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  2017年03月04日    中國人力資源網(wǎng)     
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也許你不知道,你的公司是被“管理”死的

去年12月份,朋友入職了一家融完A輪的公司。制度也比較健全,文化理念先進,好多同事都是海歸,但年后回來就倒閉了。

我并不吃驚,舉個細節(jié):在他們公司,公款報銷吃喝成了公開的秘密,領(lǐng)導(dǎo)也知道,但解決方法就是無休止的開會提醒。所以,很多公司并非死在產(chǎn)品業(yè)務(wù)不行,而是掉進了管理的大坑。

請認真思考一下,你的公司是不是存在著這樣的普遍現(xiàn)象——

●有5%——10%的公司員工,一上班就是來挑毛病、和你對著干的,所有的制度他都看不慣,所有的決策他都有不同想法,而他不會去想自己做得如何;

●有15%——20%的員工,他做出的東西就是不合格;

●有20%的員工是蒙著做事,做得對與錯,他都不知道為什么;

●只有20%的員工的工作,是高績效的。

也就是說,公司中有60%的員工的工作沒有正常產(chǎn)生績效,這是多么大的浪費?盡管管理者做出了很多努力,我們也學(xué)習(xí)過不少管理知識,嘗試了很多管理制度,但是總是看不到理想的效果。問題到底出在了哪里?

這是我10年間對200家企業(yè)跟蹤研究的發(fā)現(xiàn)。十數(shù)年來,正是這些問題深深地吸引住我持續(xù)迷戀、關(guān)注管理——

○為什么同樣的資源和人,交給不同的管理者進行管理,結(jié)果卻相去甚遠?

○為什么這樣多的人陷入了無效的、甚至毫無意義的工作中?

○影響人們工作的關(guān)鍵要素是什么?

○人員為什么會流動?

○為什么很多人覺得組織并沒有讓他們發(fā)揮作用?

這些問題的出現(xiàn),其實都是源于管理觀。

用績效說話:管理只對績效負責

現(xiàn)象一:功勞與苦勞

現(xiàn)在大家普遍知道,“苦勞”是對績效沒有幫助的。但是在現(xiàn)實中,很多人有了“苦勞”之后,就會覺得已經(jīng)很對得起公司了。

其實我們也會接受這些看法,很多公司還是以苦勞為考量標準。這說明對管理的觀念還是沒有認識清楚。講苦勞是對管理上的第一浪費。

現(xiàn)象二:能力和態(tài)度

管理只對績效負責,直接產(chǎn)生績效的是能力,而不是態(tài)度。誰產(chǎn)生績效,誰就最重要。當態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力,才有用。

你不妨反思一下自己的企業(yè),你公司活得好的員工是誰?是不是能干的人累死,不干活的人活得很好?而通常是能干的人總是態(tài)度不那么好,不能干的人總是很討好。那么你的管理就一定出問題了,你考核的是態(tài)度多,還是能力多?

如果你50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度,那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機會,他就會流走。這是對管理的第二大浪費。

現(xiàn)象三:才干和品德

品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時才能評價,通常情況下,我們很難去評價一個人的品德是好還是壞,管理不能把賭注押在這里,而恰恰應(yīng)該去設(shè)法解決它:

管理要承擔的責任就是沒有機會讓人去犯錯誤,讓品德轉(zhuǎn)化為才干,創(chuàng)造績效。所以學(xué)管理,要看經(jīng)濟學(xué)和組織行為學(xué)。

何時“德”比“才”重要?

必須要說明的是:在兩個時間點上,德比才重要。一是在招聘時;一是在提拔時。

等邊分配法則:管理是一種分配

管理者一定要懂得把三樣?xùn)|西分成等邊三角形:即權(quán)力、責任、利益三角對等。

幾乎所有管理出問題,都是因為三者的不對等。

管理實際上是一種分配,需要特別提請注意的是,這里分配的是一種責任,而不是權(quán)力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權(quán)力。必須明確,權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位,而是責任。

比如:如果完成績效的責任,分公司的責任最大,那么權(quán)力最大的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理。但是現(xiàn)實中常常不是這樣。我建議大家做兩個重要觀察:

公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰開會?參加會議的人就是權(quán)力最大的人。

他是經(jīng)常給總部職能部門的人,如人力資源經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理開會?還是經(jīng)常和分公司經(jīng)理、一線經(jīng)理開會?和總經(jīng)理經(jīng)常開會的人最有權(quán)做決定,只不過這個決定是通過總經(jīng)理部署下去。

公司頭銜的設(shè)計,是一線人員的稱謂高,還是公司職能部門的稱謂高?

稱謂具有象征意義,權(quán)力常常在崗位的稱謂中就分配了。

你會發(fā)現(xiàn),總經(jīng)理的會議室里多是職能部門的人,而二線職能部門負責人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個人力資源總監(jiān)去為一個小小的一線經(jīng)理服務(wù)?彼此見面一打招呼,上下心態(tài)就立刻拉開了。

這樣的分配就不是基于責任的分配,管理效力自然大打折扣。

管理始終為經(jīng)營服務(wù)

這是我一直堅持的觀點,也是談得最多的話題。其中含有兩個重要的認識:

第一、管理做什么,必須由經(jīng)營決定;

第二、管理水平不能超越經(jīng)營水平。

認識一 :為什么管理做什么要由經(jīng)營確定?

在一個公司中,“經(jīng)營”是選擇對的事情做;管理是要把事情做對。邏輯關(guān)系非常明顯。

比如通常情況下,薄利多銷經(jīng)營,對應(yīng)規(guī)?;统杀竟芾?;一分價錢一分貨經(jīng)營,對應(yīng)品質(zhì)和品牌管理;服務(wù)化經(jīng)營對應(yīng)流程管理;定制化經(jīng)營對應(yīng)柔性化管理等。

認識二:為什么管理不能大于經(jīng)營?

因為一個公司的管理能力大于經(jīng)營能力的話,那常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進、人才很優(yōu)秀,但就是經(jīng)營不景氣的原因。雖然你很懂管理,但是你的管理觀有問題。

你不妨看看,你公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營,還是在做管理?你開內(nèi)部會議多,還是開外部會議多?

如果你的高管團隊每一次都是開內(nèi)部會議,每天看到的都是他的下屬,那么你的管理就大過了經(jīng)營。

這就是杰克·韋爾奇為什么說:

不好的管理者,上午最重要的時間都在開內(nèi)部會議,下午不重要的時間見客戶;

好的管理者,上午最重要的時間都在見客戶;下午盡量少的時間開內(nèi)部會議。

從時間的分配上就可以知道,你是經(jīng)營大,還是管理大!

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隨機讀管理故事:《分工》
  一位年輕的炮兵軍官上任后,到下屬部隊視察操練情況,發(fā)現(xiàn)有幾個部隊操練時有一個共同的情況:在操練中,總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下,紋絲不動。經(jīng)過詢問,得到的答案是:操練條例就是這樣規(guī)定的。原來,條例因循的是用馬拉大炮時代的規(guī)則,當時站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩,防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差,減少再次瞄準的時間?,F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調(diào)整,出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。
  [分析]管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責,才不會產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個龐大的機器,那么每個員工就是一個個零件,只有他們愛崗敬業(yè),公司的機器才能得以良性運轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的,管理者應(yīng)當根據(jù)實際動態(tài)情況對人員數(shù)量和分工及時做出相應(yīng)調(diào)整。否則,隊伍中就會出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數(shù),給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失,而且會導(dǎo)致其他人員的心理不平衡,最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。
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