你經(jīng)常說(shuō)到， 人力資源 部是一個(gè)組織中最有影響的部門(mén)，但為什么人們對(duì)它們的印象很不好？

　　肯塔基州路易斯維爾讀者

　　很可惜，因?yàn)橄喈?dāng)多公司的人力資源部的運(yùn)作存在問(wèn)題—它們或像個(gè)神秘的特務(wù)組織，或像個(gè)沒(méi)什么實(shí)際作用的擺設(shè)。當(dāng)然，這話說(shuō)得有些極端，但是，如果說(shuō)我們?cè)谶^(guò)去五年的游歷中有什么收獲的話，那就是，我們發(fā)現(xiàn)，人力資源部極少能夠起到應(yīng)有的作用。

　　這已經(jīng)夠嚴(yán)重了，但是更讓人痛心的是，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者并沒(méi)有采取緊急措施，想辦法立刻糾正這個(gè)問(wèn)題。

　　直率地說(shuō)，人力資源部應(yīng)該是每個(gè)公司的撒手锏。你想想，在員工激勵(lì)方面，還有什么工作比決定雇用誰(shuí)、學(xué)習(xí) 誰(shuí)、提升誰(shuí)或辭退誰(shuí)更重要？做生意就像是一場(chǎng)比賽，對(duì)于所有比賽來(lái)說(shuō)，只有那些將最優(yōu)秀的隊(duì)員派上場(chǎng)，并且讓他們相互團(tuán)結(jié)、密切配合的球隊(duì)才能獲勝。事情就是這么簡(jiǎn)單。

　　所以，你很難理解，目前，在一些公司里，CFO主宰了一切，人力資源部被排擠到幕后。這根本不合理。舉例來(lái)說(shuō)，如果你是波士頓紅襪隊(duì)的老板，你是更愿意多花時(shí)間和球隊(duì)的會(huì)計(jì)在一起，還是更愿意和領(lǐng)隊(duì)待在一起？誠(chéng)然，球隊(duì)會(huì)計(jì)會(huì)告訴你財(cái)務(wù)上的事情，但是領(lǐng)隊(duì)卻知道球隊(duì)怎么才能贏得比賽：他知道每個(gè)球員的水平如何，也知道從哪里能找到球隊(duì)需要的優(yōu)秀球員。

　　這就是人力資源部的真正職責(zé)。

　　可是，在你提的問(wèn)題中，人力資源部往往沒(méi)有履行該履行的職責(zé)。

　　我們從來(lái)沒(méi)有痛切地意識(shí)到這一點(diǎn)—直到七年前我在墨西哥城面對(duì)5000位人力資源經(jīng)理演講的時(shí)候。在演講的過(guò)程中，我們問(wèn)臺(tái)下的聽(tīng)眾，“在座的各位所在的公司中，CEO像重視CFO一樣重視人力資源部的公司有多少？”一陣局促不安的沉默之后，舉手的人不到50個(gè)。太糟了！

　　從那時(shí)起，我們一直在苦苦思索，為什么人力資源部被邊緣化到這種程度？我們?cè)谇懊嫣岬?，它們至少存在兩種不可取的極端行為。產(chǎn)生“特務(wù)型”的人力資源部的主要原因，是它們的管理人員在某種程度上悄悄地扮演了“勤王者”的角色，把有的人推上領(lǐng)導(dǎo)職位，把有的人從領(lǐng)導(dǎo)職位上趕下來(lái)，有時(shí)候在沒(méi)有得到CEO授意時(shí)竟敢自作主張，私自行事。這種人力資源部確實(shí)很有影響，但是它們帶來(lái)的是負(fù)面影響，它們迫使那些優(yōu)秀的人才為了遠(yuǎn)離“宮廷陰謀”而離開(kāi)公司。另外，人力資源部同樣也很容易走向另一個(gè)極端：除了為大家計(jì)劃野餐活動(dòng)、發(fā)布內(nèi)部通知之外，就是執(zhí)行各種除了增加官僚主義之外沒(méi)有任何其他意義的規(guī)章制度，公司員工往往被人力資源經(jīng)理搞得苦不堪言。他們就像是一群謹(jǐn)小慎微的警察，張口閉口“不能這樣做”，將他們的那一點(diǎn)點(diǎn)權(quán)力發(fā)揮到極限。

　　那么，公司領(lǐng)導(dǎo)怎么才能解決這些問(wèn)題？

　　首先，從管理人力資源部的那些人入手—不能任用那些“勤王者”和“警察型”負(fù)責(zé)人，而應(yīng)任用有影響的 經(jīng)理人 ，即有很高聲望和信譽(yù)的人。這種有影響的經(jīng)理人應(yīng)該是一種特殊的復(fù)合型人才：這種人既像牧師，能靜靜地聽(tīng)取一切罪過(guò)和抱怨，又像負(fù)責(zé)任的父母，平時(shí)關(guān)心你，培養(yǎng)你，在你不走正道的時(shí)候嚴(yán)厲地批評(píng)你。這種既像牧師又像父母的人力資源經(jīng)理很可能由于成功地管理了公司的人力資源部而進(jìn)入了公司高層，但實(shí)際情況是，他們?cè)诖酥巴鶕?dān)任過(guò)管理職務(wù)，比如，管理過(guò)一個(gè)工廠或部門(mén)。他們深諳企業(yè)的各種情況—包括其內(nèi)部運(yùn)作、歷史、內(nèi)部矛盾、人們心里的等級(jí)劃分。他們敢于坦率直言，即使面對(duì)不利的消息也是如此。他們從來(lái)不會(huì)對(duì)工作喪失信心。他們的洞察力和誠(chéng)實(shí)可以贏得公司上下對(duì)他們的信任。

　　然而，這種既像牧師又像父母的人力資源經(jīng)理不僅僅只是想辦法讓員工感覺(jué)公司充滿人情味。他們首先想的是怎樣提升公司的整體實(shí)力，他們會(huì)嚴(yán)格監(jiān)督 績(jī)效 評(píng)估制度的執(zhí)行，讓公司里的每一個(gè)人都清楚地了解他們當(dāng)前的績(jī)效情況，就像是重視執(zhí)行《薩班斯—奧克斯利法案》①一樣重視績(jī)效評(píng)估制度的執(zhí)行。

　　公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該確保人力資源部扮演兩個(gè)角色：第一，它應(yīng)該設(shè)計(jì)一個(gè)高效的機(jī)制來(lái)激勵(lì)和留住員工。第二，人力資源部還應(yīng)該推動(dòng)公司針對(duì)各種關(guān)系制定一系列嚴(yán)格的規(guī)定，比如怎樣處理它與工會(huì)的關(guān)系，怎樣對(duì)待退步的員工，怎樣對(duì)待出現(xiàn)驕傲自滿等問(wèn)題的明星員工。

　　考慮到先前的人力資源部給你帶來(lái)的負(fù)面體驗(yàn)，這種高端的 人力資源管理 簡(jiǎn)直就是遙不可及，但是，想到大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)一再堅(jiān)決表明員工是他們“最寶貴的資產(chǎn)”，這應(yīng)該不是難事。

　　也不可能是難事。如果領(lǐng)導(dǎo)們能夠做到言行一致，人力資源部就能履行它們真正應(yīng)該履行的職責(zé)：將員工管理水平提升到與 財(cái)務(wù)管理 一樣專業(yè)和正規(guī)的水平。

　　既然人的因素是整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的核心，那么，還有什么比這更重要的嗎？