關(guān)于如何做好日常管理，全球商業(yè)領(lǐng)袖顧問布魯斯·塔爾根有7點(diǎn)建議。

1、每天，第一個(gè)要管的人就是你自己

如果你體型很差，你的首選解決方案是先來個(gè)10英里跑嗎？肯定不是。你可能從每天堅(jiān)持健走步入手。堅(jiān)持健步走幾個(gè)星期后，你也許會(huì)走得更快，路線會(huì)變得更長，以恢復(fù)肌肉功能。再過一段時(shí)間，你開始慢跑，然后，隨著體力的增強(qiáng)才進(jìn)行10英里跑。

有效的管理和塑身鍛煉一樣，在于堅(jiān)持，要養(yǎng)成每天管理的習(xí)慣。不要再做撒手掌柜。管理才是你最重要的工作。就像你的健康有賴于此一樣，每天都要管理。

起步階段，每天拿出一個(gè)小時(shí)的時(shí)間用于管理，雷打不動(dòng)。這一個(gè)小時(shí)要用于事前管理，不管事情將來是變好或是變壞，還是不好不壞。就像散步一樣，這一個(gè)小時(shí)的作用在于維持體形。

沒有經(jīng)驗(yàn)怎么辦？沒關(guān)系，畢竟凡事要有個(gè)開頭。

不喜歡參與式管理怎么辦？沒關(guān)系，先做著再說。

管理技巧不足怎么辦？練習(xí)、練習(xí)、再練習(xí)，直到熟練掌握它們。

如果感覺渾身不舒服怎么辦？這就需要學(xué)會(huì)適應(yīng)，你管人的經(jīng)驗(yàn)越多，就變得越適應(yīng)。

起步需要自律和勇氣。新行為，不管這個(gè)行為有多好，在開始階段都會(huì)令你不適。一般來講，剛開始你會(huì)覺得你失去了舊有行為習(xí)慣帶給你的舒適感，失去了你之前的職場角色，失去了與員工的故有關(guān)系。這個(gè)轉(zhuǎn)換過程異常困難。但如果做法得當(dāng)，這些罪絕對(duì)不會(huì)白受。

就像運(yùn)動(dòng)后的肌肉酸痛一樣，這會(huì)使你更強(qiáng)壯。當(dāng)你養(yǎng)成更加有效的管理習(xí)慣后，還是需要應(yīng)對(duì)某些不可預(yù)料的管理問題。但這些問題本是不應(yīng)該出現(xiàn)的問題。在員工管理方面，你依然會(huì)面對(duì)巨大挑戰(zhàn)，也就是說你還是要跑10英里，但這時(shí)的你已經(jīng)塑身成功，足以勝任，你已經(jīng)可以滿懷信心，熟練地處理這些問題。

是的，做好這些將會(huì)很難，但是絕對(duì)有效：勇氣、紀(jì)律和每天一小時(shí)。

2、每天，第二個(gè)要管的人是除了你之外的其他所有人

理想的狀態(tài)是，每天你都要與每個(gè)下屬進(jìn)行單獨(dú)談話——回顧他們的工作，鼓勵(lì)他們奔向成功。

和一對(duì)一談話相比，一些管理者更喜歡開團(tuán)隊(duì)會(huì)。但是，我不建議用團(tuán)隊(duì)會(huì)代替一對(duì)一談話。在你進(jìn)行一對(duì)一談話時(shí)，你能夠看著她的眼睛，和她講你的期望和要求，要求她講一下她的績效問題，重點(diǎn)檢查她的工作成果，或者是提供反饋，她無處可逃。

但團(tuán)隊(duì)會(huì)就不一樣。團(tuán)隊(duì)會(huì)可以很容易混過去，對(duì)員工來說是如此，對(duì)管理者也是如此。在傳遞壞消息或進(jìn)行反饋時(shí)，相對(duì)于面對(duì)一個(gè)人，管理者面對(duì)團(tuán)隊(duì)要舒服得多。但問題是，壞消息以及反饋往往是針對(duì)團(tuán)隊(duì)中個(gè)別一兩個(gè)人的。

因此，如果面對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)這么做，團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)覺得很迷惑而且會(huì)感覺受到侮辱。管理者們常對(duì)我講，會(huì)上他們本來想“點(diǎn)”一下藍(lán)先生，因?yàn)樗{(lán)先生遲到，間休時(shí)間過長。于是，管理者就在會(huì)議上講，“必須杜絕遲到問題，中間休息時(shí)間也不能過長。

記住，只有兩次各十分鐘的間休時(shí)間。十分鐘就是十分鐘！”坐在下面的大多數(shù)員工會(huì)感到很迷惑，“他到底在講什么？我每天來得都很早，我?guī)缀醵紱]有間休時(shí)間。”而管理者要“點(diǎn)”的藍(lán)先生正在看著手表想說：“快點(diǎn)，別說了，該間休了。”

同時(shí)，團(tuán)隊(duì)會(huì)很難有效聚焦于某個(gè)員工的工作。通常情況下，團(tuán)隊(duì)會(huì)讓人感覺像走形式主義，會(huì)討論許多與大多數(shù)人無關(guān)也不感興趣的問題。另外，“只對(duì)某一兩個(gè)員工至關(guān)重要的問題”也容易被忽略。有時(shí)，開團(tuán)隊(duì)會(huì)最大的產(chǎn)出就是會(huì)后自發(fā)形成一對(duì)一的、用于澄清問題的碰頭會(huì)。

當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)會(huì)在管理時(shí)也必不可少。當(dāng)你要分享與所有人相關(guān)的信息時(shí)，團(tuán)隊(duì)會(huì)是最佳選擇。如果團(tuán)隊(duì)許多人都獨(dú)立工作，聽聽別人正在做些什么、遇到了什么問題等，對(duì)大家也會(huì)有利。是，團(tuán)隊(duì)會(huì)有用。但請(qǐng)不要掩耳盜鈴：團(tuán)隊(duì)開會(huì)和一對(duì)一談話絕對(duì)是兩回事。

3、如何每天管理16個(gè)人或60個(gè)人

如今，管理幅度越來越大，因此導(dǎo)致管理者管理的人數(shù)過多。這也是造成管理乏力普遍存在的重要原因。當(dāng)管理者需要管理16、60，甚至更多人的時(shí)候，面對(duì)挫折，管理者只好舉手投降。

他們對(duì)我說：“每天，我怎么可能在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)與每個(gè)員工一對(duì)一地談話？！”于是，他們把自己關(guān)在辦公室里，完成管理者需要完成的書面作業(yè)，除了這些，他們基本不做其他管理工作。

如果你躲在辦公室里，你就給日常管理的前線留下了權(quán)力真空。那么你就會(huì)遇到“地頭蛇問題”。通常，這些地頭蛇和其他員工的關(guān)系不錯(cuò)，甚至被認(rèn)為有魅力。有時(shí)這些人就會(huì)運(yùn)用他們的權(quán)威為自己服務(wù)，這些行為通常對(duì)團(tuán)隊(duì)有害。

他們會(huì)告訴員工，“慢點(diǎn)干。別讓我難堪。”有時(shí)，他們會(huì)形成小圈子，欺凌其他同事。通常，這些人績效一般，但他們自欺欺人地認(rèn)為自己是高績效員工。他們通常會(huì)為同伴提供指導(dǎo)、指明方向，并幫助同伴，但是他們往往把員工引入歧途。

4、你有指揮系統(tǒng)嗎?

有多少員工直接向你匯報(bào)？16個(gè)？60個(gè)？不管多少個(gè)，你有指揮系統(tǒng)嗎？所謂指揮系統(tǒng)是指你所在的團(tuán)隊(duì)里應(yīng)該有承擔(dān)管理責(zé)任的成員。例如，班長、組長、科長等。

如果你有這樣的指揮系統(tǒng)，那么要好好利用。養(yǎng)成和他們每天溝通的習(xí)慣。溝通的重點(diǎn)在于幫助他們發(fā)揮你希望他們發(fā)揮的作用。教給他們?nèi)绾纬掷m(xù)地進(jìn)行管理，要持續(xù)管理他們的管理工作。就如你努力成為一名優(yōu)秀的管理者一樣，他們也要努力成為優(yōu)秀的管理者。

如果你沒有指揮系統(tǒng)，那么也許你應(yīng)該建一個(gè)。雖然最好不要增加管理層級(jí)，但如果真的是有16或60個(gè)人的話，你一個(gè)人肯定管不過來。培養(yǎng)一些高績效員工，這些人來自你的核心圈子，他們分擔(dān)你的重要工作，他們正在幫助你讓團(tuán)隊(duì)專注于手頭工作。

培養(yǎng)新領(lǐng)導(dǎo)可以延伸你的控制力與影響力：你可以讓他們當(dāng)項(xiàng)目的臨時(shí)負(fù)責(zé)人；你不在的時(shí)候可以讓他們代表你。但是，除非你準(zhǔn)備頻繁關(guān)注他，并將深度介入指導(dǎo)他的管理實(shí)踐，否則，千萬不要授予他任何管理權(quán)。

5、每天，你都必須做出選擇

不管你負(fù)責(zé)管理多少人，你每天都需要做出選擇，選擇你如何使用自己最專注管理的時(shí)間。

一位相當(dāng)優(yōu)秀的管理者告訴我一個(gè)關(guān)于選擇的簡單事實(shí)。她在醫(yī)院工作。她說：“我沒有指揮系統(tǒng)，有32名護(hù)士直接向我匯報(bào)。12名護(hù)士輪班。另外還有4名護(hù)士在20英里外的地方工作。因此，我每天都面臨選擇。”她是怎么做的呢？

“每天我關(guān)注4到5名護(hù)士，一些護(hù)士需要更多的關(guān)注。但每次面談的時(shí)間不會(huì)超過15分鐘。而且每次都站著談，我只拿個(gè)筆記板記錄。只有1到2名護(hù)士我必須每天談。其他人一周一談。以這個(gè)頻率，每個(gè)人最多兩周都會(huì)有一次站談會(huì)。”

那么，那些輪夜班的護(hù)士呢？“有時(shí)，我通過電話或電子郵件。有時(shí)，我給他們留便箋。隔一段時(shí)間，我也會(huì)有意到場和他們當(dāng)面談。如果某個(gè)護(hù)士當(dāng)值我的下一班，每周我會(huì)至少故意晚下班一次，以和她會(huì)面，有時(shí)，也會(huì)讓她早來一點(diǎn)。如果某個(gè)護(hù)士在我的前一班工作，我會(huì)讓她等我一會(huì)兒。如果我的班和他們的班完全黑白顛倒，我也會(huì)特意趕過來和她們面談。”

那么在另外一個(gè)地點(diǎn)工作的護(hù)士們呢？“對(duì)于那些在異地工作的4名護(hù)士，我會(huì)訂個(gè)周計(jì)劃，定期給她們每個(gè)人打個(gè)電話。雷打不動(dòng)。在打電話前，我會(huì)給他們發(fā)一個(gè)電子郵件，告訴他們‘我們需要討論……請(qǐng)準(zhǔn)備通過電話討論A、B、C。’然后我就打電話，談話結(jié)束后，我會(huì)再發(fā)一個(gè)電子郵件，‘我們達(dá)成如下一致’，最后附上要做事情的清單。每隔一段時(shí)間，我也會(huì)有意驅(qū)車到現(xiàn)場，面對(duì)面和她們談。我們利用這個(gè)機(jī)會(huì)明確期望和要求，同時(shí)強(qiáng)化我之前的反饋建議。”

有些人需要你更多的關(guān)注。每天每人談一次有時(shí)并不現(xiàn)實(shí)。你必須得選好目標(biāo)。但不要總選同一個(gè)人。請(qǐng)記住，重點(diǎn)關(guān)注一些員工，但請(qǐng)同時(shí)記住，每個(gè)員工都需要你。只要你經(jīng)常進(jìn)行這樣的面談，那么這種管理溝通就不會(huì)太長，不會(huì)太復(fù)雜。

目標(biāo)是讓這樣一對(duì)一式的會(huì)議常規(guī)化、扼要和直接。一旦做到常規(guī)化，一人15分鐘足夠了。就像其他事一樣，面談時(shí)間也不是一成不變的。過一段時(shí)間以后，你就需要算一下你需要分配給每個(gè)員工的會(huì)談時(shí)間。每次與每個(gè)人的會(huì)談時(shí)間都不盡相同，這主要是由不同的人和不同的工作類型所決定的。

如果某個(gè)員工的工作進(jìn)展不理想怎么辦？一段時(shí)間之內(nèi)，每天都和這個(gè)員工談。不要犯如下的錯(cuò)誤：花數(shù)個(gè)小時(shí)聽員工或哭訴。要確保這種面談每次時(shí)間不長，但要持續(xù)進(jìn)行。員工搞不定一些事很正常，因?yàn)樗麄儧]有得到足夠的指導(dǎo)和支持。因此，一旦你花時(shí)間在員工身上，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)之前90%的績效問題都會(huì)消失。

高績效員工呢？他們的工作進(jìn)展順利，每天或每周還需要花15分鐘放在他們身上嗎？也許你應(yīng)該每隔一周和他們談一次。如果連這個(gè)都做不到，那么你就不知道他們的工作是否真的進(jìn)展順利。你知道的其實(shí)只是他們那兒沒有問題暴露在你面前。

因此，當(dāng)你覺得一個(gè)員工的工作進(jìn)展順利時(shí)，花15分鐘和這個(gè)員工談?wù)?，看工作是否像你想的那么順利。如果真的那么順利，就和員工一起把事情做得更好，給她提供發(fā)展機(jī)會(huì)，讓她高興，以免她離職。高績效員工同樣需要管理。

堅(jiān)持這樣做之后，你會(huì)驚詫地發(fā)現(xiàn)15分鐘真的能搞定很多事。隨便找一個(gè)你沒仔細(xì)談過話的員工談?wù)?。幾乎可以肯定，你?huì)發(fā)現(xiàn)一些令你吃驚的問題。你會(huì)發(fā)現(xiàn)需要調(diào)整的方面。你會(huì)十分慶幸你和這位員工談了話。這么做不超過兩周，你就會(huì)迫不及待地一個(gè)接一個(gè)地找員工談話。以下有幾個(gè)小竅門有助于你有一個(gè)好的開始。

一天專注4～5個(gè)人。

會(huì)談時(shí)間要短，不超過15分鐘。

手拿著筆記板站著談（目的是讓會(huì)談時(shí)間短且聚焦）。

一個(gè)員工至少每兩周談一次。

如果有輪班的員工，或者晚走或者早來，以保證面談。

對(duì)不起，這些方法也許不是很方便實(shí)施。但你是領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)就是麻煩活。

6、都談些什么

管理的基本活動(dòng)就是溝通。無論在工作進(jìn)展順利時(shí)，還是在出現(xiàn)問題時(shí)，或是在業(yè)績平平時(shí)，都要進(jìn)行談話。要保持與每個(gè)員工的持續(xù)對(duì)話：“我需要你……你需要我做什么？”

在面談中，如下信息至關(guān)重要，將深刻影響你們的談話：

①員工個(gè)人、工作職責(zé)、工作任務(wù)的信息，這類信息隨著面談的增多會(huì)逐漸增長。

②相對(duì)于局部的整體情況，相對(duì)員工，你掌握更多全局性的信息，更了解事情的全貌。

每天，針對(duì)每個(gè)員工你都要決定談話的重點(diǎn)。面談越多，你經(jīng)驗(yàn)越豐富，掌握的信息越多，你對(duì)如下問題的判斷就會(huì)越準(zhǔn)：什么能做，什么不能做；需要什么資源，不需要什么資源；可能發(fā)生什么問題；什么樣的期望與要求是合理的，什么是不合理的；設(shè)定什么樣的目標(biāo)和期限既現(xiàn)實(shí)又雄心勃勃；什么算是成功，什么算是失敗。

定期檢查以確保員工前行的道路上沒有阻擋他快速高效完成工作的障礙。你應(yīng)該問自己：是否還有沒被發(fā)現(xiàn)的問題？有需要解決的問題嗎？還有需要獲取的資源嗎？哪些指示和目標(biāo)還不清晰？自上次談話以來，都發(fā)生了哪些需要我知道的事？回答員工的提問。

在整個(gè)面談過程中要從員工那里獲取信息。要虛心學(xué)習(xí)員工在一線獲取的經(jīng)驗(yàn)。一起制定戰(zhàn)略。提供建議與支持。激勵(lì)員工。當(dāng)然，也可以談?wù)勀阋粫r(shí)的靈感。

7、養(yǎng)成每天管理的好習(xí)慣

我知道，你很忙，你的時(shí)間有限，不夠用。因此，你沒有時(shí)間管理。

每天花一定的時(shí)間進(jìn)行管理——在早晨剛剛上班時(shí)或者其他你認(rèn)為合適的時(shí)間。養(yǎng)成雷打不動(dòng)的習(xí)慣。就像健身一樣。就像你每天都健步走一樣，每天都投入1小時(shí)，這樣做的效果會(huì)立竿見影。就像健身會(huì)使體型變好一樣，工作也會(huì)好起來。

是的，你有脆弱的一刻，有時(shí)可能還會(huì)脆弱上好幾天，甚至數(shù)個(gè)月。但要盡你最大的努力。是的，有時(shí)你會(huì)失誤。而且你的員工會(huì)注意到你的脆弱和失誤。放任過一段時(shí)間，再管起來確實(shí)很難。畢竟你不是神。那么，如果你又重回管理乏力的老路怎么辦？要盡快振作起來，越快越好。

在付出很大努力但又重回老路后，有些管理者會(huì)有很強(qiáng)的罪惡感，會(huì)感到無地自容，以至于讓員工放任自流的時(shí)間更長。這是管理者常犯的一個(gè)錯(cuò)誤。其實(shí)，如果你沒能完成參與式管理的計(jì)劃，或者落后于時(shí)間安排，你唯一要做的就是盡快回歸，繼續(xù)實(shí)行你的計(jì)劃。

在與員工交流時(shí)，承認(rèn)失敗無所謂，但請(qǐng)承諾：我會(huì)做得更好。繼續(xù)努力，做得更好。

內(nèi)容選自《你還在用錯(cuò)誤的方式管人》