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  2013年10月04日     銷售與市場(chǎng)      
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 你經(jīng)常說(shuō)到, 人力資源 部是一個(gè)組織中最有影響的部門(mén),但為什么人們對(duì)它們的印象很不好?

  肯塔基州路易斯維爾讀者

  很可惜,因?yàn)橄喈?dāng)多公司的人力資源部的運(yùn)作存在問(wèn)題—它們或像個(gè)神秘的特務(wù)組織,或像個(gè)沒(méi)什么實(shí)際作用的擺設(shè)。當(dāng)然,這話說(shuō)得有些極端,但是,如果說(shuō)我們?cè)谶^(guò)去五年的游歷中有什么收獲的話,那就是,我們發(fā)現(xiàn),人力資源部極少能夠起到應(yīng)有的作用。

  這已經(jīng)夠嚴(yán)重了,但是更讓人痛心的是,大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者并沒(méi)有采取緊急措施,想辦法立刻糾正這個(gè)問(wèn)題。

  直率地說(shuō),人力資源部應(yīng)該是每個(gè)公司的撒手锏。你想想,在員工激勵(lì)方面,還有什么工作比決定雇用誰(shuí)、學(xué)習(xí) 誰(shuí)、提升誰(shuí)或辭退誰(shuí)更重要?做生意就像是一場(chǎng)比賽,對(duì)于所有比賽來(lái)說(shuō),只有那些將最優(yōu)秀的隊(duì)員派上場(chǎng),并且讓他們相互團(tuán)結(jié)、密切配合的球隊(duì)才能獲勝。事情就是這么簡(jiǎn)單。

  所以,你很難理解,目前,在一些公司里,CFO主宰了一切,人力資源部被排擠到幕后。這根本不合理。舉例來(lái)說(shuō),如果你是波士頓紅襪隊(duì)的老板,你是更愿意多花時(shí)間和球隊(duì)的會(huì)計(jì)在一起,還是更愿意和領(lǐng)隊(duì)待在一起?誠(chéng)然,球隊(duì)會(huì)計(jì)會(huì)告訴你財(cái)務(wù)上的事情,但是領(lǐng)隊(duì)卻知道球隊(duì)怎么才能贏得比賽:他知道每個(gè)球員的水平如何,也知道從哪里能找到球隊(duì)需要的優(yōu)秀球員。

  這就是人力資源部的真正職責(zé)。

  可是,在你提的問(wèn)題中,人力資源部往往沒(méi)有履行該履行的職責(zé)。

  我們從來(lái)沒(méi)有痛切地意識(shí)到這一點(diǎn)—直到七年前我在墨西哥城面對(duì)5000位人力資源經(jīng)理演講的時(shí)候。在演講的過(guò)程中,我們問(wèn)臺(tái)下的聽(tīng)眾,“在座的各位所在的公司中,CEO像重視CFO一樣重視人力資源部的公司有多少?”一陣局促不安的沉默之后,舉手的人不到50個(gè)。太糟了!

  從那時(shí)起,我們一直在苦苦思索,為什么人力資源部被邊緣化到這種程度?我們?cè)谇懊嫣岬?,它們至少存在兩種不可取的極端行為。產(chǎn)生“特務(wù)型”的人力資源部的主要原因,是它們的管理人員在某種程度上悄悄地扮演了“勤王者”的角色,把有的人推上領(lǐng)導(dǎo)職位,把有的人從領(lǐng)導(dǎo)職位上趕下來(lái),有時(shí)候在沒(méi)有得到CEO授意時(shí)竟敢自作主張,私自行事。這種人力資源部確實(shí)很有影響,但是它們帶來(lái)的是負(fù)面影響,它們迫使那些優(yōu)秀的人才為了遠(yuǎn)離“宮廷陰謀”而離開(kāi)公司。另外,人力資源部同樣也很容易走向另一個(gè)極端:除了為大家計(jì)劃野餐活動(dòng)、發(fā)布內(nèi)部通知之外,就是執(zhí)行各種除了增加官僚主義之外沒(méi)有任何其他意義的規(guī)章制度,公司員工往往被人力資源經(jīng)理搞得苦不堪言。他們就像是一群謹(jǐn)小慎微的警察,張口閉口“不能這樣做”,將他們的那一點(diǎn)點(diǎn)權(quán)力發(fā)揮到極限。

  那么,公司領(lǐng)導(dǎo)怎么才能解決這些問(wèn)題?

  首先,從管理人力資源部的那些人入手—不能任用那些“勤王者”和“警察型”負(fù)責(zé)人,而應(yīng)任用有影響的 經(jīng)理人 ,即有很高聲望和信譽(yù)的人。這種有影響的經(jīng)理人應(yīng)該是一種特殊的復(fù)合型人才:這種人既像牧師,能靜靜地聽(tīng)取一切罪過(guò)和抱怨,又像負(fù)責(zé)任的父母,平時(shí)關(guān)心你,培養(yǎng)你,在你不走正道的時(shí)候嚴(yán)厲地批評(píng)你。這種既像牧師又像父母的人力資源經(jīng)理很可能由于成功地管理了公司的人力資源部而進(jìn)入了公司高層,但實(shí)際情況是,他們?cè)诖酥巴鶕?dān)任過(guò)管理職務(wù),比如,管理過(guò)一個(gè)工廠或部門(mén)。他們深諳企業(yè)的各種情況—包括其內(nèi)部運(yùn)作、歷史、內(nèi)部矛盾、人們心里的等級(jí)劃分。他們敢于坦率直言,即使面對(duì)不利的消息也是如此。他們從來(lái)不會(huì)對(duì)工作喪失信心。他們的洞察力和誠(chéng)實(shí)可以贏得公司上下對(duì)他們的信任。

  然而,這種既像牧師又像父母的人力資源經(jīng)理不僅僅只是想辦法讓員工感覺(jué)公司充滿人情味。他們首先想的是怎樣提升公司的整體實(shí)力,他們會(huì)嚴(yán)格監(jiān)督 績(jī)效 評(píng)估制度的執(zhí)行,讓公司里的每一個(gè)人都清楚地了解他們當(dāng)前的績(jī)效情況,就像是重視執(zhí)行《薩班斯—奧克斯利法案》①一樣重視績(jī)效評(píng)估制度的執(zhí)行。

  公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該確保人力資源部扮演兩個(gè)角色:第一,它應(yīng)該設(shè)計(jì)一個(gè)高效的機(jī)制來(lái)激勵(lì)和留住員工。第二,人力資源部還應(yīng)該推動(dòng)公司針對(duì)各種關(guān)系制定一系列嚴(yán)格的規(guī)定,比如怎樣處理它與工會(huì)的關(guān)系,怎樣對(duì)待退步的員工,怎樣對(duì)待出現(xiàn)驕傲自滿等問(wèn)題的明星員工。

  考慮到先前的人力資源部給你帶來(lái)的負(fù)面體驗(yàn),這種高端的 人力資源管理 簡(jiǎn)直就是遙不可及,但是,想到大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)一再堅(jiān)決表明員工是他們“最寶貴的資產(chǎn)”,這應(yīng)該不是難事。

  也不可能是難事。如果領(lǐng)導(dǎo)們能夠做到言行一致,人力資源部就能履行它們真正應(yīng)該履行的職責(zé):將員工管理水平提升到與 財(cái)務(wù)管理 一樣專業(yè)和正規(guī)的水平。

  既然人的因素是整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的核心,那么,還有什么比這更重要的嗎?
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隨機(jī)讀管理故事:《午餐》
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