高群耀——新聞集團全球副總裁、星空傳媒中國區(qū)CEO。1985年赴美留學，加州大學洛杉磯分校工程力學博士，歷任 Autodesk大中華區(qū)CEO、微軟中國區(qū)總經(jīng)理等職。

許多企業(yè)的跨文化管理及整合而苦惱，尤其是對正在向跨國公司蛻變的中國企業(yè)而言。事實上，企業(yè)不可能付出大量時間和成本來承擔把母國和經(jīng)營所在國同樣深厚的文化整合趨同的重任。因為企業(yè)存在的外部**價值，一是提高**分工的效率，二是降低市場交易的成本，企業(yè)的內(nèi)部功能就是一個就業(yè)的場所和人才成長的環(huán)境。所以，真正解決好文化整合的跨國公司，一定是創(chuàng)造出從不同民族、國家的文化中析出的共同的商業(yè)文化，而在這一過程中，盡量過濾掉各自雙方差異較大的思想、意識和文化習慣，這是一個求同的過程。否則，企業(yè)無法進行管理，CEO每日 面對的都將是差異和沖突。

從這一角度而言，技術型企業(yè)在走向全球市場的過程中，遇到的文化沖突難題會相對較小，因為其在商業(yè)價值上穿透力最強、普適性最強，制造業(yè)次之，而服務業(yè)因為要與許多消費者打交道，其本身就是“人”的產(chǎn)業(yè)，所以麻煩最多。

進行企業(yè)的跨文化管理關鍵在于，如何實現(xiàn)一個統(tǒng)一的文化界面，這樣才能創(chuàng)造出中國人與西方人共事相處的友好界面?？鐕镜纳虡I(yè)文化就是，驅(qū)使個人為業(yè)績做出最大的能力和智力投入，并給予合理的回報。所以，業(yè)績永遠是最重要的，這是跨國公司商業(yè)文化的“第一定律”。在缺失業(yè)績的前提下，交朋友是無用的。而良好的業(yè)績，是增加你與老板或總部進一步談判、獲取更多資源和支持的籌碼。

正如德魯克所說，總統(tǒng)不應該有朋友。對一位職業(yè)的經(jīng)理人而言，應該避免在公司管理中給員工留下親疏遠近的印象，而是用統(tǒng)一的業(yè)績尺度來衡量。而一個職業(yè)的經(jīng)理人如何對他的上級，他的下屬也會如何對他。他不必刻意籠絡下屬。

這其中一個有趣的話題是，如何管理好你的老板，特別是與你不同文化的外籍老板。做跨國公司的中國區(qū)CEO，最重要的是與最高決策人建立對中國市場的共識。我想這對中國企業(yè)同樣適用：在挑選海外公司的當?shù)馗吖軙r，也要和其尋求建立對當?shù)厥袌龊徒?jīng)營目標的共識。比如有些老板與中國區(qū)的CEO缺乏共識，你認為中國重要，他認為不重要，你認為應該投入10分的精力，他認為投入1分精力即可，而同時又要求你做出出色業(yè)績，結(jié)局一定是雙輸。什么叫做職業(yè)經(jīng)理人？就是一群追求個人能力與企業(yè)估值相統(tǒng)一的人。如果兩者不能達到統(tǒng)一，就會或主動或被動地離開。

只有在共識下，人性的特征才有意義，個性的缺陷也可以包容。比如外企職業(yè)經(jīng)理人圈中的香港人或新加坡人，他們很少做與業(yè)績不掛鉤的事情，這就是職業(yè)化的表現(xiàn)。有些老外與下屬謀求建立私人關系，既沒必要，也會給管理制造麻煩。記住，職業(yè)經(jīng)理人的價值是解決老板的問題，而不是讓老板來解決你的問題。

對走向全球的中國企業(yè)而言，跨文化管理和整合并非是做出尊重當?shù)匚幕淖藨B(tài)或表現(xiàn)出資方的寬宏大度那么簡單。你的溫情是意味著加薪還是減少工作時間？你的溫情對外籍員工有什么價值？事實上沒有用處，溫情解決不了與當?shù)毓臎_突。

中國企業(yè)在不同的海外市場應該采取什么樣的跨文化管理，取決于當?shù)厣虡I(yè)文化的成熟度。就像30年前外企來中國一樣，由于中國還處于市場經(jīng)濟的萌芽階段，所以外企只能靠一群特殊的經(jīng)理人—“海歸”來管理。一個國家的商業(yè)文化越不發(fā)達，跨國公司就越是需要注重本土的力量，現(xiàn)在，中國企業(yè)同樣面臨這樣的挑戰(zhàn)。

無論如何，中國企業(yè)的全球化之路不免要遭到非商業(yè)因素的干擾—國與國的利益沖突，以及不同文化的磨合。這也意味著，政府需要更強大的軟實力，更有效的手段，來護佑中國企業(yè)在海外市場的利益和發(fā)展，避免再次發(fā)生像西班牙燒鞋事件、俄羅斯查封中國商城的風波。（采訪整理仇勇）