在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)不創(chuàng)新，就不能生存；不持續(xù)創(chuàng)新，就難以持續(xù)發(fā)展。近年來，如何保持持續(xù)創(chuàng)新是眾多企業(yè)家關注的焦點。許多大型企業(yè)集團投入龐大的研發(fā)隊伍和巨額的研發(fā)費用，非但沒有結出技術創(chuàng)新之果，反令企業(yè)正常運營陷入難以承受之重。

輝瑞公司在全球的研發(fā)人員已達1.5萬人。2004年，該公司為479個項目投入的資金高達每周1.52億美元，其中96％的努力最終都付之東流。

西門子公司研發(fā)人員更是高達4.5萬人，但最終手機業(yè)務被明基收購。

研發(fā)投入并不低的摩托羅拉公司，受困于新產(chǎn)品的缺乏，業(yè)務發(fā)展屢屢受挫。

索尼公司向來以技術創(chuàng)新實力雄厚著稱，可是近年來也走進了創(chuàng)新乏力的怪圈。

許多企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)，研發(fā)投入與產(chǎn)出并未產(chǎn)生正比效應，一些大型企業(yè)集團的官僚體制和習慣性思維，非但未推動創(chuàng)新，反而極大地抑制了創(chuàng)造力。創(chuàng)造力強的企業(yè)的核心競爭力也強，尤其是技術型企業(yè)開發(fā)研發(fā)人員的創(chuàng)造力，是提高企業(yè)核心競爭力的最佳捷徑。因此，開發(fā)研發(fā)人員的創(chuàng)造力，越來越受到企業(yè)管理者和研究者的重視。

國內外技術型企業(yè)開發(fā)創(chuàng)造力的現(xiàn)狀

國外最早的企業(yè)開發(fā)創(chuàng)造力的案例，可追溯到1936年美國通用電氣公司首先為科技人員開設“創(chuàng)造工程”繼續(xù)教育課程。至1937年,該公司的專利申請量猛增三倍,為創(chuàng)造學的推廣起了“領頭羊”作用。美國開展創(chuàng)造力培訓的有IBM公司、通用汽車公司、無線電公司、道氏化學公司，一些大型金融機構也紛紛成立創(chuàng)造力訓練部，每年都投入數(shù)百萬乃至上千萬美元的培訓費，促進企業(yè)不斷創(chuàng)新，獲得快速發(fā)展。

創(chuàng)造力咨詢公司也大量興起，咨詢顧問中有心理學家、教育學家，也有企業(yè)家和工程師，為來自世界各地的學員講授創(chuàng)造力開發(fā)、創(chuàng)造技法等課程。在美國加利福利亞州，由羅杰·馮·奧奇開辦的創(chuàng)造力開發(fā)公司，曾專門為硅谷各大公司開辦創(chuàng)造力培訓班，提供創(chuàng)造力咨詢服務，出版學術刊物。

日本著名企業(yè)家松下幸之助說：“松下公司真正的實力在于全體職工一年幾十萬項的創(chuàng)造性建議。”索尼公司自稱成功的奧妙是：“天天創(chuàng)新。”該公司狠抓創(chuàng)新和經(jīng)營，平均每年推出1000多個新產(chǎn)品,經(jīng)過幾十年的不懈創(chuàng)新,最終成為“電器帝國”。本田公司在介紹本企業(yè)時的第一句話就是：“本田公司一年有105萬項創(chuàng)造性建議，是第一流的公司。”

近年來，各國之間的科技競爭日益激烈，但目前我國企業(yè)的創(chuàng)新能力不強。據(jù)統(tǒng)計，目前全國企業(yè)開展科技研發(fā)活動的僅占25％；研發(fā)支出占企業(yè)銷售收入的比重僅為O.56％，大中型企業(yè)為O．76％、高新技術企業(yè)平均為2％；只有萬分之三的企業(yè)擁有自主知識產(chǎn)權。這說明，研發(fā)人員的創(chuàng)造力及其開發(fā)和管理，在我國多數(shù)企業(yè)中都遠未受到應有的重視，甚至在許多企業(yè)中竟被完全忽視。

國內外技術型企業(yè)開發(fā)研發(fā)人員創(chuàng)造力的成功案例

一、3M公司：提倡、鼓勵、培養(yǎng)員工時時刻刻創(chuàng)新

3M公司擁有“百年創(chuàng)新”歷史，是為國際公認的研發(fā)領域的企業(yè)先驅。3M公司的使命——成為最具創(chuàng)意的企業(yè)，并在所服務的市場上成為備受推崇的供應商。

3M公司素以勇于創(chuàng)新、產(chǎn)品繁多著稱于世，在其百多年歷史中開發(fā)了6萬多種高品質的產(chǎn)品，產(chǎn)品涵蓋了從家庭用品到醫(yī)療用品，從運輸、建筑到商業(yè)、教育、電子、通信等領域?，F(xiàn)在世界上有50％的人每天直接或間接地接觸到3M的產(chǎn)品，影響并改變著人們的生活方式和習慣。

“即時貼”是3M公司于1980年推出的創(chuàng)新產(chǎn)品,但這一產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)意卻在1964年。當時的工程人員西維爾參與了中央研究室的“聚合體粘著劑計劃”。

1965年，西維爾在實驗中意外地創(chuàng)造出一種有粘性但又不太粘的聚合體，這種配方在當時令人難以接受。不久，3M公司撤銷了“聚合體粘著劑計劃”，西維爾也調職研發(fā)其他項目。但他一直沒有放棄這個新發(fā)現(xiàn)，繼續(xù)“兼職”研究。

他成功說服一位營銷主管尼科爾森投資合作組成開發(fā)團隊，開發(fā)這個產(chǎn)品。團隊成員弗賴伊既是化學家，也是合唱團的指揮。他在教會唱詩班練歌時，有用小紙片夾在歌本中做記號的習慣，卻不時遇到紙片滑落或移位的困擾。

一次，他在唱詩班翻看樂譜時，忽然想到，把西維爾發(fā)明的粘劑涂在紙片背后, 紙片粘住的頁次就不會脫落或移位，有“永久”注記的作用。不用注記時，只要輕輕一撕，書本或樂譜上面也不會留下痕跡。弗賴伊突發(fā)的靈感，解決了西維爾發(fā)明的粘劑“用途”問題?？墒且阉兂煽梢再u錢的產(chǎn)品并不容易。

3M公司人才濟濟，弗賴伊提出這個問題，隨即就有同事發(fā)明了涂在紙上的薄膜,可以用來固定粘劑。接著,弗賴伊召集了一批設計師、機械工程師、技術人員，用了兩年時間，設計開發(fā)出一系列專用機器，以便在黃紙上涂底膜、打上粘劑，再將黃紙切割成各種形式的便條。

“即時貼”便條制作出來后，在公司內部試用。凡是使用過的人都反映非常好，于是1978年底在弗吉尼亞州里士滿等四大城市試銷。消費者使用后反映良好，有90％的消費者表示會反復購買使用。3M公司這個創(chuàng)新產(chǎn)品，年營業(yè)額達上億美元。

從“即時貼”研發(fā)可看出3M公司的管理理念：

第一，公司注重每一個創(chuàng)新產(chǎn)品，不分大小。管理層認為：只要產(chǎn)品創(chuàng)新構想合乎公司財務上的衡量標準，如銷售增長、利潤等，不管它是否屬于公司從事的主要產(chǎn)業(yè)范圍，都樂于接受。這種理念對培養(yǎng)員工的創(chuàng)新能力，具有積極作用。在3M公司的價值觀里，幾乎任何新產(chǎn)品的構想，都是可接受的。

第二，容忍創(chuàng)新失敗。3M公司既鼓勵員工創(chuàng)新，又容忍員工創(chuàng)新失敗。員工創(chuàng)新失敗，他們的薪金、待遇、晉升，不會受影響，對初期研發(fā)經(jīng)費也不要求賠償，消除了員工創(chuàng)新的后顧之憂。例如，研發(fā)隔離膠帶產(chǎn)品，經(jīng)歷過多次失敗。每次失敗后，研發(fā)人員都受到了鼓勵和支持。正是在公司容忍失敗的鼓舞下，研發(fā)人員不怕失敗、反復試驗,最終隔離膠帶成功上市，并很快成為公司的核心產(chǎn)品，目前每年給公司帶來上億美元的銷售額。

第三，營造創(chuàng)新環(huán)境。3M公司對創(chuàng)新人員的管理具有“柔性”，具體表現(xiàn)為：對創(chuàng)新人員實行“彈性工作制”，他們甚至可以在家里辦公；除了物質激勵外，更注重對創(chuàng)新人員進行精神激勵和團隊激勵；實施“15％法則”，為創(chuàng)新人員大開綠燈；在業(yè)績考核上，除了實行ROI(投資報酬率)等財務定量指標外，還對創(chuàng)新人員的學習能力、協(xié)作精神、品質等定性因素進行考核；樹立“共享價值觀”，鼓勵創(chuàng)新人員為公司的發(fā)展積極貢獻智慧和力量。

第四，公司對創(chuàng)新成功者給予獎勵。對具有創(chuàng)造力的研發(fā)團隊，當他們的創(chuàng)新產(chǎn)品計劃，越過重重障礙取得成就時，每位成員都會獲得獎勵或晉升。

二、微軟公司：支持無限創(chuàng)新，營造獨特創(chuàng)新氛圍

在知識經(jīng)濟時代，經(jīng)濟增長的原動力在于創(chuàng)新，知識創(chuàng)新可產(chǎn)生巨額財富。微軟、蘋果、英特爾、IBM等信息技術企業(yè)已成為這個時代的主導型企業(yè)。微軟的成功與其理念分不開——支持無限創(chuàng)新，堅定不移地致力于鼓勵、發(fā)展和共享創(chuàng)新，激發(fā)創(chuàng)新潛能。

作為全球最大的軟件公司，微軟一直是技術變革的領導者。微軟的努力，不僅提高了個人和團隊的生產(chǎn)效率，帶來了創(chuàng)新的數(shù)字生活方式，也帶來了企業(yè)競爭力的增強。微軟營造的獨特的追求創(chuàng)新的氛圍，是其成功的根源和動力。

1.微軟公司獨特的工作環(huán)境和創(chuàng)新高效率

微軟公司營造了類似大學校園那樣的優(yōu)雅寧靜的工作環(huán)境。公司把辦公樓群布置成似一所美麗的大學校園。公司期望研發(fā)人員像大學里的科學家那樣自發(fā)地從事科學技術研發(fā)，又像大學生一樣孜孜不倦地學習科學知識。

微軟還期望所有員工把自己的辦公室看成家或大學宿舍里一樣：所有的辦公室都不鎖，軟飲料免費供應；公司不要求統(tǒng)一著裝，員工穿著寬松的衣服……員工們感覺就像是在自己家里一樣，輕松自在。

在微軟公司，員工的工作時間是靈活機動的。程序設計是一項具有創(chuàng)造性而又要精力高度集中的工作，研發(fā)人員需要輕松的感覺，才能有創(chuàng)造力。為了保持緊張而輕松的工作氣氛，公司把員工分成5～15人不等的許多小組，從事項目研發(fā)。這種氣氛形成了既寬松又投入的工作規(guī)則。

在項目研發(fā)的壓力下，一位高級管理人員說：“周圍那些極其相似的人把你包圍了，而那些管理公司的人也都是一樣，因此你只有不停地去干。人們常常會比要求做更多的工作，而我們則盡量勸說他們放慢速度，但有時你無法使他們停下來。他們累得倒下就睡的時候，你要為他們蓋上毛毯、關掉電腦。”公司的工作效率異乎尋常地高。

2.比爾·蓋茨的感召力、影響力

比爾·蓋茨的遠見卓識、對電腦的癡迷和專業(yè)才能、精明的商業(yè)頭腦、高明的營銷戰(zhàn)略，足以在員工中產(chǎn)生“神”一般的感召力和影響力。他還是一個工作狂，他經(jīng)常不分晝夜連續(xù)工作，每周工作七天，常常在辦公室的地板上過夜。他的執(zhí)著、堅韌、非凡的氣質、卓越的才能、身先士卒的領導風格，提高了微軟公司的技術創(chuàng)新速度。

3.微軟公司的創(chuàng)新管理理念

微軟中國研發(fā)中心總經(jīng)理張湘輝說：“就招聘員工而言，我們有一套很嚴格的標準，最必要的是團隊精神。”“如果一個人是天才，但其團隊精神較差，這樣的人我們不要。我們要的人首先要聰明，東西學得要快，基礎要扎實，責任心要強。這樣的人不僅能把事做好，他還會經(jīng)常對上司說：‘我還有一個想法能做得更好’。”

微軟公司員工的積極性也需要激勵，除薪酬激勵以外，企業(yè)文化更重要。微軟公司的企業(yè)文化精髓是：充分發(fā)揮員工的主動性，讓他們有很強的責任感，同時給他們做事情的權利和自由。工作方式是“給你一個抽象的任務，要你具體地完成”。在公司里幾乎沒有特權，這有利于員工充分開發(fā)自己的思想，更有利于創(chuàng)新。

“做軟件，到微軟”，這是每一位在微軟中國研究開發(fā)中心工作的人經(jīng)常講的一句話。到過微軟公司研究院的人都會發(fā)現(xiàn)，研究院里到處都是可以寫字的“白板”，就連茶幾都是可以“寫字”的。“白板”用特殊材料制成，可以用水墨筆在上面書寫，寫后還可以擦掉。

“白板”文化代表著一種開放的精神，意味著每個人都是平等的，誰有什么想法都可以大膽地說出來、寫出來，而且允許犯錯誤，因為“白板”上的字很容易抹去。一個創(chuàng)新思路、一個研究方向能否成功，都靠研發(fā)人員的“靈光一現(xiàn)”。微軟公司的核心理念，簡單說就是“激發(fā)每個員工的潛能”。 

三、蘋果公司：善于組織跨行業(yè)創(chuàng)新聯(lián)盟

“蘋果”不是個人電腦的發(fā)明者，卻是個人電腦革命的“引爆”者；“蘋果”不是數(shù)字音樂播放器的發(fā)明者，卻是數(shù)字播放器一統(tǒng)江湖的領先者。喬布斯和他的蘋果公司憑借iPad和iPhone，一舉囊括了若干杰出企業(yè)家和最具創(chuàng)新公司的獎項。

這家世界上最優(yōu)秀的創(chuàng)新公司，研發(fā)投入并不高。從2005年開始，蘋果公司的研發(fā)支出比例年年下降，2011年降到了歷史新低的2.2％。研發(fā)比例為何持續(xù)下降？有幾種較合理的解釋：第一，研發(fā)團隊較小，用不了那么多錢；第二，蘋果公司不像IBM那樣參與基礎研究；第三，公司的重心在于軟件和工業(yè)設計，這兩項的研發(fā)支出不大。但是，既然研發(fā)投入不高，為什么會成為世界上最具創(chuàng)新精神的企業(yè)？

在個人電腦行業(yè)，微軟與英特爾的合作，曾經(jīng)使得在專有技術道路上行走的蘋果公司陷入困境。1997年，喬布斯重新執(zhí)掌蘋果公司后，果斷帶領這家技術型公司轉變?yōu)橄M類電子產(chǎn)品公司。公司重視技術的市場化和用戶的體驗，在將技術產(chǎn)品大規(guī)模轉化為消費品中，取得了先機。

蘋果公司好產(chǎn)品的創(chuàng)意，不是在實驗室獲得，更不是在董事會上獲得，而是在“走動式管理”中不期而遇的。“走動式管理”不只是走訪員工，還要不厭其煩地走訪客戶、合作伙伴。喬布斯一旦抓住好創(chuàng)意和靈感、商機，立即果斷動用組織的力量付諸實施。

iPod的靈感正是在走訪合作伙伴時獲得的。iPod的最初創(chuàng)意來自獨立承包商托尼·費德爾。喬布斯對這個創(chuàng)意如獲至寶，聘請費德爾為主要領導者，成立一個由本公司、飛利浦、IDEO、GeneralMagic和Connecttixand網(wǎng)絡電視等公司人員組成的開發(fā)小組。

費德爾用八個星期完成產(chǎn)品開發(fā)方案后，喬布斯召集各行業(yè)的頂尖公司的頂尖技術研發(fā)人員，采取與這些公司分享蘋果公司增長紅利等方式，建立了一個大而隱秘的跨行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)聯(lián)盟。

整個設計流程的管理由蘋果公司執(zhí)掌，其中關鍵的軟件和用戶界面也由蘋果公司主導，平臺與其他相關技術則由便攜播放器等公司負責。這些技術公司的一流研發(fā)人員在一個產(chǎn)品研發(fā)團隊工作，互相促進，整個產(chǎn)品研發(fā)流程僅用了六個月，新產(chǎn)品就推向了市場，占盡先機。iPod推出的這些年，沒有任何同類產(chǎn)品能夠撼動其位置。

“沒有對完美的瘋狂與忘我，就不可能成為‘蘋果’的人才。”這是喬布斯的信念。蘋果公司研發(fā)人員的選擇也顯示出他們追求完美的理念。蘋果公司一直在物色行業(yè)內一流核心人才，并擁有或控制著這些人才的所有核心技術。尖端人才的積累，使得蘋果公司有能力給iPod、ipad和iPhone賦予了靈魂，這樣才有ipod、iphone、ipad等一系列備受市場青睞的產(chǎn)品，引領人們生活娛樂的創(chuàng)新，引發(fā)了“蘋果熱”。

四、華為公司：鼓勵內部創(chuàng)業(yè)，營造競爭氛圍，開發(fā)創(chuàng)造力

從民營小企業(yè)成長為通信業(yè)巨頭，華為公司清楚地認識到，要想在市場上立足并持續(xù)發(fā)展，技術創(chuàng)新必不可少。公司總裁任正非認為：“不創(chuàng)新是華為最大的風險。”華為非常重視研發(fā)人員的開發(fā)，公司研發(fā)經(jīng)費占銷售額的比例連續(xù)10年達到了10％, 最高時超過了15％。世界知識產(chǎn)權組織近年公布的數(shù)據(jù)顯示, 華為公司在多年來全球專利申請公司(人) 排名榜上，名列前茅。

華為公司是最早提出鼓勵員工內部創(chuàng)業(yè)理念的企業(yè)。而當年港灣網(wǎng)絡公司收購華為公司，使得華為公司不得不深思內部創(chuàng)業(yè)的得與失。2000年底，當時任華為公司副總裁的李一男離開華為，成立了港灣網(wǎng)絡公司。隨著該公司業(yè)務快速發(fā)展，它成了華為公司不容忽視的強勁對手。

從2004年開始，華為公司與港灣公司進行猛烈競爭，導致港灣公司發(fā)展放緩、利潤下降。2005年港灣公司上市受阻后，管理層開始與西門子公司接觸，尋求出售資產(chǎn)還債的可能。西門子公司退出后，在巨大的還債壓力面前，港灣公司管理層已走上出售的“華山一條路”。2006年6月6日，華為公司以收購港灣公司核心業(yè)務的形式，化解了與它的沖突。

許多從華為公司出來的人都選擇創(chuàng)業(yè)，而且他們創(chuàng)業(yè)都采用了與華為公司相似的產(chǎn)品技術，港灣公司只是其中業(yè)務最大的一個。港灣公司最終獲得成功，對華為公司的員工是一個強烈的刺激，特別是在很多員工擁有創(chuàng)業(yè)的技術和資本的情況下，將會導致很大一部分人以港灣公司為榜樣。在港灣公司不斷壯大的同時，華為公司的業(yè)務拓展受到很大影響。更重要的是,該公司內部創(chuàng)業(yè)極大地動搖了華為公司的“軍心”，一時間形成了一股投奔到港灣公司創(chuàng)業(yè)的小高潮，這是華為公司不愿接受的結果。

華為公司也在反省：為什么當初那么多員工都追隨或效仿李一男奔港灣公司而去？除了創(chuàng)業(yè)前景的巨大誘惑之外，還有什么值得華為公司高管們檢討和反思？事實上，華為公司管理層也正視了港灣公司帶給自身的改變。在華為公司收購港灣公司核心業(yè)務前，任正非曾對李一男說：“這些年來沒有你們離開公司，我們還發(fā)現(xiàn)不了公司這么多嚴重的問題，感謝你們的存在。”

我們有理由相信，正是華為公司管理層有這樣寬廣的胸襟、開明的思想，華為公司才創(chuàng)造了今天的奇跡；也正因為華為公司的內部創(chuàng)業(yè)機制，使公司從上世紀90年代初西門子、朗訊等不屑一顧的小企業(yè)成長為業(yè)界仰視的國際化大企業(yè)，并憑借超常速度的發(fā)展成為中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新和國際化的“標桿”。如今的華為公司擁有上萬人的龐大研發(fā)團隊，業(yè)務遍及全球，舉世矚目。

啟示

員工創(chuàng)造力是企業(yè)活力的靈魂，可促進企業(yè)創(chuàng)新、提高企業(yè)的效率和生存發(fā)展能力，甚至決定企業(yè)的興衰。羅伯特·A·威沃爾在《企業(yè)的根本戰(zhàn)略》一書中指出：“企業(yè)的戰(zhàn)略研究，必須把創(chuàng)造力研究放在首位，這個企業(yè)才會有生命力。”通過對以上國內外技術型企業(yè)創(chuàng)新的分析，開發(fā)研發(fā)人員創(chuàng)造力的重要影響因素是：

創(chuàng)新激勵機制

企業(yè)的創(chuàng)新激勵機制在很大程度上反映了對創(chuàng)造力組織導向及整個組織對創(chuàng)新的支持程度，這種激勵機制大多體現(xiàn)在企業(yè)的具體管理上，如獎懲制度。

不同的員工受激勵機制的影響不同：對工作感興趣、工作態(tài)度積極的員工，激勵機制對他們的激勵程度就高；反之，員工的工作態(tài)度不積極、工作動機不強，激勵機制對他們的激勵程度就弱。此外，對員工的創(chuàng)造性活動給予承認、獎勵、反饋等制度，也有利于開發(fā)他們的創(chuàng)造力。

員工的需求是多層次多方面的，研發(fā)人員更是如此，他們除了生存需求外，更多的是追求工作成就。

特別對已滿足了生存需求的員工來說，除了對他們進行報酬激勵外，更重要的是要為他們提供學習、培訓的機會，促使他們不斷提高技能，并為他們提供施展才能的舞臺，使他們感覺到自己能夠每隔一段時間就上一個新臺階，也就是要用事業(yè)留人。

對員工培訓上，許多企業(yè)擔心可能會造成人才流失。其實員工他能夠帶走的只是個人的技能，而整個企業(yè)文化和結構是帶不走的，這些恰恰是可以通過培訓形成的。當員工感覺到自己的需求得到了滿足，自身又能夠得到不斷發(fā)展的時候，他們對企業(yè)的歸宿感也就更強烈，有利于他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展作貢獻。

企業(yè)創(chuàng)新氛圍

研發(fā)人員主要從事思維性工作，這將突破時間和空間的限制。固定的工作時間和工作場所對他們沒有實際意義，因為不同的研發(fā)人員都有自己獨自的工作安排。因此，企業(yè)的研發(fā)設計應體現(xiàn)他們的個人意愿和特性，避免僵硬的規(guī)則，實行靈活的工作時間和工作地點。

企業(yè)各個管理層的信息應得到有效交流，管理人員關心員工，員工工作具有自主性，這樣的氛圍有利于開發(fā)員工的創(chuàng)造力，使員工能從工作中得到樂趣，對工作充滿熱情和好奇心，在遇到困難時更傾向于尋求解決問題的方法而不是逃避問題。同時，員工出色地完成工作任務或有創(chuàng)新性的想法時，也能夠從中獲得滿足感和成就感。

企業(yè)創(chuàng)新文化

良好的企業(yè)文化有利于研發(fā)人員發(fā)揮創(chuàng)造力，還有利于企業(yè)營造良好的環(huán)境。建設企業(yè)文化應以“創(chuàng)造力”為核心，保持組織的開放性。當員工處于一種開放開明的文化環(huán)境中時，就有利于激發(fā)他們的創(chuàng)造潛能。

企業(yè)應充分認識到，研發(fā)人員是技術創(chuàng)新的主體，變管理為服務，使研發(fā)人員不束縛于規(guī)章制度而被動地工作。管理部門應多聽取員工的意見和建議，與員工進行溝通和交流，鼓勵員工積極參與管理決策。

企業(yè)家創(chuàng)新精神

我們幾乎很難找到不進行創(chuàng)新而真正獲得成功的企業(yè)家。實踐證明，凡是真正取得成功、卓有成就的企業(yè)家，無不極富創(chuàng)新精神并不懈地開展創(chuàng)新活動。企業(yè)家與創(chuàng)新有著必然的聯(lián)系。企業(yè)家正是在創(chuàng)新精神支配或作用下，不斷開展創(chuàng)新活動，開辟新市場，提供新產(chǎn)品或服務。創(chuàng)新是企業(yè)家取得成功的關鍵因素之一。

創(chuàng)新應成為企業(yè)家的本質特征、企業(yè)家精神的靈魂。企業(yè)家的創(chuàng)新精神體現(xiàn)在他們能夠發(fā)現(xiàn)一般人無法發(fā)現(xiàn)的機會，運用一般人不能運用的資源，找到一般人無法想像的辦法。從比爾·蓋茨、喬布斯和任正非等人的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷可看到，多數(shù)研發(fā)人員甚至將他們當成“神”來膜拜，這種信仰的力量是開發(fā)研發(fā)人員創(chuàng)造力的源泉和動力。