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  2013年10月04日    茅草屋社區(qū)      
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人力資源 部作為企業(yè)的管理部門,老板的眼睛自然也會(huì)多看向這里,人力資源從業(yè)者就不得不經(jīng)常與老板打交道。所謂“伴君如伴虎”,HR必須得“小心翼翼”,一些不該說的話一定不要對(duì)老板說。

下面這5句話HR一定不能對(duì)老板說:

第一,我們的節(jié)省費(fèi)用的努力不如我們想象的那么成功。

通常估計(jì)節(jié)省的費(fèi)用是不容易的,但即便如此,它們對(duì)于決策還是非常重要的,HR專家們很少經(jīng)過這方面的必要學(xué)習(xí) 。而且,由于有些商業(yè)部門既沒有時(shí)間也沒有動(dòng)力來參加HR部門發(fā)起的節(jié)省費(fèi)用的行動(dòng),就經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生額外的費(fèi)用。由于這些原因,減少開支的理想很容易變成泡影。

有一個(gè)可靠的項(xiàng)目方法,包括一個(gè)獲得節(jié)省經(jīng)費(fèi)的結(jié)構(gòu),對(duì)于解決這一問題非常重要?,F(xiàn)在就應(yīng)該用新的技術(shù)或解決方案來開發(fā)能夠獲得費(fèi)用節(jié)省或增加收入的方法、流程和程序。也許這種動(dòng)機(jī)能夠影響商業(yè)單元和HR部門的行為,并加強(qiáng)這兩部分之間的協(xié)作。
 

第二,這個(gè)項(xiàng)目并不能夠帶來可觀的投資回報(bào),但是我還是想進(jìn)行它。

在今天充滿不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境里,公司很難籌集到資金。沒有人想聽到這樣的話:這個(gè)計(jì)劃不能夠帶來很好的投資回報(bào)。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目小組開始制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí),最讓人關(guān)心的問題總是該項(xiàng)目能否在未來兩到三年內(nèi)帶來積極的效果。不幸的是,項(xiàng)目小組經(jīng)常對(duì)于投資回報(bào)率,以及它對(duì)于HR部門為項(xiàng)目區(qū)分優(yōu)先次序工作的重要性缺乏透徹的理解。在決定哪些項(xiàng)目應(yīng)該被推進(jìn),而哪些項(xiàng)目應(yīng)該被重新考慮的時(shí)候,諸如折扣現(xiàn)金流和收入流等因素必須被考慮在內(nèi)。一旦清楚了這個(gè)概念,并找到了很好的投資回報(bào),確定項(xiàng)目優(yōu)先次序的工作就變得順利而且有效率了。所以不管理搞學(xué)習(xí) 項(xiàng)目還是流程改進(jìn)項(xiàng)目,盡可能量化以便讓領(lǐng)導(dǎo)看到回報(bào)。

第三,我們又需要更多的員工了。

保持適當(dāng)員工人數(shù)是滿足企業(yè)運(yùn)營的需求是一個(gè)永遠(yuǎn)沒有盡頭的令人沮喪的循環(huán)。建議就是預(yù)先花些時(shí)間來對(duì)公司未來的組織架構(gòu)需求做一個(gè)預(yù)測。設(shè)計(jì)一個(gè)組織系統(tǒng)的時(shí)候,就讓它具備能力能夠在面對(duì)調(diào)整時(shí)不需要再花費(fèi)可觀的時(shí)間或費(fèi)用進(jìn)行修改。

第四件,因?yàn)槲覀儧]有應(yīng)用KPI和BSC,因此我們 績效 考核做得不好。

過于專業(yè)的說法只會(huì)把用戶搞糊涂。記住,當(dāng)HR需要的不僅是技術(shù)能力,還需要良好的溝通技巧。作為一個(gè)商業(yè)伙伴,你必須象了解你的技術(shù)問題一樣,盡可能多地了解收入是如何產(chǎn)生的,組織是如何運(yùn)作管理的。讀一個(gè)MBA學(xué)位或者定期參加商業(yè)會(huì)議可以豐富這些知識(shí)。同時(shí),非HR管理人員了解一些HR的技術(shù)知識(shí)也是非常重要的,這使他們能夠明白需求,利害關(guān)系,以及某個(gè)特定項(xiàng)目的潛在問題。你可以和管理人員一起工作來了解他們想知道多少技術(shù)細(xì)節(jié)。很多管理人員可能希望你越專業(yè)越好,而其他人只選擇概要式的了解。在做了這樣的決定以后,你需要相應(yīng)地調(diào)整你的溝通風(fēng)格。

第五件,我已經(jīng)超出預(yù)算了,而財(cái)年才剛剛開始。

預(yù)算管理是HR們需要完成的最重要也是最緊迫的任務(wù)之一。但是,預(yù)算經(jīng)常是顛倒過來制定的,到進(jìn)行削減之前,很少有CFO或預(yù)算委員會(huì)的消息。因?yàn)楣逃械男畔⒏糸u,這些削減可能會(huì)無意中影響到項(xiàng)目的進(jìn)行。在這種情況下,HR必須把得到的預(yù)算重新分配給這些項(xiàng)目。不幸的是,有時(shí)候就是沒有錢。因?yàn)轭A(yù)算制定過程需要數(shù)月才能完成,被原來預(yù)算批準(zhǔn)的項(xiàng)目有可能后來被終止,哪怕這些項(xiàng)目已經(jīng)開始進(jìn)行了??即使是這樣,也得不到支持這些項(xiàng)目應(yīng)有的經(jīng)費(fèi)。

避免這種風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)辦法就是把新項(xiàng)目的啟動(dòng)延期到財(cái)年的第二季度再開始。這種延遲讓HR部門有時(shí)間把正在進(jìn)行的項(xiàng)目結(jié)束,并給了組織適應(yīng)新技術(shù)的機(jī)會(huì)。而且,這樣的做法保證了預(yù)算已經(jīng)定案,預(yù)算的任何變動(dòng)都不會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)程。
 

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隨機(jī)讀管理故事:《兩輛中巴》
  家門口有一條汽車線路,是從小港口開往火車站的。不知是因?yàn)榫€路短,還是沿途人少的緣故,客運(yùn)公司僅安排兩輛中巴來回對(duì)開。開101的是一對(duì)夫婦,開102的也是一對(duì)夫婦。 
  坐車的大多是一些船民,由于他們長期在水上生活,因此一進(jìn)城往往是一家老少。 
  101號(hào)的女主人很少讓船民給孩子買票,即使是一對(duì)夫婦帶幾個(gè)孩子,她也像是熟視無睹似的,只要求船民買兩張成人票。 
  有的船民過意不去,執(zhí)意要給大點(diǎn)的孩子買票。她就笑著對(duì)船民的孩子說:"下次給帶個(gè)小河蚌來,好嗎?這次就讓你免費(fèi)坐車。" 
  102號(hào)的女主人恰恰相反。只要有帶孩子的,大一點(diǎn)的要全票,小一點(diǎn)的也得買半票,她總是說,車是承包的,每月要向客運(yùn)公司交多少多少錢,哪個(gè)月不交足,馬上就干不下去了。 
  船員民們也理解,幾個(gè)人就掏幾張票的錢。因此,每次也都相安無事。不過,三個(gè)月后,門口的102號(hào)不見了,聽說停開了。它應(yīng)驗(yàn)了102號(hào)女主人話:馬上就干不下去了,因?yàn)榇钏能嚨娜撕苌佟?nbsp;
  點(diǎn)評(píng):營銷是不見硝煙的戰(zhàn)場。在這個(gè)戰(zhàn)場上,競爭者之間比拼的不僅僅是價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù),還有營銷哲學(xué)這樣深層次的東西。102號(hào)的做法無可厚非,101號(hào)的做法似乎很傻,然而,最后卻是"傻人"取得了成功,"精明的"反而做不下去了。再看看我們身邊無數(shù)的"傻人自有傻福"、"機(jī)關(guān)算盡太聰明"的例子,其中的道理還用多說嗎? 
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