就算你在合適的崗位上找到了合適的員工，除非你能夠使他們的工作協(xié)同一致，把他們的優(yōu)先業(yè)務(wù)聯(lián)系起來；否則，你就沒有 執(zhí)行力 的優(yōu)勢。

　　企業(yè)決策者們?yōu)榱颂岣吖緲I(yè)績和執(zhí)行力，已經(jīng)越來越重視人才的選拔和學(xué)習(xí) 。但大量事實證明，單純關(guān)注人才個體的管理者并不能全面了解一個組織的真實情況。

　　回顧一下你的工作經(jīng)驗，你覺得缺少了什么？是充斥于人與人之間的各種聯(lián)系嗎？就算你在合適的崗位上找到了合適的員工，除非你能夠使他們的工作協(xié)同一致，把他們的優(yōu)先業(yè)務(wù)聯(lián)系起來；否則，你就沒有執(zhí)行力的優(yōu)勢。

　　在一個小的組織里，每個人都知道各種正在進(jìn)行的事情，人們可以在電話里無意中聽到彼此的進(jìn)展情況。他們一起就餐，自覺地調(diào)整彼此的步伐保持所需的平衡。如果他們有所疑惑，則可以互相交談。

　　但是，當(dāng)一個組織日益成長，達(dá)到幾十人甚至上百人的規(guī)模時，協(xié)同一致就成了更大的挑戰(zhàn)。為了分?jǐn)傌?zé)任，公司往往會創(chuàng)建一種組織架構(gòu)。建立這種架構(gòu)時，也就是組織內(nèi)部的社交互動發(fā)生改變的時候。通常，一個部門到另一個部門的信息流動會遇到障礙或者被歪曲。公司規(guī)模越大，人們分享信息、做出一致的決策和調(diào)整其優(yōu)先業(yè)務(wù)的難度就越大。決策的速度變慢，執(zhí)行力的優(yōu)勢就被削弱了。

　　因此，我們需要一種協(xié)同個人貢獻(xiàn)的機(jī)制，即“群體運(yùn)行機(jī)制”——這是實現(xiàn)執(zhí)行力的關(guān)鍵。

　　沃爾瑪?shù)娜后w運(yùn)行機(jī)制

　　沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓創(chuàng)立了一種群體運(yùn)行機(jī)制，我覺得應(yīng)該給他頒發(fā)諾貝爾商務(wù)獎（如果有這一獎項的話）。

　　在20世紀(jì)90年代初，從周一到周三，大約30個地方主管都要去調(diào)查9家沃爾瑪商店和6家競爭對手的商店。他們搜集一籃子的商品，對比它們的價格。1991年，沃爾瑪制定了售價要低于同一區(qū)域主要競爭對手8個百分點的策略。他們的參觀調(diào)查就是要了解這一低價策略的實際執(zhí)行情況。

　　如果地方經(jīng)理所做的工作是正確的話，他們所要觀察的是什么呢？不僅僅是價格，他們要觀察貨物是怎么擺放的，消費(fèi)者在購買些什么，商店的外觀、氛圍如何，競爭對手采取了哪些新的措施，雇員的反應(yīng)如何等等。

　　請注意，沃爾瑪在地方管理者和現(xiàn)場執(zhí)行之間經(jīng)過了多少層過濾？答案是零。零信息過濾的意義何在？時間和質(zhì)量。沒有延遲，沒有扭曲，沒有懷疑。這種見識從何而來呢？實踐出真知。星期四的早上，沃爾頓召開了一次4個小時的會議，與會的還有約50個經(jīng)理。他們中有考察商店的地方經(jīng)理、 物流 主管，還有廣告部主管。也許這個會議會做出某地區(qū)需要10萬件羊毛衫上架的決定。同時還決定，那些羊毛衫不需要運(yùn)往東北，出于那里并不太冷或者其他一些原因。也許庫存還需要調(diào)整一下。

　　通過這次會議，信息得到了交換和整合，決策得以落實，每一個與會者的大腦里都有了一幅關(guān)于生意的全局圖，而且能感受到就在不到一周之前發(fā)生的競爭。人們直接從顧客和第一線員工那里得到了未經(jīng)過濾的消息。