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  2017年03月20日    邢雷 華夏基石e洞察     
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你深知溝通對于管理至關(guān)重要,花費(fèi)大量的時(shí)間和精力跟下屬溝通,為什么卻總是越談越崩,不得不草草收場?

你自認(rèn)為廣開言路,愿意傾聽,為什么下屬卻總是三緘其口?即使提了,也都是些不痛不癢的皮毛話?

你找下屬談一個(gè)讓人不爽的話題,為了顧及他的感受,想給他留面子,你婉轉(zhuǎn)心思、拐彎抹角,為什么他卻好像故意聽不懂你話中有話,把你氣得幾近內(nèi)傷?

你從管理教材上學(xué)到“表揚(yáng)下屬要公開,批評卻要私下里”,為什么實(shí)踐中卻發(fā)現(xiàn),一對一的批評到頭來變成他推諉抱怨的訴苦會?

你注重團(tuán)隊(duì)建設(shè),費(fèi)盡心思打造凝聚力,書上的方法試了遍,為什么團(tuán)隊(duì)還是一盤散沙,下屬老是踢皮球,沒有擔(dān)當(dāng),沒有責(zé)任感?

你自認(rèn)為對員工關(guān)懷備至,努力維持和所有人的良好關(guān)系,為什么還是有那么多員工提出了離職?

不論管理者們?nèi)绾螄I心瀝血、費(fèi)盡心機(jī),在企業(yè)管理中,卻越來越頻繁地有一種“趕著一頭倔驢,拉著一輛滿載的貨車,你要它往東,它卻偏往西”的費(fèi)力感,一種“重拳打在棉花上,有勁使不上”的無力感,一種“明明感覺自己瞄的很準(zhǔn),卻把把脫靶”的挫敗感,一種“手握九陰真經(jīng),實(shí)戰(zhàn)中卻連個(gè)路人甲也打不過”的困惑感,一種“我為企業(yè)操碎了心,別人卻優(yōu)哉游哉置身事外”的憤怒感,一種“真想撂挑子不干了”的絕望感。

其實(shí)原因非常簡單,因?yàn)槟氵€不知道阿吉里斯,不了解組織防衛(wèi)理論,不懂得組織如何學(xué)習(xí)。

有一位管理學(xué)大師,他認(rèn)為絕大多數(shù)管理建議并未直接針對問題,很多給出建議者在行動中表現(xiàn)得好像問題根本不存在;或者即使承認(rèn)存在問題,但給出的解決建議所起的作用卻是南轅北轍;又或者給出的建議太抽象,很難運(yùn)用到實(shí)際中,但從表面上卻看不出來。這位管理學(xué)大師,就是克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)。

在中國的管理學(xué)教科書中,被譽(yù)為“當(dāng)代管理理論大師”的阿吉里斯可能不是最出名的。但是,如果想要了解管理思想的前沿,他一定不能被忽略。在眾多的管理學(xué)大師中,他著作等身、得獎無數(shù),還有數(shù)不完的榮譽(yù)頭銜。作為哈佛大學(xué)教育學(xué)院和商學(xué)院的教授,他有30多部著作,300多篇論文。你肯定知道彼得·圣吉和“學(xué)習(xí)型組織”,但你可能不知道,阿吉里斯才是“組織學(xué)習(xí)”理論的奠基者。而他提出的“組織防衛(wèi)理論”,正是能夠開啟許多管理迷思思之門的金鑰匙。

作為一位管理學(xué)大師,阿吉里斯的理論體系完備而嚴(yán)謹(jǐn),但也因其思想的深邃、理論的深奧而顯得比較艱澀。為便于理解,我們用簡單的例子來描述。

在組織中,通常會有這樣的鏈條:

這是一個(gè)完美的鏈條,也是一個(gè)理性的鏈條。如果組織中的問題,都能這樣理性而完美地解決,那么組織管理就變得非常簡單。

比如:出現(xiàn)問題(士氣不高)——查找原因(溝通不足)——改變做法(加強(qiáng)溝通)——不會再犯(士氣提高)

然而,問題就是,這個(gè)鏈條上的每個(gè)環(huán)節(jié),因?yàn)閾诫s了個(gè)體的人性(如:動機(jī)、情緒、人格)和組織的個(gè)性/模式(如:價(jià)值觀、文化、組織結(jié)構(gòu)),變得異常微妙而復(fù)雜。

出現(xiàn)問題——查找原因:組織防衛(wèi)的雙重疊嶂阻礙歸因

任何一件事情發(fā)生,都有多種原因可以歸咎,內(nèi)部的還是外部的,暫時(shí)的還是長期的,可控的還是不可控的,你的、我的還是他的。如何歸因,就涉及到歸責(zé)和追責(zé)。對事不對人,是管理倡導(dǎo)的一種理想狀態(tài),現(xiàn)實(shí)中很難做到如此理性。即使上級以為自己能做到,下屬也會心存后怕(比如相信“即使領(lǐng)導(dǎo)表面不說,心里也會給我記一筆黑賬”。)

如果一個(gè)人想要在一個(gè)組織中長期生存和發(fā)展,對于任何消極事件(比如:客戶不滿、項(xiàng)目失敗、績效未完成),涉及到分析原因,個(gè)體最害怕哪種呢?首先害怕道德歸因,其次害怕能力歸因。也就是說,擔(dān)心會被組織認(rèn)定自己能力不行。

所以,歸因往往會演變成一場博弈:推卸責(zé)任和逃避責(zé)任、施加控制和逃避控制、獲得功勞和防止別人獲得功勞。在這樣的博弈中,欺騙、搶先指責(zé)、設(shè)置障礙、放煙霧彈、偽裝等策略“粉墨登場”。同時(shí),這些博弈又要做得表面上“冠冕堂皇”,所以還會有對這些策略的偽裝,常常會阻礙探詢者對事件原因的調(diào)查、對失敗事件的歸因。

這種博弈背后的“操縱者”就是組織防衛(wèi)。組織防衛(wèi)是個(gè)體在面對困難或威脅時(shí)所產(chǎn)生的一種自我保護(hù)反應(yīng)。它一旦出現(xiàn),就會阻斷對困難或威脅的深層探究,使得參與者無法發(fā)現(xiàn)困難或者威脅產(chǎn)生的根本原因。

除了“害怕失敗被歸因于能力”,更復(fù)雜的一種是,當(dāng)事人自我概念完美,自我感覺良好,拒絕檢驗(yàn),抗拒真相,如同入戲太深,自己都被自己的感動了,以為那就是真的。他不是為了騙你、為了推卸責(zé)任而那樣說的,而是他心里真的就那樣認(rèn)為了。

一種是為了逃避責(zé)任(“你不能認(rèn)為我有錯(cuò)”),另一種是自己真的那樣認(rèn)為(“我對你錯(cuò)”),兩種都是防御,目的就是“讓你找不到”。于是,管理問題的真實(shí)原因總是找不到,或者被掩蓋。

在實(shí)際管理中,第一種“逃避責(zé)任”,更多發(fā)生在下級對上級的防御;第二種“我對你錯(cuò)”,除了在下級身上,還會發(fā)生在管理者身上。比如,對于一個(gè)失敗的項(xiàng)目,下級為了逃避責(zé)任、逃避能力的負(fù)面評價(jià),會歸咎于他人、歸咎于客觀原因、歸咎于上級給的支持不夠。而篤信“我對你錯(cuò)”的上級,則覺得下屬很難纏。所以,對管理者來說,當(dāng)你開始?xì)w咎于人,就要警惕組織防衛(wèi)的發(fā)生。

查找原因——改變做法:自我價(jià)值的深度催眠阻礙行動

找到原因了,你以為就能對癥下藥馬上改好嗎?未必。就像醫(yī)生給病人看病,找到了病因,給他開了藥,但是病人自己沒有認(rèn)識到問題,覺得我沒病,所以他回去后并不吃藥,但是為了應(yīng)付你檢查,他把藥片含在舌頭下,等你走了再吐出來,還被害妄想認(rèn)為你在迫害他(參考電影《禁閉島》)。最后醫(yī)生也沒自信了,是不是自己診斷錯(cuò)了,開錯(cuò)藥了,要不怎么治療那么久都沒好呢?于是又開始新一輪的檢查。如此進(jìn)入惡性循環(huán)中。

管理中也是一樣,本該理所當(dāng)然的“原因——做法”的遞進(jìn),究竟被什么給阻斷了?

一種是防御引起的動機(jī)缺乏。人要想“吃一塹長一智”,必須接受自己“錯(cuò)了”這一事實(shí),必須承認(rèn)自身在相關(guān)方面具有局限性,并且愿意改變自我,從而不再“重蹈覆轍”。管理變革、創(chuàng)新、新制度,不論是管理者自己做的,還是請外部咨詢顧問做的,都可能讓下屬根本沒有“遵醫(yī)囑吃藥”,因?yàn)橄聦僬J(rèn)為,問題和責(zé)任根本不在我,憑什么“領(lǐng)導(dǎo)生病我們吃藥”?

例如,如果管理者王亮“得知”老板對其工作不滿意,因此感到“自我價(jià)值”受到了威脅。在這種情況下,他會自我防衛(wèi)說老板“有意為難他”或者“老板眼光有問題”,這使他不得不進(jìn)一步尋找“理由”或“證明”為自己辯解。久而久之,王亮就開始為自己層層設(shè)防。這對于了解問題原因并且從根本上解決問題毫無幫助,就像鴕鳥把頭埋進(jìn)沙子里,只能讓它眼不見為凈,卻并不能減少外來攻擊的危險(xiǎn)性。

另一種情況更加復(fù)雜,即使當(dāng)事人接受了“錯(cuò)在我”的歸因,并且也有想要改變的動機(jī),但是他去實(shí)際做的時(shí)候,仍然會效果不好。這種原因,阿吉里斯用兩個(gè)很重要的概念——“信奉理論”(espoused theory)和“實(shí)用理論”(theory-in-use)的脫離來解釋。“信奉理論”,指用來為特定行動模式辯解或辯護(hù)的行動理論,可以理解為“嘴上說的、心里想的”;“實(shí)用理論”,是指行動中實(shí)際表現(xiàn)出來的理論,可以理解為或“實(shí)際做的”。個(gè)體的信奉理論常常與他們的實(shí)用理論背道而馳,即“做的”跟“想的說的”不一致。一個(gè)人可能會認(rèn)為自己在按照某種“原則”或“規(guī)則”行動,但他表現(xiàn)出的實(shí)際行為卻可能與之不一致,盡管他自己可能并未意識到。比如,某人可能心里很認(rèn)同要傾聽下屬的意見,但他實(shí)際上卻不是這樣做的。這種對自己的所作所為不自知,是一種更復(fù)雜的組織防衛(wèi),甚至他還以為他是為了對方好。

為了揭示這種“做的”和“說的想的”不一致,阿吉里斯創(chuàng)造性地用了一種稱為“左手欄”的方法,將一張紙劃分為左右兩欄,右邊寫下實(shí)際的說法、做法,左邊寫下內(nèi)心真實(shí)的、但是沒有說出口的想法。結(jié)果發(fā)現(xiàn),很多管理者在進(jìn)行管理溝通時(shí),內(nèi)心有很多負(fù)面的、消極的判斷,這些判斷不會說出口,沒有機(jī)會進(jìn)行質(zhì)詢和檢驗(yàn)。例如,

“他對問題根本就不了解”

“他在故意裝傻,他非常明白我在說什么。”

“我真的在努力跟他溝通,但我開始感到根本就沒法繼續(xù)下去。”

“左手欄”的這些想法和感受充分體現(xiàn)了組織防衛(wèi)的特點(diǎn):在措辭上,既不想讓別人不高興,在目的上,又希望能說服他們改變主意。但是,這樣充滿防衛(wèi)的對話,不僅沒能達(dá)到目的,往往還會適得其反,不僅讓對方感到不快,而且還促使對方更加堅(jiān)持己見。

以溝通為例,單純強(qiáng)調(diào)要傾聽、要坦誠、要開誠布公,這種“要怎樣做”“應(yīng)該怎樣做”的建議是不能解決實(shí)際問題的。面對對方,是否把自己“私底下”的想法直言不諱地說出來?如何說?會不會場面很尷尬?會不會起沖突?得罪了領(lǐng)導(dǎo)后果會不會很嚴(yán)重?

很多管理者認(rèn)為,對于令人不快、尷尬的話題,繞彎子、賣關(guān)子、留面子,不要捅破窗戶紙,要用各種迂回“技巧”,希望能夠曲徑通幽,希望對方能夠心領(lǐng)神會,并且接收或感謝自己的這番“良苦用心”,順著自己設(shè)計(jì)好的談話路線,達(dá)到自己的預(yù)期目的。就如錢鐘書在《圍城》里說,當(dāng)一個(gè)女生向一個(gè)男生借一本書的時(shí)候,只有傻子才會以為她只是借一本書。然而,管理與男女戀愛不同,這種“曖昧”的實(shí)際效果往往南轅北轍、事與愿違。管理者會感覺到,對方就像聽不到自己的潛臺詞和話外音一樣,始終繞著走,不能觸及實(shí)際問題,雙方的耐心在這種冗長的“猜心游戲”中被消磨殆盡,最后不歡而散、無果而終。然后溝通雙方對對方的評價(jià)都更加負(fù)面,上級認(rèn)為下級推諉責(zé)任、油鹽不進(jìn),下級認(rèn)為上級裝模作樣、笑里藏刀,“難以溝通”這個(gè)預(yù)言在組織防衛(wèi)的模式中完成了一輪自我實(shí)現(xiàn)。

對這兩種組織防衛(wèi),阿吉里斯開出了一劑稱為“組織探詢”的“藥方”。每個(gè)人都把自己的思考明白地說出來,接受公開檢驗(yàn),創(chuàng)造出一種不設(shè)防的氣氛。例如:在探詢別人看法背后的推論前,先陳述自己的看法并說明自己的假設(shè)與推論,“我的看法是這樣。我是怎樣產(chǎn)生這個(gè)看法的。你看我的推論有沒有破綻?你是否有不同的證據(jù)或不同的結(jié)論?”

又如,當(dāng)我們不贊同別人看法的時(shí)候,習(xí)慣性的反應(yīng)是更努力地為自己的看法辯護(hù)。這樣做或許并無敵意,但常使討論中斷或兩極化,得不到真正的合作關(guān)系。如果能夠先請別人更詳細(xì)地說明他的看法,或這種看法是如何形成的,就能使談話進(jìn)行得更有建設(shè)性和成果性(比如:“從你說的話,我覺得你似乎想要表達(dá)XX的意思,這是我的直觀感覺,不一定對,想說出來跟你討論”)。

也就是我們在溝通中,當(dāng)大腦中不由自主地、下意識地想要給別人下消極判斷或作負(fù)面結(jié)論前,先努力按捺自己的這種“自動化反應(yīng)”,不要急于下判斷,給對方一個(gè)清晰表達(dá)的機(jī)會,而且要學(xué)會如何引導(dǎo)對方清晰表達(dá)出客觀、可檢驗(yàn)的信息,認(rèn)真傾聽并與對方就這些信息進(jìn)行討論、探詢和檢驗(yàn)。相互探詢的本質(zhì),就是關(guān)注問題或任務(wù),勝過關(guān)注自己的自尊或面子,愿意承認(rèn)自己思維中的缺陷或局限,并表達(dá)知錯(cuò)必改的意愿。這是一種溝通的技巧,更是一種自我提升的修煉。

改變做法——不會再犯:改變價(jià)值觀,追根溯源讓管理無憂

改變做法之后,就一定能不再犯了嗎?還是以醫(yī)學(xué)為例。這次治好了病,但是過了一段時(shí)間,病人又故態(tài)復(fù)萌,抽煙喝酒熬夜,他周遭的環(huán)境沒有變,所以他的行為很容易退回老路。

切換到組織管理中,這次的問題解決了,如果組織舊的管理模式、整體的價(jià)值觀、組織氛圍、文化、考核體系不變,也就是大環(huán)境不變,那么,舊的問題還會重新出現(xiàn),或者改頭換面、異地投胎,以其他形式、在其他地方出現(xiàn)。改變成什么樣的做法?這是涉及管理價(jià)值觀的問題。經(jīng)常需要釜底抽薪,重構(gòu)價(jià)值觀念,這對于組織來說,是痛苦的“蛻變”。這也就是阿吉里斯講的變單環(huán)學(xué)習(xí)為雙環(huán)學(xué)習(xí)。

“雙環(huán)學(xué)習(xí)”的定義是:從對問題本質(zhì)的反思開始,以開放的質(zhì)疑與討論作為過程,最后通過克服習(xí)慣性防衛(wèi)造成的認(rèn)知障礙,從戰(zhàn)略層面對現(xiàn)有問題進(jìn)行反思,從而取得根本性改善。簡單地說,“雙環(huán)學(xué)習(xí)”就是“治標(biāo)又治本”,找到問題的核心根源,并從源頭進(jìn)行改進(jìn)。對于組織而言,在解決管理問題的同時(shí),要查找問題的源頭,盡可能把遇到的問題放在一個(gè)更廣闊和更長遠(yuǎn)的背景下去思考,改變主導(dǎo)價(jià)值觀,從而根本性地改變現(xiàn)狀。

阿吉里斯曾做過一個(gè)有趣的比喻:如果一個(gè)人通過閱讀、學(xué)習(xí),或者其他什么渠道,知道了“調(diào)溫器在溫度低于68度時(shí)自動供熱”這個(gè)知識點(diǎn),就是一個(gè)單環(huán)學(xué)習(xí)的過程;而如果他能夠提出疑問“為什么是68度?這個(gè)68度是怎么來的?”,并嘗試尋求其它更經(jīng)濟(jì)的溫度設(shè)置,這就是在進(jìn)行“雙環(huán)學(xué)習(xí)”。

例如,管理者經(jīng)常會收到一些管理建議,比如要善于傾聽,那么除了用探詢的方法做好傾聽之外,還要更深入地去探究“為什么不傾聽?”“下屬為什么不愿意表達(dá)?”這些深層的問題。又如,激勵團(tuán)隊(duì),要深入探究“管理者為什么不能有效的激勵?是哪些因素阻礙他?”從這個(gè)源頭出發(fā),才能從根本上解決問題。

總結(jié)起來,阿吉里斯讓我們認(rèn)識到,組織防衛(wèi)這一現(xiàn)象幽靈般的存在,使得很多貌似有用到無可挑剔的管理建議無法取得預(yù)期的效果。組織防衛(wèi)就是一種“阻斷劑”,它讓管理措施無法發(fā)揮作用。

當(dāng)然,本文只是對阿吉里斯理論最粗淺的介紹,但是希望能使管理者得窺其理論精髓之萬一,為管理提供一種新的思路和視角,在遇到管理問題時(shí),如果能從“組織防衛(wèi)”的角度稍作思考,破除管理上的“心魔”,或許就能讓許多管理問題豁然開朗、撥云見日,從而追本溯源、迎刃而解。

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隨機(jī)讀管理故事:《“給我”還是“拿去”?》
    有一朋友,做人特別吝嗇,從來不會把東西送給別人。他最不喜歡聽到的一句話就是:把東西給誰!  
  有一天,他不小心掉到河里去了。他的朋友在岸邊立即喊到:把手給我,把手給我,我拉你上來!這個(gè)人始終不肯把手給他的朋友。他的朋友急了,又接連喊到:把手給我。他情愿掙扎,也不肯把手給出去。
  他的朋友知道這個(gè)人的習(xí)慣,靈機(jī)一動喊到:把我的手拿去,把我的手拿去。這個(gè)人立馬伸出手,握住了他的朋友的手。
  啟發(fā)思考:
  “給我”還是“拿去”?我們在經(jīng)營事業(yè)的過程中,是不是一直在向客戶表達(dá)著“把你的錢給我”,客戶就象上面那個(gè)吝嗇的人,情愿在痛苦與不滿足中掙扎,也不愿意把錢給我們。
  如果我們對客戶說的是:把我的產(chǎn)品拿去,是否會更好一些呢?客戶會更情愿地去體驗(yàn)?zāi)愕漠a(chǎn)品,購買你的產(chǎn)品。
  “給我”還是“拿去”?這是一個(gè)問題,也是一個(gè)精明的商家是否能從客戶的角度去設(shè)計(jì)成交,設(shè)計(jì)商業(yè)模式的問題,換一個(gè)角度,事業(yè)就豁然開然。
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