往往在有的企業(yè)，經(jīng)常老板往往是事必躬親、全責全能，這對企業(yè)遠久發(fā)展是沒有任何好處的的。然而，等到一定時候企業(yè)員工就要變成上“半身不遂”的狀態(tài)了，但如何才能挽救激活這樣的團隊呢？這就需要，老板就要逐步退出一些事務(wù)性工作，分權(quán)授權(quán)給其他賢能之士，建立團隊管理和現(xiàn)代公司制度。否則，老板如果太能了，獨任己而眼中無賢，當然就沒有可用之人了。

    “授權(quán)”比“命令”更重要也更有效。但是，領(lǐng)導(dǎo)者該如何做好授權(quán)呢？這其中最重要的就是權(quán)力和責任的統(tǒng)一。即，在向員工授權(quán)時，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責任范圍，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現(xiàn)管理上的混亂。也就是說，被授權(quán)的員工既有義務(wù)主動地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結(jié)果負責，也有義務(wù)在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工作。

    有效授權(quán)是現(xiàn)代 企業(yè)管理 對企業(yè) 經(jīng)理人 提出的更高要求。面對瞬息萬變的市場風云，應(yīng)對實力強勁的競爭對手，您能否高屋建瓴、運籌帷幄？能否最大限度地調(diào)動員工的積極性，充分發(fā)揮組織的整體優(yōu)勢？我在咨詢和學(xué)習(xí) 過程中，見到大多數(shù)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者至少都有一個共同的特征：相當程度的授權(quán)，讓下屬無限的潛能得以發(fā)揮。授權(quán)讓下屬去做，你會發(fā)現(xiàn)下屬遠比你想像的還要盡心、賣力和能干！

    要在今天的商業(yè)環(huán)境中取得成功，組織需要每一個人，包括一線工人和最高管理層的知識、思想、主觀能動性以及創(chuàng)造力。優(yōu)秀的企業(yè)將每一個都轉(zhuǎn)變成企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，使他們以主人翁的態(tài)度為企業(yè)不斷創(chuàng)造價值。因而它們獲得了巨大的成功。但是，您如何能做到這一點呢？答案就是創(chuàng)造一個充分授權(quán)的環(huán)境？答案就是創(chuàng)造一個充分授權(quán)的環(huán)境，使所有員工能全身心地投入工作，為組織取得佳績而共同努力。

    有個電視劇的插曲中有這么一句，該出手時就出手，風風火火闖九州。在經(jīng)理人授權(quán)方面，我則強調(diào)：授權(quán)管理：該放手時就放手！經(jīng)理人要懂得該放手時就放手，沉迷于權(quán)力的人只會扼殺自己取得更大業(yè)績的潛力和可能性。管理的重點是控制，領(lǐng)導(dǎo)的重點是激勵與授權(quán)。減少控制，增加激勵與授權(quán)，即“少管理多領(lǐng)導(dǎo)”，這符合新世紀簡約管理的大道與趨勢。

    通過有效授權(quán)與激勵，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者得以用簡約的、低成本的方法讓員工自動自發(fā)、創(chuàng)造性地工作。授權(quán)就是復(fù)制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時間的杠桿，是決定一個領(lǐng)導(dǎo)者能力高低的標志。著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師獨創(chuàng)性提出了“授權(quán)7步驟”步步都是實戰(zhàn)招數(shù)，她還運用這授權(quán)7步驟的心得體會以及一些案例及其分析，助你有效掌握授權(quán)技巧。譚小芳老師認為，授權(quán)一般包括三個要素：

    第一個要素是任務(wù)本身，即要求部屬完成某項工作。

    第二個要素是權(quán)力，即賦予部屬完成某項工作相應(yīng)的權(quán)力。

    第三個要素是責任，即部屬所要承擔的工作責任。

    譚老師認為，授權(quán)三要素相輔相成，缺一不可——只有把握了以上三個要素，才能為一次成功的授權(quán)打好基礎(chǔ)。我們先看一個案例——1995年2月27日，世界上有著233年歷史的巴林銀行垮了。

擁有四萬員工、下屬四個集團，全球幾乎所有的地區(qū)都有分支機構(gòu)的巴林銀行怎么會垮呢？因為一個人——李森——巴林銀行曾經(jīng)最優(yōu)秀的交易員之一。李森當年才28歲，是巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理。他是25歲進入巴林銀行的，主要做期貨買賣。之前李森的工作非常出色，業(yè)績也很突出，據(jù)說他一個人掙的錢一度達到整個銀行其他人的總和。為了表示巴林銀行對人才的重視，董事會決定采取一個政策，讓李森擁有先斬后奏的權(quán)利。可巴林銀行沒有料到，正是這一決定，使巴林銀行走上了毀滅的道路。

 

    從1994年底開始，李森認為日本股市將上揚，未經(jīng)批準就套匯衍生金融商品交易，期望利用不同地區(qū)交易市場上的差價獲利。這一舉動如果放在別人身上，早就引起上面的審查了，可是李森有先斬后奏的權(quán)利，沒有人對此表示異議。后來，在已購進價值70億美元的日本日經(jīng)股票指數(shù)期貨后，利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場上做價值約200億美元的空頭交易。這等于把整個巴林銀行都壓在了日經(jīng)指數(shù)會升值上。

    但不幸的是，日經(jīng)指數(shù)并未按照李森的預(yù)測走。在1995年1月降到了18500點以下。在此點位下，每下降一點，巴林銀行就損失200萬美元。李森又試圖通過大量買進的方法促使日經(jīng)指數(shù)上升，但都失敗了。隨著日經(jīng)指數(shù)的進一步下跌，李森越虧越多，眼睜睜地看著十億美元化為烏有，而整個巴林銀行的資本和儲備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都沒能救活這家擁有233年歷史的銀行。

    在二十世紀最后十年期間，授權(quán)成為管理方面最常用的詞語之一。但不幸的是它也同樣成為被誤用得最多的概念之一。授權(quán)并非意味著使其他人權(quán)力更大。相反，授權(quán)使我們所在的機構(gòu)更加高效。授權(quán)的目的指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造一種更能提高執(zhí)行能力，使人們之間更能進行正確評價的環(huán)境。

    譚老師的《領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)學(xué)習(xí) 》，可以指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者該如何授權(quán)一詞的特定含義引入工作之中；指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者建立一種新機制以使每個人、包括經(jīng)理在內(nèi)獲取權(quán)力；指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者成為更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者；指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者在工作中求得發(fā)展，變得更加有學(xué)問，從而更加容易相互理解，最終獲得更充分的權(quán)力。杰克韋爾奇有一句經(jīng)典名言：“管得少就是管得好。”乍聽此言，覺得有些不可思議，可是深入細想，豁然開朗：管得少并非說明管理的作用被弱化了，效率管理，可能會產(chǎn)生1000%的效果。我們先來看看美的的案例吧——

    在中國家電業(yè)內(nèi)，何享健被看作是最瀟灑的企業(yè)家。他甚至從不用手機，也沒有手機。“很多事，他們不用請示我。我要找人，幾分鐘就能找到。每日 我一下班就回家，一步都不再離開，晚上從來不干活。”何享健笑說。在業(yè)界，他對高爾夫的鐘愛很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也總有一兩天在綠茵場上度過。而同在順德，同為家族企業(yè)的格蘭仕，兩位創(chuàng)始人老板據(jù)說現(xiàn)在每日 工作還超過10個小時。

    一位非常熟悉美的內(nèi)部運作的同業(yè)人士指出，何享健的本事指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者“能把 職業(yè)經(jīng)理人 放得很遠，又能收得很緊”。經(jīng)理人在享受充分授權(quán)的同時，也接受著嚴峻的業(yè)績考驗。長久以來，何享健十分認可一些跨國企業(yè)的做法，經(jīng)營單位兩個季度未完成指標尚可原諒，第三個季度還沒完成，經(jīng)理人就要下課。在美的，每個人證明自己的時間很短，基層的業(yè)務(wù)員一般只有3至6個月，事業(yè)部總經(jīng)理也是一年一聘。美的人習(xí)慣于接受這樣一種文化，業(yè)績指標達不到，即刻換人，如果達到了，上至經(jīng)理人下到一個普通的 銷售 員所獲得的獎金激勵也是行業(yè)內(nèi)最為可觀的，甚至有知情人士用“多得嚇人”來形容。

    讓別人替自己操心正是何享健最讓同行艷羨的地方。美的經(jīng)理人對企業(yè)未來3至5年的危機感顯而易見，他們中一些人的憂慮感甚至更強于企業(yè)真正的老板。“辦企業(yè)靠的是人才，在行業(yè)里我認為我的經(jīng)理人是最優(yōu)秀的。在企業(yè)里，我什么都不想干，不想管。我也告訴我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情讓別人去干，找誰干，怎樣為別人創(chuàng)造一個環(huán)境，你要做的是掌控住這個體系。”何享健笑言。

    掌控體系，說的多好——但譚老師在學(xué)習(xí) 和咨詢的過程中，見到一些部門經(jīng)理的管理方式是典型的“指令”型授權(quán)，它的特點是領(lǐng)導(dǎo)者堅持一人獨挑大梁，對下屬的工作不信任，不放心，為了取得良好的結(jié)果，特別注重過程管理。這種授權(quán)方式給下屬巨大的心理壓力，同時也培養(yǎng)了下屬的依賴性。放不開手的屬下只有惟命是從，不做任何決策、不負任何責任。

    雖然領(lǐng)導(dǎo)者操心費神，最終的結(jié)果只能是整個團隊毫無生氣，毫無創(chuàng)造力，目標的達成與否全系于領(lǐng)導(dǎo)者一身。這樣的下達指令型的授權(quán)，其實就是沒有真正的授權(quán)，管理著必須亦步亦趨地監(jiān)督下屬，而下屬離開領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)就會不知所措。這樣的團隊怎么可能有 執(zhí)行力 呢？無論多么完美的計劃，多么偉大的目標，成功與否只能依賴領(lǐng)導(dǎo)者一個人，這種狀況對于一個企業(yè)是相當危險的。

    可見，在實踐中，沒有支持，得不到授權(quán)，任何制度都不會順利的執(zhí)行下去的。而在一些企業(yè)里邊，老總的老部下跟親隨，往往是制度的破壞者跟阻撓者。面對著一個個主管、經(jīng)理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他們何？正所謂打狗還得看主人呢，礙于情面就放他一馬。長此下去放這個一馬放那個一馬，制度也就不成制度了。

    而得到老總的支持與授權(quán)，拿到了尚方寶劍后，管你誰誰，只要違犯了制度就照章辦事，殺幾只雞，就不信他們的血嚇不倒你們!這樣其他的員工也沒有什么可說的，公司制度也能得以順利執(zhí)行。當然了，大棒是必要的，胡蘿卜也是不可或缺的不是么？有效的授權(quán)，對于企業(yè)有什么好處呢？譚小芳老師認為，有以下兩點：

    1、通過有效授權(quán)，授權(quán)者將龐大的企業(yè)/組織目標輕松地分解到不同人身上，同時將責任過渡給更多的人共同承擔，讓團隊每一個職員更加有目標、更加負責任、更加投入、更有創(chuàng)造性地工作，產(chǎn)生“四兩撥千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，個個出力”的協(xié)作精神。

    2、通過有效授權(quán)，企業(yè)減少了控制，擺脫了依從，領(lǐng)導(dǎo)者從權(quán)力的煩惱中走出來，被授權(quán)者增加了自主性，感受到了責任感，提高了工作的能動性，增強了自我管理能力，獲得了更快的個人成長。有效授權(quán)為企業(yè)帶來了較高的激勵水平、高效率的團隊和優(yōu)異的業(yè)績?？傊?，譚小芳老師表示，授權(quán)能力是決定一個領(lǐng)導(dǎo)者能力高低的標志，希望各位領(lǐng)導(dǎo)者都能提升授權(quán)能力！