù)單位的都代表一定能力的群體，這種搭配又是否合理？做到心中有數(shù)，用數(shù)據(jù)作為我們行動(dòng)的指導(dǎo)。

　　看清“數(shù)”背后的信息

　　過去我們?cè)诖罅坑眠@個(gè)工具時(shí)，多次得到過意想不到的結(jié)果。豐田公司每年會(huì)有兩次員工問卷調(diào)查，以此聽取員工心聲，為企業(yè)變革管理進(jìn)行技術(shù)鋪墊。一次問卷調(diào)查顯示：員工普遍認(rèn)為整個(gè)公司的激勵(lì)體制有問題，能人不能被提升，被獎(jiǎng)勵(lì)的人也沒有充分得到獎(jiǎng)勵(lì)。但是，實(shí)際情況并非如此，公司提升的恰恰是優(yōu)秀的員工。

　　通過對(duì)內(nèi)部勞動(dòng)力的分析，我們發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部真正的高績效人員是得到了提升機(jī)會(huì)，但是對(duì)技術(shù)專長的員工，公司并沒有給予他們足夠的機(jī)會(huì)。也就是說這些技術(shù)專長的人，在收益的增長、期望值增長的概率非常小。員工因?yàn)樯磉叺睦佣龀隽艘云湃呐袛?，主要問題出在了溝通上。不需要對(duì)薪酬、績效管理等等做任何大的調(diào)整或預(yù)算增加。

　　企業(yè)制定的激勵(lì)政策和員工反映的情況是有差異性的。所以，我所謂的心中有數(shù)，是指能夠從實(shí)際事實(shí)中得到有用信息。具體到人力資源戰(zhàn)略時(shí)，它包括了方方面面的內(nèi)容。比如HR在員工提升、鼓勵(lì)或者離開中的做法，也給員工傳遞了很多信號(hào)，讓他們據(jù)此作出自己的判斷。有可能導(dǎo)致他們的不滿、嫉妒、氣憤等情緒，起到可能不理想甚至完全相反的效果。我們要從數(shù)據(jù)的角度看問題，學(xué)會(huì)通過現(xiàn)象看實(shí)質(zhì)，通過表面看內(nèi)涵。要能夠?qū)?shù)字敏感，真的會(huì)從數(shù)字中看出問題或機(jī)會(huì)。當(dāng)然，這是需要一些HR本身能力提升的，因?yàn)?ldquo;心中有數(shù)”可能要求HR對(duì)財(cái)務(wù)、人力資源、運(yùn)營等方面的知識(shí)的需求和把握。就人力資源而言，在內(nèi)部勞動(dòng)力市場比較大的情況下，通過觀察每季度甚至每月的數(shù)據(jù)變化，HR可能會(huì)分析出員工流動(dòng)率提高了的原因，并思考相應(yīng)的措施來應(yīng)對(duì)。這種”心中有數(shù)“會(huì)對(duì)HR應(yīng)用 心理學(xué) 、經(jīng)濟(jì)學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)等相關(guān)學(xué)科的知識(shí)提出很高的要求。

　　人力資源在心中有數(shù)上是可以有所作為的。第一我們非常熟悉員工問卷之類的工具，第二在信息日益發(fā)達(dá)的現(xiàn)代，我們有條件更加細(xì)致地量化工作，而不是為了“數(shù)”而數(shù)，我們的目的在于通過量化工作來把握企業(yè)內(nèi)部狀況。我們要從數(shù)據(jù)中提取有價(jià)值的信息。我們?nèi)肆Y源也要站在信息時(shí)代的前沿！

　　員工成長中的兩個(gè)“數(shù)”

　　選擇雇主的時(shí)候，員工通常更看重將來成長的可能性。對(duì)于“成長”，其實(shí)我們過去說的一直比較虛，今天通過第三部分，讓大家有一個(gè)更好的概念和理解。圖中橫向的坐標(biāo)是被提升的概率，我說這其時(shí)也就是所謂的成長(見圖八)或內(nèi)部成長。但全面的講，企業(yè)內(nèi)部的成長其實(shí)是兩個(gè)數(shù)字。一個(gè)是升遷的概率，以及每一次提升后隱含的下次或?qū)肀惶嵘幕蛏w的概率，也就是條件概率；另一個(gè)就是每次提升意味著什么，尤其是在“錢“或財(cái)務(wù)上：工資和福利會(huì)怎么變？成長其實(shí)是這種概率和收益的乘積。員工在某時(shí)某地考慮他在企業(yè)的將來，其實(shí)是在數(shù)這些帳：我將來什么時(shí)間可能會(huì)在什么位置，會(huì)是什么樣的“待遇”？

　　從一個(gè)看大門的到行政人員，然后向其它可能職位去發(fā)展，這就是概率。其實(shí)，每個(gè)人都在估算：一年、兩年、三年之后，我會(huì)到什么地步？即便他們尚未把公司當(dāng)作長相廝守的場所，但也會(huì)做出對(duì)自己未來發(fā)展的判斷。這個(gè)概率基于對(duì)事實(shí)的觀察得出，隨著公司的成長，業(yè)務(wù)發(fā)展，我可能有怎樣的提升概率？另外一個(gè)概念就是每次的提升意味著什么報(bào)酬。所以成長是很具體的，有了它，員工就可以給自己做個(gè)規(guī)劃或估計(jì)了。HR不能不算這筆帳，因?yàn)閱T工會(huì)一直在算。他們基于什么信息如何在算這筆帳？我們希望他們算什么帳？哪些信息錯(cuò)誤、不完全？員工和企業(yè)對(duì)于這些帳的“算法”上有什么不同？該如何共贏？這是我們HR必需要關(guān)注的。而我們知道，員工的成長、流動(dòng)、表現(xiàn)和很多因素相關(guān)，如何通過對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜因素的分析來找出最重要的因果關(guān)系，就需要人力資源具備系統(tǒng)分析的技能。

　　結(jié)束語：

　　企業(yè)如何激勵(lì)員工？過去人力資源做的最多的工作是問、聽、訪談。今天下午給大家介紹的方法，強(qiáng)調(diào)的是要從數(shù)學(xué)的角度去實(shí)際驗(yàn)證。通過一些圖表，思考我們組織結(jié)構(gòu)的演變方向，這樣就可以在比較直觀的基礎(chǔ)上同業(yè)務(wù)部門人員做有效溝通。比如并購其他企業(yè)時(shí)，通過圖表，我們可以發(fā)現(xiàn)兩個(gè)公司的升遷制度、招聘制度是否匹配？

　　通過內(nèi)部勞動(dòng)力市場的建立，我們也可以有的放矢的做有實(shí)際意義的工作。比如之前講到的兩條曲線沒達(dá)到平衡(見圖六)，很多時(shí)候企業(yè)和員工之間的利益呈沖突狀態(tài)。企業(yè)要問：我用了很多精力培養(yǎng)員工，如何保證他給企業(yè)本身帶來價(jià)值，而不是在短時(shí)間內(nèi)跳槽？

　　在金融危機(jī)看來有緩和的階段，我要提醒大家的是，在追求創(chuàng)造“百年老店”的過程中，在思考激勵(lì)、競爭力問題的時(shí)候，一定要系統(tǒng)的考慮激勵(lì)的問題，從長計(jì)議。絕對(duì)不能僅僅是照搬其他企業(yè)的激勵(lì)手段，人云亦云。一定要結(jié)合自身情況進(jìn)行系統(tǒng)地考慮，尤其要考慮好如何通過內(nèi)部勞動(dòng)力市場的有效建立，來做些為企業(yè)和員工福祉長期有益的工作。大家通過我的講解應(yīng)該能看出來，有效的內(nèi)部勞動(dòng)力市場是需要系統(tǒng)理清 企業(yè)戰(zhàn)略 和人力資本的關(guān)系，把握內(nèi)、外勞動(dòng)力市場的平衡，考量對(duì)人力資本的投入和管理的。唯有系統(tǒng)的思考人力資本戰(zhàn)略、理念和計(jì)劃，才有可能建立不可復(fù)制的企業(yè)文化。

　　把企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場真正建設(shè)好，我認(rèn)為是讓企業(yè)自己創(chuàng)造持久競爭力的唯一途徑。

　　演講嘉賓

　　王憲亮先生：前翰威特企業(yè)轉(zhuǎn)型和并購咨詢大中華區(qū)首席顧問