理論上所謂的“團隊”指的是由員工和管理層組成的一個共同體,它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作,解決問題,達到共同的目標。團隊的構(gòu)成要素總結(jié)為5個主要方面,分別為目標、人、定位、權(quán)限、計劃。團隊和群體有著根本性的區(qū)別,群體可以向團隊過渡。
當(dāng)然,這個書面解釋沒什么明顯的錯誤,管理者也希望達成這樣的效果,通俗點說就是大家精誠團結(jié),協(xié)作配合,實現(xiàn)1+1>2的效果。為此,管理者們也花費不少的心思和投入,如提出團隊建設(shè)要求、進行團隊人員組合、設(shè)置團隊工作目標,同時,為了突出團隊精神,計劃 各類集體團隊活動,戶外拓展學(xué)習(xí) ,將團隊精神寫入門店文化,甚至是掛上墻等等。
可是,即便是整天把團隊精神掛在嘴邊說,大會小會反復(fù)念及,甚至還能提出狼性團隊之類更高的標準出來,可實際效果如何呢?個體還是個體,群體還是群體,該怎么干還是怎么干,員工之間的合作精神還是體現(xiàn)不出來,最多也就是個有形無神,所計劃 的各類團隊活動帶來的團結(jié)氣氛維持時間也很短,甚至是,團隊精神沒有塑造出來,有些員工之間的團伙精神卻出現(xiàn)了。
為什么許多管理者所期盼的團隊精神一直未能出現(xiàn)?筆者大致分析了如下五個原因,僅供參考:
1.誰也不服誰
人是全天下最復(fù)雜最難管的,根本的原因就是這句話“誰也不服誰”,古語曰“文人相輕”,現(xiàn)在恐怕已是人人相輕。這團隊精神是需要大家團結(jié)在一起,而團結(jié)的前提是要有高度的融合精神,融合的前提是互相認可,可是國人骨頭里對他人的習(xí)慣性排斥,很難形成互相認可,也就很難融合到一起去,這是中國人難以建立團隊最根本的原因所在。
2.分工與付出的問題
既然是大家整合在一起工作,都得要有所付出,嚴格說來,分工要清楚,付出要明確,過程要量化,可是,有些團隊管理者缺乏計算和管理的方法,無法來精確核算分工和付出問題?;蛘甙咽虑楹唵位?,用感性手法來解決理性問題。在該問題上,其實是不能以簡單的感性要求取代理性的分工和量化付出的,分工不明確,付出不量化,會導(dǎo)致員工之間互相對比著分工和付出問題,認為存在諸多的不公,而鬧出些矛盾和不滿,進一步形成內(nèi)耗。
3.利益分配的問題
理論上來說,團隊有效的整合起來,所產(chǎn)生的效能肯定要比簡單的個體累加效能要大的多,既是1+1>2的收益,也是管理者鼓勵大家整合成團隊的主要促進利益點之一。但賺錢容易分錢難,最后的利益分配,是不是真的能做到公平合理,讓每一個人都滿意?這恐怕就有點難。
4.管理者是否能保持帶頭表率
團隊定義里說的很清楚,這團隊組建,是要管理者和員工一起組建,而不僅僅是員工層面的事情,作為管理者不但要與大家并肩作戰(zhàn),還要身先士卒,承擔(dān)更大的壓力和工作量,在共享戰(zhàn)果時,還得有個大將風(fēng)度。
可現(xiàn)實中,管理者只是要下屬有團隊精神,互相之間協(xié)作,自己卻是光動動嘴皮子,站在高處指揮。
遇到問題和麻煩,直接推給下屬解決,最后還會利用自己的權(quán)利,侵吞團隊的勞動果實,或者憑借個人喜好進行利益分配。這必然會直接傷害員工的工作熱情和之間的團結(jié)精神。5.具體怎么組建
組建團隊也是個技術(shù)活,包括團隊目標的確定、團隊成員的搭配、分工與工作量化、團隊利益的分配、團隊內(nèi)部矛盾的化解與預(yù)防、團隊精神的營造等等。若這些事都沒整明白,光學(xué)會幾句強化團隊精神的口號,只會把情況整得更糟糕。
團隊具體怎么建設(shè),無數(shù)的專家、老師和理論書籍已經(jīng)講述了無數(shù)遍,筆者這里只是補充一些容易被遺忘的因素:
1.理想主義或者功用主義
有些管理者參照軍隊的團隊建設(shè)模式,強調(diào)精神,充滿理想主義色彩,為目標不懼怕任何艱難困險,認為那是團隊建設(shè)的最高標準了,軍隊這么干是沒錯??蓜e忘了,我們這不是軍隊,是商業(yè)環(huán)境,是講究付出與回報比率的,不能簡單用理想來支撐,在商業(yè)領(lǐng)域的團隊建設(shè),就應(yīng)該以功用主義為基礎(chǔ),突出利益最大化,優(yōu)化成員付出與回報的比率。
2.個人利益與團隊利益的劃分
傳統(tǒng)的團隊建設(shè)過程中,利益分配問題經(jīng)常容易被簡單化,往往會把團隊成員的個人利益整合到團隊的集體利益中,然后再來分配。按道理來說,從群體整合成團隊后,個人的人均收益應(yīng)該有所上升,但我相信有絕大多數(shù)團隊成員會考慮一個問題,在利益分配的問題上,我是不是吃虧了?要是拆開單獨算,我個人是不是更有利益保障?尤其是看到團隊里有些成員干活不多,拿錢不少的時候,這個感覺恐怕是更為強烈。
每位團隊成員,都必然有關(guān)于自己投入與回報的小賬,作為管理者,不能輕視這些個人的小賬,或是簡單的把個人小賬算到團隊大帳里去,甚至是假裝看不見。應(yīng)主動幫助下屬把個人的小賬都算出來。所以,應(yīng)考慮將個人利益與團隊利益進行明確劃分,而且是個人利益在前。團隊利益在后,等于是不但沒有影響你的個人利益,而且還多分得一份來自團隊的利益。必須確保這兩個利益之間互相不沖突,且有雙重利益保障。
3.團隊的硬性組建與自由組建
國人素來喜好人比人,比完之后就斗,即便是同屬一個團隊也不例外。在組建團隊時,若是硬性將若干人等組合在一起,很難保證這團隊里是不是有幾個家伙是互相對不上眼的,必然給后期帶來內(nèi)斗內(nèi)耗的隱患。所以可考慮進行大團隊里的小團隊自由組合,讓一些互相認可互相欣賞的員工自由組合在一起,還可自由更換,不強求組合。
4.管理者的合理定位
作為一名團隊的管理者,不能把自己純粹定位成高高在上的管理者和指揮者,還要能深入團隊,平衡各方面的矛盾與糾紛。
5.團隊的透明化管理
團隊之所以松散,往往是缺乏一種能大家明確責(zé)任,在工作層面保持緊張嚴謹?shù)臋C制。試想,一個團隊,沒有明確的發(fā)展規(guī)劃,沒有合理的階段性目標分解,沒有進度管理,沒有明確的分工,沒有明確的責(zé)任到人,沒有定期回顧與進度分析,團隊里就沒有一定的緊張和嚴肅氣氛,大家也就容易松懈起來。
其實,規(guī)劃也好,進度管理也好,分工與責(zé)任明確也好,具體如何執(zhí)行不難,關(guān)鍵是如何做到透明化,所謂透明化,就是能讓所有的人,對團隊內(nèi)部所有的事情(包括規(guī)劃、進度、責(zé)任、分工、回顧、分析等等)都能一目了然,甚至哪些人工作不力,也能清清楚楚的展現(xiàn)出來,這將有效的減少因狀態(tài)信息不對稱而導(dǎo)致的不公。6.不要擺在面兒上說
最后一點,不管管理者是想把這個團隊塑造成一個什么樣的團隊,想導(dǎo)入一個什么樣的團隊精神,自己心里清楚就好,嘴巴里別說出來,甚至連團隊這個詞都別說出來,文件里更不要寫出來。因為精神和文化這種東西,只能是只做不說,無聲勝有聲的,讓大家潛移默化的去感受,并形成一定的個人習(xí)慣。如果非得直白的說出來,那就叫硬性的規(guī)定和要求了。