大多數(shù)人只知道巴菲特是一個投資大師——他從十歲開始第一筆100美元的投資起步，至今個人財富積累到超過600億美元。然而很少有人注意到，巴菲特還是一位管理大師——他只用25人，來管理伯克希爾·哈撒韋市值5000億美元的龐大企業(yè)帝國。而巴菲特的管理精髓主要建立在三大支柱之上：嚴(yán)格財務(wù)管控，充分授權(quán)，慎用股權(quán)激勵！

極簡管理原則：“25人總部”掌握最核心職能。

巴菲特在1965年收購了前身為紡織廠的伯克希爾·哈撒韋公司，經(jīng)過50年的發(fā)展和并購，伯克希爾已成為涉足保險、鐵路、能源、工業(yè)、投資等業(yè)務(wù)的多元化集團。根據(jù)并購數(shù)據(jù)庫SDC的統(tǒng)計，僅在1980-2015年8月底間，巴菲特就通過伯克希爾.哈撒韋及旗下子公司開展了約904筆收購（含少數(shù)股權(quán)）。目前伯克希爾.哈撒韋旗下的子公司已達80多家，員工總數(shù)超過27萬人。

但令人震驚的是，伯克希爾.哈撒韋公司只有25名員工。對于神秘的“25人總部”，巴菲特甚少談及。這個團隊中主要包括巴菲特和他的合作伙伴查理.芒格，CFO馬克哈姆.伯格，巴菲特的助手兼秘書格拉迪絲·凱瑟，投資助理比爾·斯科特，此外還有兩名秘書、一名接待員、三名會計師、一個股票經(jīng)紀(jì)人、一個財務(wù)主管以及保險經(jīng)理。

與一般公司相比，伯克希爾哈撒韋沒有律師，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃師，沒有公共關(guān)系部門或是人事部門，也沒有門衛(wèi)、司機、信使或者顧問等后勤人員。也不像其他現(xiàn)代金融企業(yè)一樣，擁有一排排坐在電腦終端前的金融分析師。

公司這種簡單的風(fēng)格是巴菲特特意安排的，以使機構(gòu)盡可能風(fēng)格簡約。他認(rèn)為一個公司如果有太多的領(lǐng)導(dǎo)層，反而會分散大家的注意力。如果他雇了一層樓的股票經(jīng)紀(jì)人，他們肯定會自己去找點兒可做的買賣；如果他聘請了律師，毫無疑問他們就會找人打官司。“一個機構(gòu)精干的組織會把時間都花在打理業(yè)務(wù)上，而不是花在協(xié)調(diào)人際關(guān)系上。”

這“25人總部”需要承擔(dān)的職責(zé)有哪些呢？伯克希爾的副董事長查理·芒格在他的《副主席的想法:過去和未來》中對此有詳細的闡述：第一，管理所有的證券投資業(yè)務(wù)，它們通常屬于伯克希爾的災(zāi)害保險公司；第二，負責(zé)選擇所有重要子公司的CEO以及他們的繼任者；第三，負責(zé)撰寫年度報告中的重要材料和其他重要文件；第四，負責(zé)尋找潛在的收購目標(biāo)；第五，調(diào)配現(xiàn)金和貸款。

從上述職責(zé)看，巴菲特僅將資金調(diào)配、投資、重要的人事任命、尋找潛在的收購目標(biāo)和年度報告的撰寫等最核心的工作集中于總部。而對橫向的各個業(yè)務(wù)單元，或縱向人事、采購、投資、研究、行政等職能，均未分化出專門的部門來管理，實現(xiàn)了最大程度的“職能精簡”。

充分放權(quán)，控制自己的控制欲

越是成功的商界領(lǐng)袖，越難控制自己的控制欲。巴菲特在充分放權(quán)這一點上，就超越了絕大多數(shù)商業(yè)領(lǐng)袖。 在伯克希爾·哈撒韋最初開始收購的時候，巴菲特喜歡參與子公司的管理，但他很快就認(rèn)識到這并不是他的長項。他常說一個人其實并不需要面面俱通，但關(guān)鍵是要知道自己到底有幾斤幾兩。巴菲特對自己的缺陷有自知之明，因此在管理上他會給經(jīng)營者搭好舞臺，但是不會跑到臺上去表演。

有許多管理者經(jīng)常因為干涉下屬的微觀管理而給自己惹了一身麻煩，巴菲特大膽放手的做法反而使他避免了這個問題。巴菲特從不要求旗下公司的負責(zé)人預(yù)測盈利情況。巴菲特也不安排會議，喜詩糖果公司的總裁查理·哈金斯有20年沒來奧馬哈了。巴菲特更不會把他的伯克希爾哈撒韋“文化”強加于人。

在斯科特-費茲公司，曾在哈佛大學(xué)飽讀經(jīng)書的董事長拉爾夫·斯奇利用的是現(xiàn)代化的企業(yè)預(yù)算、戰(zhàn)略規(guī)劃工具，而家具店Nebraska Furniture的B夫人用的是完全不同的方法，但他們都對巴菲特感恩戴德，因為巴菲特給他們絕對的自主經(jīng)營權(quán)，很少會讓他們感到不舒服。

嚴(yán)格財務(wù)管控

但是充分放權(quán)，并不意味著放縱旗下公司成為一個個“聽調(diào)不聽宣”的地方諸侯。巴菲特在微觀管理層面充分放權(quán)的同時，牢牢抓住了子公司的“錢袋”。

首先，公司的各個子公司產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流，向上供給奧馬哈總部。這些現(xiàn)金來源于公司旗下巨大的保險業(yè)務(wù)運作的浮存金，以及那些全資擁有的非金融子公司的運營盈利。 在此之后，巴菲特作為資本的配置者，將這些現(xiàn)金進行再投資，投資于那些能產(chǎn)生更多現(xiàn)金的機會。于是更多的現(xiàn)金反過來給了他更多的再投資的可能，如此循環(huán)往復(fù)。

而巴菲特對旗下子公司的評價標(biāo)準(zhǔn)也是完全一樣的：權(quán)益資本收益率，也就是其投資的沒1美元到底能賺到多少錢。“我寧愿要一個投資規(guī)模僅為1000萬美元而投資回報率高達15%的企業(yè)，而不愿經(jīng)營一個規(guī)模達到10億美元而投資回報率僅為5%的企業(yè)。”巴菲特說：“我完全可以把這些錢投到回報率更高的其他地方去。”

掌控眾多能夠提供低成本資金的保險公司、以及有穩(wěn)定現(xiàn)金回報的企業(yè)之后，巴菲特才能堅持價值投資之道，他投資的很多股票在歷史上都曾經(jīng)大起大落，如果巴菲特沒有雄厚的資金實力來Hold住，是絕對不可能笑到最后的。

慎用股權(quán)激勵

作為終極Boss，巴菲特掌管著子公司管理層的工資和獎金激勵。作為首席執(zhí)行官，巴菲特可以雇傭或解雇執(zhí)行經(jīng)理，激勵經(jīng)理，并控制他們的資金動向。但與眾不同的是，巴菲特非常反對以股權(quán)激勵作為獎勵方式，他認(rèn)為股權(quán)激勵有時的確能給管理層帶來潛在的巨大回報，但是它卻降低了股權(quán)激勵獲得者的風(fēng)險，于是管理層在使用股東資金的時候，會更加隨意。 通過這個看似簡單的管理方式，巴菲特掌控著規(guī)模巨大、資產(chǎn)龐雜的伯克希爾·哈撒韋并將它繼續(xù)向前推進。

1965年當(dāng)巴菲特在收購伯克希爾·哈撒韋后，他并沒有授予肯·蔡斯股權(quán)激勵，而是答應(yīng)簽署一筆貸款，這樣肯·蔡斯就能借到18000美元買進公司1000股股票。巴菲特這一做法更深層的含義是，他希望經(jīng)理人的利益能和股東利益更加趨于一致，避免肆意揮霍股東的資金來盲目投資的行為發(fā)生。

巴菲特最反感的是讓經(jīng)理人輕易獲得期權(quán)“不勞而獲”。他認(rèn)為股票期權(quán)應(yīng)與公司的總體表現(xiàn)掛鉤。因此從邏輯上說，期權(quán)只能授予那些負全責(zé)的經(jīng)理人。那些只負部分責(zé)任的經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)有與他們的業(yè)績相稱的激勵機制。擊球率達 0.35 的球手（擊球率是衡量棒球選手能力的重要標(biāo)準(zhǔn)。0.35 非常出色，而 0.15 則較差─譯注）如果表現(xiàn)好的話，就應(yīng)該得到豐厚的報酬，即便他們效力的是一支弱隊；而擊球率為 0.15 的球手不應(yīng)該得到任何獎賞─即便他們的球隊贏得了冠軍。

期權(quán)應(yīng)當(dāng)精心設(shè)計。通常他們應(yīng)當(dāng)把遞延收益因素或者置存成本因素考慮在內(nèi)。同樣，定價也應(yīng)合理─應(yīng)該按真正的企業(yè)價值定價。 巴菲特曾經(jīng)說過：在伯克希爾，我們在發(fā)獎金的時候不看公司的股價。誰的表現(xiàn)好就應(yīng)當(dāng)獎勵，不管伯克希爾的股價是漲是跌，還是橫盤。同樣，即使我們的股票飆升，也不會獎勵那些表現(xiàn)平平的經(jīng)理人。