你自認(rèn)為廣開言路，愿意傾聽，為什么下屬卻總是三緘其口？即使提了，也都是些不痛不癢的皮毛話？

你找下屬談一個(gè)讓人不爽的話題，為了顧及他的感受，想給他留面子，你婉轉(zhuǎn)心思、拐彎抹角，為什么他卻好像故意聽不懂你話中有話，把你氣得幾近內(nèi)傷？

你從管理教材上學(xué)到“表揚(yáng)下屬要公開，批評卻要私下里”，為什么實(shí)踐中卻發(fā)現(xiàn)，一對一的批評到頭來變成他推諉抱怨的訴苦會？

你注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)，費(fèi)盡心思打造凝聚力，書上的方法試了遍，為什么團(tuán)隊(duì)還是一盤散沙，下屬老是踢皮球，沒有擔(dān)當(dāng)，沒有責(zé)任感？

你自認(rèn)為對員工關(guān)懷備至，努力維持和所有人的良好關(guān)系，為什么還是有那么多員工提出了離職？

不論管理者們?nèi)绾螄I心瀝血、費(fèi)盡心機(jī)，在企業(yè)管理中，卻越來越頻繁地有一種“趕著一頭倔驢，拉著一輛滿載的貨車，你要它往東，它卻偏往西”的費(fèi)力感，一種“重拳打在棉花上，有勁使不上”的無力感，一種“明明感覺自己瞄的很準(zhǔn)，卻把把脫靶”的挫敗感，一種“手握九陰真經(jīng)，實(shí)戰(zhàn)中卻連個(gè)路人甲也打不過”的困惑感，一種“我為企業(yè)操碎了心，別人卻優(yōu)哉游哉置身事外”的憤怒感，一種“真想撂挑子不干了”的絕望感。

其實(shí)原因非常簡單，因?yàn)槟氵€不知道阿吉里斯，不了解組織防衛(wèi)理論，不懂得組織如何學(xué)習(xí)。

有一位管理學(xué)大師，他認(rèn)為絕大多數(shù)管理建議并未直接針對問題，很多給出建議者在行動中表現(xiàn)得好像問題根本不存在；或者即使承認(rèn)存在問題，但給出的解決建議所起的作用卻是南轅北轍；又或者給出的建議太抽象，很難運(yùn)用到實(shí)際中，但從表面上卻看不出來。這位管理學(xué)大師，就是克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）。

在中國的管理學(xué)教科書中，被譽(yù)為“當(dāng)代管理理論大師”的阿吉里斯可能不是最出名的。但是，如果想要了解管理思想的前沿，他一定不能被忽略。在眾多的管理學(xué)大師中，他著作等身、得獎無數(shù)，還有數(shù)不完的榮譽(yù)頭銜。作為哈佛大學(xué)教育學(xué)院和商學(xué)院的教授，他有30多部著作，300多篇論文。你肯定知道彼得·圣吉和“學(xué)習(xí)型組織”，但你可能不知道，阿吉里斯才是“組織學(xué)習(xí)”理論的奠基者。而他提出的“組織防衛(wèi)理論”，正是能夠開啟許多管理迷思思之門的金鑰匙。

作為一位管理學(xué)大師，阿吉里斯的理論體系完備而嚴(yán)謹(jǐn)，但也因其思想的深邃、理論的深奧而顯得比較艱澀。為便于理解，我們用簡單的例子來描述。

在組織中，通常會有這樣的鏈條：

這是一個(gè)完美的鏈條，也是一個(gè)理性的鏈條。如果組織中的問題，都能這樣理性而完美地解決，那么組織管理就變得非常簡單。

比如：出現(xiàn)問題（士氣不高）——查找原因（溝通不足）——改變做法（加強(qiáng)溝通）——不會再犯（士氣提高）

然而，問題就是，這個(gè)鏈條上的每個(gè)環(huán)節(jié)，因?yàn)閾诫s了個(gè)體的人性（如：動機(jī)、情緒、人格）和組織的個(gè)性/模式（如：價(jià)值觀、文化、組織結(jié)構(gòu)），變得異常微妙而復(fù)雜。

出現(xiàn)問題——查找原因：組織防衛(wèi)的雙重疊嶂阻礙歸因

任何一件事情發(fā)生，都有多種原因可以歸咎，內(nèi)部的還是外部的，暫時(shí)的還是長期的，可控的還是不可控的，你的、我的還是他的。如何歸因，就涉及到歸責(zé)和追責(zé)。對事不對人，是管理倡導(dǎo)的一種理想狀態(tài)，現(xiàn)實(shí)中很難做到如此理性。即使上級以為自己能做到，下屬也會心存后怕（比如相信“即使領(lǐng)導(dǎo)表面不說，心里也會給我記一筆黑賬”。）

如果一個(gè)人想要在一個(gè)組織中長期生存和發(fā)展，對于任何消極事件（比如：客戶不滿、項(xiàng)目失敗、績效未完成），涉及到分析原因，個(gè)體最害怕哪種呢？首先害怕道德歸因，其次害怕能力歸因。也就是說，擔(dān)心會被組織認(rèn)定自己能力不行。

所以，歸因往往會演變成一場博弈：推卸責(zé)任和逃避責(zé)任、施加控制和逃避控制、獲得功勞和防止別人獲得功勞。在這樣的博弈中，欺騙、搶先指責(zé)、設(shè)置障礙、放煙霧彈、偽裝等策略“粉墨登場”。同時(shí)，這些博弈又要做得表面上“冠冕堂皇”，所以還會有對這些策略的偽裝，常常會阻礙探詢者對事件原因的調(diào)查、對失敗事件的歸因。

這種博弈背后的“操縱者”就是組織防衛(wèi)。組織防衛(wèi)是個(gè)體在面對困難或威脅時(shí)所產(chǎn)生的一種自我保護(hù)反應(yīng)。它一旦出現(xiàn)，就會阻斷對困難或威脅的深層探究，使得參與者無法發(fā)現(xiàn)困難或者威脅產(chǎn)生的根本原因。

除了“害怕失敗被歸因于能力”，更復(fù)雜的一種是，當(dāng)事人自我概念完美，自我感覺良好，拒絕檢驗(yàn)，抗拒真相，如同入戲太深，自己都被自己的感動了，以為那就是真的。他不是為了騙你、為了推卸責(zé)任而那樣說的，而是他心里真的就那樣認(rèn)為了。

一種是為了逃避責(zé)任（“你不能認(rèn)為我有錯(cuò)”），另一種是自己真的那樣認(rèn)為（“我對你錯(cuò)”），兩種都是防御，目的就是“讓你找不到”。于是，管理問題的真實(shí)原因總是找不到，或者被掩蓋。

在實(shí)際管理中，第一種“逃避責(zé)任”，更多發(fā)生在下級對上級的防御；第二種“我對你錯(cuò)”，除了在下級身上，還會發(fā)生在管理者身上。比如，對于一個(gè)失敗的項(xiàng)目，下級為了逃避責(zé)任、逃避能力的負(fù)面評價(jià)，會歸咎于他人、歸咎于客觀原因、歸咎于上級給的支持不夠。而篤信“我對你錯(cuò)”的上級，則覺得下屬很難纏。所以，對管理者來說，當(dāng)你開始?xì)w咎于人，就要警惕組織防衛(wèi)的發(fā)生。

查找原因——改變做法：自我價(jià)值的深度催眠阻礙行動

找到原因了，你以為就能對癥下藥馬上改好嗎？未必。就像醫(yī)生給病人看病，找到了病因，給他開了藥，但是病人自己沒有認(rèn)識到問題，覺得我沒病，所以他回去后并不吃藥，但是為了應(yīng)付你檢查，他把藥片含在舌頭下，等你走了再吐出來，還被害妄想認(rèn)為你在迫害他（參考電影《禁閉島》）。最后醫(yī)生也沒自信了，是不是自己診斷錯(cuò)了，開錯(cuò)藥了，要不怎么治療那么久都沒好呢？于是又開始新一輪的檢查。如此進(jìn)入惡性循環(huán)中。

管理中也是一樣，本該理所當(dāng)然的“原因——做法”的遞進(jìn)，究竟被什么給阻斷了？

一種是防御引起的動機(jī)缺乏。人要想“吃一塹長一智”，必須接受自己“錯(cuò)了”這一事實(shí)，必須承認(rèn)自身在相關(guān)方面具有局限性，并且愿意改變自我，從而不再“重蹈覆轍”。管理變革、創(chuàng)新、新制度，不論是管理者自己做的，還是請外部咨詢顧問做的，都可能讓下屬根本沒有“遵醫(yī)囑吃藥”，因?yàn)橄聦僬J(rèn)為，問題和責(zé)任根本不在我，憑什么“領(lǐng)導(dǎo)生病我們吃藥”？

例如，如果管理者王亮“得知”老板對其工作不滿意，因此感到“自我價(jià)值”受到了威脅。在這種情況下，他會自我防衛(wèi)說老板“有意為難他”或者“老板眼光有問題”，這使他不得不進(jìn)一步尋找“理由”或“證明”為自己辯解。久而久之，王亮就開始為自己層層設(shè)防。這對于了解問題原因并且從根本上解決問題毫無幫助，就像鴕鳥把頭埋進(jìn)沙子里，只能讓它眼不見為凈，卻并不能減少外來攻擊的危險(xiǎn)性。

另一種情況更加復(fù)雜，即使當(dāng)事人接受了“錯(cuò)在我”的歸因，并且也有想要改變的動機(jī)，但是他去實(shí)際做的時(shí)候，仍然會效果不好。這種原因，阿吉里斯用兩個(gè)很重要的概念——“信奉理論”（espoused theory）和“實(shí)用理論”（theory-in-use）的脫離來解釋。“信奉理論”，指用來為特定行動模式辯解或辯護(hù)的行動理論，可以理解為“嘴上說的、心里想的”；“實(shí)用理論”，是指行動中實(shí)際表現(xiàn)出來的理論，可以理解為或“實(shí)際做的”。個(gè)體的信奉理論常常與他們的實(shí)用理論背道而馳，即“做的”跟“想的說的”不一致。一個(gè)人可能會認(rèn)為自己在按照某種“原則”或“規(guī)則”行動，但他表現(xiàn)出的實(shí)際行為卻可能與之不一致，盡管他自己可能并未意識到。比如，某人可能心里很認(rèn)同要傾聽下屬的意見，但他實(shí)際上卻不是這樣做的。這種對自己的所作所為不自知，是一種更復(fù)雜的組織防衛(wèi)，甚至他還以為他是為了對方好。

為了揭示這種“做的”和“說的想的”不一致，阿吉里斯創(chuàng)造性地用了一種稱為“左手欄”的方法，將一張紙劃分為左右兩欄，右邊寫下實(shí)際的說法、做法，左邊寫下內(nèi)心真實(shí)的、但是沒有說出口的想法。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，很多管理者在進(jìn)行管理溝通時(shí)，內(nèi)心有很多負(fù)面的、消極的判斷，這些判斷不會說出口，沒有機(jī)會進(jìn)行質(zhì)詢和檢驗(yàn)。例如，

“他對問題根本就不了解”

“他在故意裝傻，他非常明白我在說什么。”

“我真的在努力跟他溝通，但我開始感到根本就沒法繼續(xù)下去。”

“左手欄”的這些想法和感受充分體現(xiàn)了組織防衛(wèi)的特點(diǎn)：在措辭上，既不想讓別人不高興，在目的上，又希望能說服他們改變主意。但是，這樣充滿防衛(wèi)的對話，不僅沒能達(dá)到目的，往往還會適得其反，不僅讓對方感到不快，而且還促使對方更加堅(jiān)持己見。

以溝通為例，單純強(qiáng)調(diào)要傾聽、要坦誠、要開誠布公，這種“要怎樣做”“應(yīng)該怎樣做”的建議是不能解決實(shí)際問題的。面對對方，是否把自己“私底下”的想法直言不諱地說出來？如何說？會不會場面很尷尬？會不會起沖突？得罪了領(lǐng)導(dǎo)后果會不會很嚴(yán)重？

很多管理者認(rèn)為，對于令人不快、尷尬的話題，繞彎子、賣關(guān)子、留面子，不要捅破窗戶紙，要用各種迂回“技巧”，希望能夠曲徑通幽，希望對方能夠心領(lǐng)神會，并且接收或感謝自己的這番“良苦用心”，順著自己設(shè)計(jì)好的談話路線，達(dá)到自己的預(yù)期目的。就如錢鐘書在《圍城》里說，當(dāng)一個(gè)女生向一個(gè)男生借一本書的時(shí)候，只有傻子才會以為她只是借一本書。然而，管理與男女戀愛不同，這種“曖昧”的實(shí)際效果往往南轅北轍、事與愿違。管理者會感覺到，對方就像聽不到自己的潛臺詞和話外音一樣，始終繞著走，不能觸及實(shí)際問題，雙方的耐心在這種冗長的“猜心游戲”中被消磨殆盡，最后不歡而散、無果而終。然后溝通雙方對對方的評價(jià)都更加負(fù)面，上級認(rèn)為下級推諉責(zé)任、油鹽不進(jìn)，下級認(rèn)為上級裝模作樣、笑里藏刀，“難以溝通”這個(gè)預(yù)言在組織防衛(wèi)的模式中完成了一輪自我實(shí)現(xiàn)。

對這兩種組織防衛(wèi)，阿吉里斯開出了一劑稱為“組織探詢”的“藥方”。每個(gè)人都把自己的思考明白地說出來，接受公開檢驗(yàn)，創(chuàng)造出一種不設(shè)防的氣氛。例如：在探詢別人看法背后的推論前，先陳述自己的看法并說明自己的假設(shè)與推論，“我的看法是這樣。我是怎樣產(chǎn)生這個(gè)看法的。你看我的推論有沒有破綻？你是否有不同的證據(jù)或不同的結(jié)論？”

又如，當(dāng)我們不贊同別人看法的時(shí)候，習(xí)慣性的反應(yīng)是更努力地為自己的看法辯護(hù)。這樣做或許并無敵意，但常使討論中斷或兩極化，得不到真正的合作關(guān)系。如果能夠先請別人更詳細(xì)地說明他的看法，或這種看法是如何形成的，就能使談話進(jìn)行得更有建設(shè)性和成果性（比如：“從你說的話，我覺得你似乎想要表達(dá)XX的意思，這是我的直觀感覺，不一定對，想說出來跟你討論”）。

也就是我們在溝通中，當(dāng)大腦中不由自主地、下意識地想要給別人下消極判斷或作負(fù)面結(jié)論前，先努力按捺自己的這種“自動化反應(yīng)”，不要急于下判斷，給對方一個(gè)清晰表達(dá)的機(jī)會，而且要學(xué)會如何引導(dǎo)對方清晰表達(dá)出客觀、可檢驗(yàn)的信息，認(rèn)真傾聽并與對方就這些信息進(jìn)行討論、探詢和檢驗(yàn)。相互探詢的本質(zhì)，就是關(guān)注問題或任務(wù)，勝過關(guān)注自己的自尊或面子，愿意承認(rèn)自己思維中的缺陷或局限，并表達(dá)知錯(cuò)必改的意愿。這是一種溝通的技巧，更是一種自我提升的修煉。

改變做法——不會再犯：改變價(jià)值觀，追根溯源讓管理無憂

改變做法之后，就一定能不再犯了嗎？還是以醫(yī)學(xué)為例。這次治好了病，但是過了一段時(shí)間，病人又故態(tài)復(fù)萌，抽煙喝酒熬夜，他周遭的環(huán)境沒有變，所以他的行為很容易退回老路。

切換到組織管理中，這次的問題解決了，如果組織舊的管理模式、整體的價(jià)值觀、組織氛圍、文化、考核體系不變，也就是大環(huán)境不變，那么，舊的問題還會重新出現(xiàn)，或者改頭換面、異地投胎，以其他形式、在其他地方出現(xiàn)。改變成什么樣的做法？這是涉及管理價(jià)值觀的問題。經(jīng)常需要釜底抽薪，重構(gòu)價(jià)值觀念，這對于組織來說，是痛苦的“蛻變”。這也就是阿吉里斯講的變單環(huán)學(xué)習(xí)為雙環(huán)學(xué)習(xí)。

“雙環(huán)學(xué)習(xí)”的定義是：從對問題本質(zhì)的反思開始，以開放的質(zhì)疑與討論作為過程，最后通過克服習(xí)慣性防衛(wèi)造成的認(rèn)知障礙，從戰(zhàn)略層面對現(xiàn)有問題進(jìn)行反思，從而取得根本性改善。簡單地說，“雙環(huán)學(xué)習(xí)”就是“治標(biāo)又治本”，找到問題的核心根源，并從源頭進(jìn)行改進(jìn)。對于組織而言，在解決管理問題的同時(shí)，要查找問題的源頭，盡可能把遇到的問題放在一個(gè)更廣闊和更長遠(yuǎn)的背景下去思考，改變主導(dǎo)價(jià)值觀，從而根本性地改變現(xiàn)狀。

阿吉里斯曾做過一個(gè)有趣的比喻：如果一個(gè)人通過閱讀、學(xué)習(xí)，或者其他什么渠道，知道了“調(diào)溫器在溫度低于68度時(shí)自動供熱”這個(gè)知識點(diǎn)，就是一個(gè)單環(huán)學(xué)習(xí)的過程；而如果他能夠提出疑問“為什么是68度？這個(gè)68度是怎么來的？”，并嘗試尋求其它更經(jīng)濟(jì)的溫度設(shè)置，這就是在進(jìn)行“雙環(huán)學(xué)習(xí)”。

例如，管理者經(jīng)常會收到一些管理建議，比如要善于傾聽，那么除了用探詢的方法做好傾聽之外，還要更深入地去探究“為什么不傾聽？”“下屬為什么不愿意表達(dá)？”這些深層的問題。又如，激勵團(tuán)隊(duì)，要深入探究“管理者為什么不能有效的激勵？是哪些因素阻礙他？”從這個(gè)源頭出發(fā)，才能從根本上解決問題。

總結(jié)起來，阿吉里斯讓我們認(rèn)識到，組織防衛(wèi)這一現(xiàn)象幽靈般的存在，使得很多貌似有用到無可挑剔的管理建議無法取得預(yù)期的效果。組織防衛(wèi)就是一種“阻斷劑”，它讓管理措施無法發(fā)揮作用。

當(dāng)然，本文只是對阿吉里斯理論最粗淺的介紹，但是希望能使管理者得窺其理論精髓之萬一，為管理提供一種新的思路和視角，在遇到管理問題時(shí)，如果能從“組織防衛(wèi)”的角度稍作思考，破除管理上的“心魔”，或許就能讓許多管理問題豁然開朗、撥云見日，從而追本溯源、迎刃而解。