而后美國學(xué)者羅伯特奎因在1988年提出“競爭性文化價值模型”，把“內(nèi)在—外在”和“控制—靈活”作為兩個維度，將組織文化分為目標(biāo)、規(guī)則、支持、創(chuàng)新四種導(dǎo)向，用于實證分析各種導(dǎo)向的文化對企業(yè)競爭力的影響。

　　通過“競爭性文化價值模型”可以看到，組織文化類型主要包括四個主要方面，兩個維度：根據(jù)組織關(guān)注的工作內(nèi)容的不同，可將企業(yè)文化劃分為組織內(nèi)部取向文化和外部環(huán)境取向文化；根據(jù)組織采取的工作方式的不同，可將企業(yè)文化劃分為過程控制型文化和靈活自主型文化；綜合組織關(guān)注的工作內(nèi)容和采取的工作方式，可將企業(yè)文化劃分為團(tuán)隊支持文化、靈活創(chuàng)新文化、市場績效文化、層級規(guī)范文化四種文化類型。

　　就像人類的血型分為A型、B型、AB型和O型，企業(yè)文化也體現(xiàn)出團(tuán)隊支持、靈活創(chuàng)新、市場績效、層級規(guī)范四種“血型”。但與人體的血型不同的是，任何一個企業(yè)的文化都不會單純表現(xiàn)出一種類型，而是某一種文化類型占據(jù)主導(dǎo)地位，其它文化類型較弱，即企業(yè)文化是多血型的融合。

　　企業(yè)文化的四種“血型”既相互補充，又相互制約，當(dāng)團(tuán)隊支持導(dǎo)向處于強(qiáng)勢地位時，其對立的市場績效導(dǎo)向就會偏弱；我國大部分國有企業(yè)具有嚴(yán)格的層級規(guī)范導(dǎo)向，其靈活創(chuàng)新導(dǎo)向就顯得不足。正是這種補充和制約，使企業(yè)在面對市場變化時會出現(xiàn)相應(yīng)的調(diào)整和改變，以迎合市場的需求。

　　“血型”與價值觀

　　“企業(yè)文化血型論”中認(rèn)為“血型”即價值觀的觀點是不貼切的。企業(yè)的核心價值觀是指導(dǎo)組織行為的一系列基本準(zhǔn)則和信條，它告訴大家怎么做才能與企業(yè)共同獲得成功，通俗地講，價值觀就是一個組織認(rèn)為“哪些行為值得我們做”。

　　價值觀研究工具中最具權(quán)威性的“企業(yè)價值觀OCP量表”把企業(yè)的價值觀劃分為七個文化維度：革新性、穩(wěn)定性、尊重員工、結(jié)果導(dǎo)向、注意細(xì)節(jié)、進(jìn)取性、團(tuán)隊導(dǎo)向。

　　以“革新性”為例，當(dāng)一個企業(yè)的價值觀是“創(chuàng)新”的時候，我們發(fā)現(xiàn)，這種創(chuàng)新文化會體現(xiàn)在“競爭性文化價值模型”的四個象限中：在團(tuán)隊支持導(dǎo)向下體現(xiàn)出以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的協(xié)作創(chuàng)新，在靈活創(chuàng)新導(dǎo)向下體現(xiàn)出打破常規(guī)與冒險精神，在市場績效導(dǎo)向下體現(xiàn)出順應(yīng)市場，在層級規(guī)范導(dǎo)向下體現(xiàn)出為提高效率而進(jìn)行的管理創(chuàng)新。

　　我們經(jīng)常可以看到，在同一個行業(yè)中，兩個彼此競爭的企業(yè)價值觀是不同的，一個倡導(dǎo)革新性，另一個倡導(dǎo)穩(wěn)定性，兩個企業(yè)都把這種價值取向作為自己的信仰，而兩個企業(yè)都發(fā)生過重大變革，并取得了成功。

　　企業(yè)一旦確立了適合自身發(fā)展的價值觀，就要堅持這種價值準(zhǔn)則，而對價值觀的堅持，并不會阻礙文化的變革。所以說，企業(yè)的“血型”并不是價值觀，而企業(yè)用來凝聚員工的是價值觀，而非“血型”，不認(rèn)同組織價值觀的成員會被淘汰。打個比方，同樣是A型血的人，其生活態(tài)度卻形形色色，并不能全部走到一起；而一個肝膽相照的群體中，會包括不同血型的人，大家能夠攜手共事是因為價值取向相同。

　　企業(yè)文化的“血型”變化

　　有人提出，企業(yè)經(jīng)過一段時間的發(fā)展，留下的都是思想價值觀相近的人，最終可能會導(dǎo)致企業(yè)缺乏新思想，會不利于企業(yè)的發(fā)展。

　　如果用人來比喻，即使血型與價值觀完全相同的人，也會有成功者和失敗者。企業(yè)也是如此，完全復(fù)制成功企業(yè)的文化，必然會以失敗告終。企業(yè)是一個復(fù)雜的有機(jī)體，其誕生、生存、發(fā)展受到來自內(nèi)外部多種因素的影響，每個企業(yè)的經(jīng)歷不同，其文化也會表現(xiàn)出不同的個性。

　　企業(yè)的文化不是一成不變的，我們知道，組織的價值觀會在四種文化類型中有不同的體現(xiàn)，而四種文化類型又是相互補充和制約的。在企業(yè)發(fā)展過程中，盡管始終遵循著同樣的價值取向，但表現(xiàn)在四種文化類型中的側(cè)重點卻有所不同。企業(yè)發(fā)展的不同階段，其主導(dǎo)的“血型”必然是適合企業(yè)發(fā)展的，是符合當(dāng)時的市場要求的。

　　我國的企業(yè)有一個比較普遍的規(guī)律：在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期，可能要依靠強(qiáng)大的團(tuán)隊支持導(dǎo)向文化凝聚人心，團(tuán)隊成員密切配合，不計較個人得失，充滿激情地開拓；當(dāng)企業(yè)逐漸在市場站穩(wěn)，層級規(guī)范導(dǎo)向就逐步體現(xiàn)，企業(yè)開始完善各種內(nèi)部管理制度，規(guī)范行為；面對越來越激烈的市場競爭，企業(yè)開始追求更快速的市場反應(yīng)能力，市場績效導(dǎo)向凸顯，結(jié)果成為衡量員工業(yè)績的重要標(biāo)準(zhǔn)；與國際市場的接軌對企業(yè)提出了更高的要求，企業(yè)加大變革力度，內(nèi)部管理更加靈活，體現(xiàn)出靈活創(chuàng)新導(dǎo)向的文化。

　　蘋果電腦公司成長過程中的“血型”變化則代表了另一種文化的變革：當(dāng)蘋果公司剛剛創(chuàng)建的時候，成員都是年輕而不愿受約束的青年人，他們的文化體現(xiàn)出強(qiáng)烈的靈活創(chuàng)新導(dǎo)向；幾年后，蘋果電腦公司組建了外號叫“海盜”的麥金塔團(tuán)隊，這個小團(tuán)隊獲得了巨大成功，整個公司都效仿他們的團(tuán)隊文化，成為靈活創(chuàng)新導(dǎo)向為主，團(tuán)隊支持導(dǎo)向為輔的文化；隨著公司的壯大，組織內(nèi)部越來越需要嚴(yán)格的管理和標(biāo)準(zhǔn)的流程，形成了層級規(guī)范導(dǎo)向為主的文化；當(dāng)蘋果發(fā)展成為一個大型、成熟的組織時，它開始追求更加高效和市場應(yīng)變能力，組織文化開始向?qū)蛹壱?guī)范與市場績效導(dǎo)向協(xié)同的方向發(fā)展。

　　羅伯特奎因提出，組織最需要的不是文化的平衡，而是當(dāng)時局改變時，向適合的文化類型轉(zhuǎn)變的能力。

　　在企業(yè)成長的不同階段，盡管四種“血型”的作用不同，但企業(yè)的價值觀中優(yōu)秀的文化基因是應(yīng)該長久保持和繼承的，它可能正是企業(yè)的關(guān)鍵成功要素。因此，當(dāng)一個企業(yè)的文化沒有與時俱進(jìn)，而遭到市場淘汰時，它的原因不是因為組織成員價值觀相同造成墨守陳規(guī)，而是沒有適時地調(diào)整文化戰(zhàn)略，使“血型”的架構(gòu)更適合企業(yè)發(fā)展。