太多的團隊領導者試圖通過擊鼓和漂流等團隊建設活動來解決問題。但這種方式并不奏效。實際上，團隊干預的時間過短或程度過淺只會使團隊的職能紊亂雪上加霜。如果負責協(xié)調團隊工作的人員既沒有做好充分的準備，也缺少對背景的了解，就貿然干預團隊成員的怨氣和委屈，那么他們在離開時受到的傷害就會比當初還要深。

 

    我們需要的不是團隊建設，而是團隊效力（team effectiveness，TE）。為此，我們需要明確團隊需要實現(xiàn)的目標，以及關于如何實現(xiàn)目標的共同期待。但潛在的回報是巨大的。

 

競爭對手有何評論？CEO最重要的優(yōu)先事項有哪些？你必須首先了解組織要實現(xiàn)的目標，才能知道團隊的工作如何配合這一目標。然后，團隊可以將自己對組織成功的獨特貢獻一一列舉——解釋自己如何為外部而不僅僅是內部客戶增加了價值。

    3.接下來，團隊應該利用主要貢獻列表制定一份任務明細，言簡意賅地陳述團隊為哪些工作而存在。這份明細不應該是團隊成員目標的匯總，而應該是一份簡短的清單，描述團隊需要合作完成哪些任務（整體應大于部分之和）。它將幫助團隊成員保持專注，幫助整個團隊與組織溝通，協(xié)商優(yōu)先事項和資源。如果你們無法就自己需要合作完成的任務列出一份重點突出的清單，你們就有負團隊之名！

 

    我曾與一家投資公司的投資組合分析團隊合作，他們?yōu)樽约毫谐龅娜蝿杖缦拢?ldquo;我們通過整合關于經濟、市場趨勢和資產業(yè)績的各種信息為投資部門提供指導，幫助他們優(yōu)化基金的長期業(yè)績。”當團隊討論合作方式時，這個任務描述成為一項實用的工具。

 

    4.團隊任務明確之后，就要開列緊要事項清單——確定團隊必須完成的工作和團隊成員實現(xiàn)核心目標所必需的互動方式。例如，上述投資組合分析團隊的任務列表中提到“整合各種信息”，其對應的緊要事項就是“給出統(tǒng)一答案”。該團隊判斷自己尚未對來源不同的各種信息加以整合。因此，要為投資部門的問題給出一個統(tǒng)一的答案，他們就需要徹底改變工作方式。

 

    5.利用團隊的任務和緊要事項清單來界定參與規(guī)則。許多團隊沒有事先協(xié)調一致，就制定了基本規(guī)則，這樣做無可厚非，但列出的清單很可能過于寬泛。強調禮貌和尊重當然沒什么不好，但針對團隊具體工作量身打造的清單會更具實用性。例如，投資組合分析團隊的緊要事項是“給出統(tǒng)一答案”，那么相應的規(guī)則就應該是“沖突僅限于團隊內部”。他們意識到，為了給其他部門提供統(tǒng)一的答案，就不能將反對意見散布到團隊之外，因為這會破壞團隊要傳達的信息，使自己無法兌現(xiàn)整合多方信息的承諾。當團隊發(fā)現(xiàn)這一基本規(guī)則會支持他們選定的任務時，這對于他們來說就成了天經地義、不可或缺的要素。

 

    一旦團隊明確了自己必須合作實現(xiàn)的目標，關于溝通、沖突和決策的對話就不再是華而不實的擺設。實際上，首先達成一致的方法從四個方面改變了團隊干預：1）參與規(guī)則不再是從裝了框的宣傳招貼中摘錄的陳詞濫調，而是直接發(fā)源于團隊商業(yè)理念的有意義的承諾；2）個性評估不再是貼標簽和分類歸檔練習，而是深刻洞察團隊成員的個人風格與團隊任務的匹配（或錯位）程度；3）關于行為影響的艱難對話少了些個人批評色彩，多了些對實現(xiàn)團隊目標所需行為的關注；4）團隊會議上的行為變得更加健康，因為團隊自始至終都在討論業(yè)務問題，而不是像往常那樣，不得不經常將關注點從角色扮演游戲轉回業(yè)務問題。

 

    建設活力團隊的最佳方法是，只要讓團隊為共同目標而協(xié)調一致，其他的一切自然水到渠成。如果你能從建立這個框架入手，關于人際關系的對話就會積極有效，并以致力于完成工作的共同承諾為基礎?；盍F隊的強大和健康不僅應該體現(xiàn)在擊鼓和攀巖活動中，更要體現(xiàn)在為組織增加價值時。