在許多討論管理發(fā)展的書籍中，常將“未來的經(jīng)理人”描寫得無所不能。

這類書籍說：

看起來我們需要的人，簡直是文武全才，樣樣精通。而這樣的人才，實在少之又少。

我們必須學會這么一種建立組織的方式：若某人在某一重要領域具有一技之長，就要讓他充分發(fā)揮這一特長。

我們應該努力的是，學會善用那些專精于某一領域的人。也就是說，我們必須提高有效性。

所謂有效性，就是使能力和知識資源能夠產(chǎn)生更多、更好成果的一種手段。

考慮到組織的需要，有效性應該受到優(yōu)先的重視。

01 卓有成效可以學會嗎

假如有效性是人類的一種天賦，就像音樂天賦和繪畫天賦一樣，那事情可就糟了，因為天才總是少之又少。

于是我們不得不及早發(fā)掘潛在的有效人士，培養(yǎng)他們，讓他們發(fā)揮自己的才干。

今天的大型組織的文明，所依賴的是大批具有一定有效性而且可以擔任管理者的人。

如果說卓有成效是可以學會的，那么問題便是：

世上并無所謂的“有效的個性”。

我認識許多有效的管理者，他們脾氣不同、能力也不同；他們所做的事不同，做事的方法也不同；他們的個性、知識和志趣，也各不相同。

事實上，他們幾乎在每一方面都各自不同，卻有一項共同點：人人都具有做好該做的事情的能力。

在我認識和共事過的許多有效的管理者中，有性格外向的，也有令人敬而遠之的。

有超然世外，卓爾不群的，也有遇人羞答答的。

有的固執(zhí)獨斷，有的因循附和。有的很胖，有的很瘦。

有的生性爽朗，有的總是心懷憂慮。有的能豪飲，有的卻滴酒不沾。

有的待人親切如家人，有的卻嚴峻而冷若冰霜。

換言之，有效的管理者，他們之間的差別，就像醫(yī)生、教師和小提琴家一樣各有不同類型。

至于不稱職的管理者，也同樣各有各的不同類型。

因此，有效的管理者與不稱職的管理者，在類型、性格及才智方面，很難加以區(qū)別。

卓有成效的管理者有一個共同點，那就是他們在實踐中都要經(jīng)歷一段訓練，這一訓練使他們工作起來能卓有成效。

不管他們是在企業(yè)機構內、政府機構內、醫(yī)院內，還是學校內，不管他們是干什么的，這些訓練的內容都是一樣的。

反之，我也發(fā)現(xiàn)，一個人如果沒有經(jīng)過這些訓練，則無論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多豐富的知識，也必然是一位缺乏有效性的管理者。

換句話說，有效性是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合。既然是一種習慣，便是可以學會的。

記得小時候我的鋼琴老師告訴我：“你彈莫扎特的曲子時，也許不可能像鋼琴家施納貝爾演奏得那樣好，但是并沒有理由說，你不必像施納貝爾那樣練習音階。”

回想起來，我的鋼琴老師顯然少說了一句話：最偉大的鋼琴家，如果不肯辛勤演練，也一定無法演奏莫扎特的曲子。

也就是說，沒有任何理由不讓普通人通過練習來獲得勝任某項工作的能力。

當然，若要把什么東西演練到爐火純青的地步是很不容易的，那也許需要有特殊的天賦。

但卓有成效所要求的只是能夠勝任，只是能演奏出音階來。

02 成為一個卓有成效的管理者必須養(yǎng)成的5大習慣

1. 有效的管理者知道應該將他們的時間用在什么地方

他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時間。

2. 有效的管理者重視對外界的貢獻

他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”

3. 有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處

他們還善于抓住有利形勢，做他們能做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。

4. 有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領域，在這少數(shù)重要的領域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果

他們會按照工作的輕重緩急設定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序。

他們別無選擇，只能要事第一。

重要的事先做，不重要的事放一放，甚至不做，兩種事都做，反倒會一事無成。

5. 最后，有效的管理者必須善于做有效的決策

他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。

他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產(chǎn)物。

他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。

他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術。