做管理雖然和為人父母一樣沒有現(xiàn)成教條和既定規(guī)則，但還是有優(yōu)秀管理者和糟糕管理者之分。

優(yōu)秀管理者能帶來更好的結(jié)果，這個(gè)結(jié)果可能在一周、一個(gè)月、甚至好幾年都沒法衡量，但總有一天它的影響會(huì)像黎明的曙光一樣浮現(xiàn)出來。

下面是Facebook總監(jiān)Julie Zhuo這些年所得到的一些教訓(xùn)，希望對你有所啟發(fā)。

你必須樂于與人打交道

問一個(gè)問題：如果你整天都在與人連續(xù)地一對一的交談中度過，你會(huì)覺得這很可怕還是很有意思？

如果你認(rèn)為每天連續(xù)8小時(shí)和人交流很可怕，那么你可能不會(huì)喜歡日常的管理工作——你不能忽視“管理的命脈就在于“人”這個(gè)事實(shí)。

如果你不喜歡與人交流，那么管理對你來說很可能是件苦差事。

毫無疑問，作為管理者，總會(huì)有人帶著問題來找你，比如他們和同事相處不來，他們感覺工作很累想要休息一個(gè)月，或者他們對項(xiàng)目的未來沒有信心…

每當(dāng)這種時(shí)候，你會(huì)感到你真的很討厭做這些事，而且再也不想做了。你會(huì)開始懷念以前做具體執(zhí)行的日子，與像素、文字、代碼、音樂為伍，安靜地戴上耳機(jī)，沉浸在那個(gè)幸福的世界里。

如果你發(fā)現(xiàn)自己正處在職業(yè)生涯的十字路口，那么先問問你自己是否真的對管理感興趣。

能夠成為優(yōu)秀管理者的都是真正樂于與人溝通的人。

他們關(guān)心的是薪酬激勵(lì)，個(gè)人遇到的瓶頸，或是能夠?qū)崿F(xiàn)抱負(fù)但具有挑戰(zhàn)性的問題。他們喜歡一對一的溝通，他們的滿足感來自于團(tuán)隊(duì)成員的成長。

你不必全能，但你要會(huì)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)

在做管理工作前，我以為某個(gè)人會(huì)成為管理者是因?yàn)樗麄兊膶I(yè)水平是最高的，畢竟一個(gè)主管的主要工作就是對團(tuán)隊(duì)成員提出反饋意見，還要指出他們哪些做的好哪些做的不好。

這種線性思維對自己、對團(tuán)隊(duì)以及對領(lǐng)導(dǎo)來說都是破壞性的。正是這種思維導(dǎo)致了我們以完美為導(dǎo)向的企業(yè)文化，害怕承認(rèn)自己的弱點(diǎn)，不敢面對失敗。

我們都在偽裝，就像鴨子一樣，在水面上看起來是在優(yōu)雅的滑行，其實(shí)在水下雙腳卻在拼命地劃動(dòng)。你要明白，沒有人是完美的。在某些方面我們是超人，但在其他方面我們什么都不是。

作為管理者，你不需要什么都懂，甚至都不用裝作什么都懂。

最好的教練也不是最好的運(yùn)動(dòng)員。你的職責(zé)是挖掘出團(tuán)隊(duì)成員的潛力，最終即使沒有你他們也能做出成績，不是因?yàn)楹ε履悖褪且驗(yàn)槟阏{(diào)動(dòng)起了他們的積極性。

你是怎樣激勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)的？我首先要說的是要去做那些能夠鼓舞和感染你的事情，而不是做那些你認(rèn)為別人期待你做的事。

你團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，代表著你的能力

我曾經(jīng)以為，判斷一名管理者是否優(yōu)秀看他們是否符合那些管理者素質(zhì)清單中的標(biāo)準(zhǔn)。如他們受人尊重嗎？他們有戰(zhàn)略眼光的嗎？他們善于演講嗎？他們一天能完成20個(gè)重要任務(wù)嗎？他們能調(diào)解沖突嗎？等等。

并不是說這些品質(zhì)不好，但是檢驗(yàn)一個(gè)管理者是否成功的標(biāo)準(zhǔn)很簡單：他們的團(tuán)隊(duì)很出色，但團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)卻不突出。

什么意思？從最基本的層面上來講，你的個(gè)人成就，并不會(huì)對他們造成多大的影響。

你可以是這個(gè)世界上工作最努力的，最聰明的，或者是最受愛戴的領(lǐng)導(dǎo)，但是如果你的團(tuán)隊(duì)超過20人卻在業(yè)內(nèi)毫無名氣，那么很遺憾的告訴你，你在任何地方都不會(huì)被認(rèn)為是個(gè)出色的管理者。

如果作為管理者，你在很多方面都是團(tuán)隊(duì)中最強(qiáng)的，這樣雖然看起來自我感覺會(huì)比較良好，但請相信我，你的團(tuán)隊(duì)不可能很出色。

團(tuán)隊(duì)的多樣化有諸多的好處，有些人的強(qiáng)項(xiàng)正好是你的弱項(xiàng)，有的人能教會(huì)你很多東西或者能讓你從新的視角去看待問題。這是一個(gè)管理者成長最快的方式。

如果你不確定你的團(tuán)隊(duì)是否符合這一點(diǎn)，那么問問你自己是否從你的成員中學(xué)到過任何有價(jià)值的東西。如果你很難舉出這些例子，那么是時(shí)候把目光放在建設(shè)更有野心的團(tuán)隊(duì)上面了。

實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)是你最大的優(yōu)勢

新任管理者時(shí)常會(huì)問，“有沒有什么課程能幫助我快速提升管理技巧？”其實(shí)很多管理方法如果沒有真正的實(shí)踐，是沒有辦法單從理論上學(xué)習(xí)到的。

也就是說，我相信要成為一名真正有實(shí)力的高級管理者至少需要3年或更長時(shí)間的磨礪。

這是沒有捷徑的，單靠幾個(gè)月甚至是一年的時(shí)間來看書、讀文章、向其他人請教是不夠的，雖然這么做的確會(huì)讓你更快地積累這方面的經(jīng)驗(yàn)。

當(dāng)你第一次面對一種情況時(shí)，無論你看過多少關(guān)于此類話題的書籍，這都是一個(gè)困難的新問題。但是當(dāng)這些問題第5次、10次、20次發(fā)生的時(shí)候，你不會(huì)再畏懼。

你知道一切都在你的掌握中，可以很輕松的應(yīng)對，因?yàn)槟阒岸寄軕?yīng)對過去。你會(huì)像巖石一樣，面對變幻莫測的狂風(fēng)暴雨巋然不動(dòng)。

“為什么”比“怎么做”重要

假如你們團(tuán)隊(duì)都是一群聰明能干的人才的話，有兩個(gè)因素會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)的發(fā)展：一是缺乏積極性，二是沒搞懂什么是真正重要的事情。

我們在很多地方都會(huì)高度贊賞并推崇“快速行動(dòng)”。為了迎合這種價(jià)值觀，團(tuán)隊(duì)在上線新功能的時(shí)候可能會(huì)設(shè)立激進(jìn)的 Deadline 。

但如果不是所有人都明白為什么要快速行動(dòng)，那么激進(jìn)的 Deadline 就會(huì)讓人覺得蠻橫無理，會(huì)感到憤怒，積極性也會(huì)被打消。

更糟的是，如果這個(gè)Deadline不能給產(chǎn)品帶來任何好處，該怎么辦？

如果我們沒有信心讓別人都想用這個(gè)產(chǎn)品，那么顯然我們也沒有急于發(fā)布這個(gè)產(chǎn)品的必要。但是如果團(tuán)隊(duì)成員不明白你們更重要的目標(biāo)是創(chuàng)造有價(jià)值的產(chǎn)品，那么他們可能會(huì)被 Deadline 帶偏方向，不能做出對整個(gè)公司最好的決定。

羅馬不是一天建成的，也不是只靠做一個(gè)任務(wù)來完成的。一個(gè)優(yōu)秀的結(jié)果是組織內(nèi)的每個(gè)人朝著同一個(gè)正確的方向努力的副產(chǎn)品。

你永遠(yuǎn)無法完全掌握“怎么做”。應(yīng)該給予團(tuán)隊(duì)成員足夠的信任，讓他們在遇到突發(fā)狀況時(shí)能夠即興發(fā)揮。你可以控制團(tuán)隊(duì)的愿景，讓他們理解為什么他們在這里工作，讓他們知道如果你們成功了，會(huì)是怎樣的一番景象。

如果團(tuán)隊(duì)中所有成員都能理解什么是重要的事情，那么事情也會(huì)按照正確的軌道運(yùn)轉(zhuǎn)，磚塊會(huì)砌在正確的位置，康莊大道會(huì)迅速的浮現(xiàn)出來，到時(shí)候，每個(gè)人心中所構(gòu)想的光明城堡的景象將會(huì)從一片塵埃中閃耀地升起。

不強(qiáng)求優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)和人才之間有默契

最開始做管理的時(shí)候，我相信人性本善。我覺得如果兩個(gè)聰明又善良的人合不來，那一定是這中間有什么誤會(huì)，我有責(zé)任去化解這些誤會(huì)，但我并不是每次都能調(diào)解成功。

現(xiàn)在，我的看法有了一點(diǎn)點(diǎn)改變。我明白了一個(gè)人的價(jià)值觀以及她所在環(huán)境的價(jià)值觀，對特定關(guān)系是否融洽有著至關(guān)重要的作用。

有時(shí)候，如果無法與某個(gè)團(tuán)隊(duì)達(dá)成“默契”， 跳到同一個(gè)公司的另一個(gè)新團(tuán)隊(duì)也可以解決這個(gè)問題：新的同事、經(jīng)理以及面對的截然不同的難題， 有時(shí)也會(huì)轉(zhuǎn)變得具有驚人的生產(chǎn)力。如果這也不管用，那么可能這種“默契”是貫穿全公司的，只有與公司分道揚(yáng)鑣才是對每個(gè)人都好的選擇。

我在面試的時(shí)候花了很多時(shí)間來了解求職者的價(jià)值觀，同樣他也需要非常明確我還有我的公司的價(jià)值觀是怎樣的。

如果我說的話能夠讓他們就像聽到美妙的樂曲那樣激動(dòng)，那么說明他們會(huì)熱愛這份工作。如果沒有，即使他們是絕頂?shù)奶觳牛瑸榱宋覀冸p方好，還是不要湊合的好。

我們每個(gè)人都應(yīng)該去做我們真正想做的事，呆在一個(gè)和自己價(jià)值觀一致的壞境中。

你會(huì)后悔沒早點(diǎn)踢走不合格的人

在最開始管理別人的時(shí)候，人們認(rèn)為管理者最重要的角色定位是團(tuán)隊(duì)的捍衛(wèi)者。你有責(zé)任支持他們，保護(hù)他們，傾聽他們的聲音。如果某個(gè)人的處境很艱難，作為他們的領(lǐng)導(dǎo)，你是最后的防線。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)中有人開始暴露出問題的時(shí)候，我會(huì)投入雙倍的精力到他們身上。會(huì)花更多的時(shí)間與他們一對一面談，會(huì)越來越頻繁的給予他們反饋意見，會(huì)更加投入到他們的項(xiàng)目中?？上У氖牵?0%的情況我做的這些努力并沒有什么用。

實(shí)際上，有些人在團(tuán)隊(duì)中工作不好有三點(diǎn)原因：

1. 他們沒有意識(shí)到他們的行為是有問題的；

2. 他們不具備相應(yīng)的職業(yè)技能；

3. 他們的價(jià)值觀和所處環(huán)境的價(jià)值觀有沖突。

如果一個(gè)人缺乏他所在崗位的必備技能，那么無論你給他提了多少建議和意見，也很難期待他能快速轉(zhuǎn)變。同樣，一個(gè)人的動(dòng)力源如果與團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀根本不合拍，那么與他談心可能會(huì)緩解短期內(nèi)的癥狀，但是沒法從根本上解決問題。

你對那些工作吃力的人做出的最善意，最關(guān)懷的事情就是向他們坦白，對他們在哪些方面能給團(tuán)隊(duì)發(fā)展提供幫助設(shè)立明確的期望，如果你覺得他們不能給團(tuán)隊(duì)帶來助力那就盡快把他們從團(tuán)隊(duì)剔除。

大多數(shù)管理者都沒有及時(shí)地剔除不合格的成員，實(shí)際上他們想剔除也已經(jīng)太晚了。

眾口難調(diào)，你需要遵從內(nèi)心

開始當(dāng)主管時(shí)會(huì)犯的錯(cuò)誤是：以為要得到其他人的尊重和喜歡，那么我做事情就要征求組內(nèi)所有人的意見，希望他們認(rèn)可自己。

在盲目的做出決定之前多聽聽其他人的意見是好的，顯然你應(yīng)該得到團(tuán)隊(duì)成員的信任。但是以你一個(gè)管理者的角色，通常會(huì)比其他成員了解更多的信息，你對“哪些事情對團(tuán)隊(duì)來說是重要的”的理解應(yīng)該會(huì)比其他人更透徹。

我沒法想象一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在其他人不同意甚至強(qiáng)烈反對時(shí)，卻不能做出大膽的決定。傾聽他人并不意味著接受他們提的所有意見。你的主要工作也不是僅僅當(dāng)團(tuán)隊(duì)的發(fā)聲筒，而是要讓團(tuán)隊(duì)獲得最好的成果。

管理的藝術(shù)在于，在大部分情況下你都沒法在當(dāng)時(shí)明確的知道自己做的事情是不是正確的。你如果問別人該怎么做，100個(gè)聰明人可能會(huì)給你100種截然不同的答案。

最終，你還是要對自己有信心，并遵從自己的內(nèi)心。當(dāng)你對事情最后的結(jié)果進(jìn)行反思時(shí)，要認(rèn)識(shí)到自己錯(cuò)誤的地方，當(dāng)做教訓(xùn)。