這些“低語者”的顯著特點就是沒有領(lǐng)導者。相反地，每只單獨的鳥兒都遵循三個簡單的規(guī)則：移動到中心；跟隨附近的鄰鳥；以及不相互碰撞。這些規(guī)則保證了每個鳥兒的單獨行動，同時讓團體也能緊密地聚合在一起行動。

現(xiàn)今的每個組織都想取得一致和自主的統(tǒng)一。那么鳥兒和魚兒展現(xiàn)的方法對人是否有用呢？答案來自于令人詫異的領(lǐng)域：戰(zhàn)場。

幾個世紀以來，軍隊發(fā)展了管理“戰(zhàn)爭迷霧”的一系列方法。將軍需要保證戰(zhàn)略的一致性，而士兵需要自主地對變化的環(huán)境做出回應。軍隊的方案包括兩個部分：

指揮員的意圖宣布了戰(zhàn)役目的和成功條件。

作戰(zhàn)準則決定了士兵為達成戰(zhàn)役目的而需要做的決定。

作戰(zhàn)準則的正式定義非常重要：“這是作戰(zhàn)單位為了支持目標達成而指引行動的基礎(chǔ)原則。這種授權(quán)要求具體應用的判斷。”

對于鳥群來說，目的就是找到它們的棲息地。這意味著找到食物，按路線遷徙并活下來。上述3種簡單規(guī)則就是鳥群的作戰(zhàn)準則。規(guī)則本身不會告訴鳥群去哪里，但是能指引它們需要采取的行動（向中央移動，跟隨鄰鳥）。按照作戰(zhàn)準則的說法，這些就是“支持目標達成而對行動進行指引的基本原則”。

除了戰(zhàn)場之外，我們也能在其它地方發(fā)現(xiàn)準則的存在，這種準則就是憲政民主。比如，在美國，獨立宣言描述了“生命，自由和追求幸福”的目的。我們也有大量的法律，規(guī)則和條例來具體規(guī)定公民能做和不能做的事情。在這中間，憲法就是一種準則。它是“授權(quán)但是需要具體應用的判斷。”事實上，政府部門有一個完整分支對憲法進行解釋和應用。

讓我們回到商業(yè)世界，我們發(fā)現(xiàn)準則明顯地被忽略了。每個組織都有自己的使命陳述，政策和告訴人們怎么做事的過程。但是很少有組織有完整的，溝通過并且情境化的準則來對組織決策過程進行賦能。

沒有準則，經(jīng)理們就不可能在組織不失去控制的情況下進行放權(quán)。相反地，領(lǐng)導者們更依賴于主動的監(jiān)管。而要放權(quán)又不失控，就必須用賦能決策的原則來替代控制行為的過程。

雖然不多，還是有公司實現(xiàn)了從過程管控到原則管控的遷移。維基百科有自己的五大支柱。紅帽子公司引入了開放源原則。VISA有獲取混沌和次序的系統(tǒng)。谷歌有創(chuàng)新9大原則。亞馬遜有獨特的領(lǐng)導力原則。

亞馬遜是這么評價自己的領(lǐng)導力原則的：“我們的領(lǐng)導力原則不僅僅是掛在墻上的激勵口號。這些原則就像我們一樣正在勤奮工作著。亞馬遜每天都在使用這些原則，不管是在討論新項目的想法，還是決定對于客戶問題的最佳解決方案，或是在面試時。”好的決策原則幫助人們在復雜多變的環(huán)境下做出日常的決斷。

了解價值觀，目標和決策原則之間的不同點非常重要：價值觀是對你重要的東西。目標是你想看到的東西。原則是能幫助你決定的東西。所以“節(jié)儉”是價值觀，“省錢”是目標。“像花自己的錢一樣來花別人的錢”是原則。

價值觀和原則之間的一個差異就是它們的特性。原則可以“藏在”另一個原則之中，就像俄羅斯套娃一樣。亞馬遜有個“對客戶沉迷”的基本原則并從客戶回溯所有工作。這對產(chǎn)品開發(fā)，市場，客服都意味著不同的東西。維基百科對作者有特殊的原則，而這些原則隱藏在其5個支柱之中。敏捷軟件運動也有通用原則，對于看板和scrum則有相應的具體原則。

必須要留意到，向準則和原則管理進行轉(zhuǎn)變的過程不單單是戰(zhàn)術(shù)過程。這是對于管理思想的新思考方式。這不是替別人做決定，也不是授權(quán)別人做決定，這是創(chuàng)建原則讓別人能對自己的事情做決定。這是分散的網(wǎng)絡狀的組織采用的管理模式。

Current，通用電氣的一個數(shù)字電源服務業(yè)務單元正在進行這種轉(zhuǎn)型。和其他公司一樣，Current看到公司文化轉(zhuǎn)型的必要性。他們定義了公司文化，將其轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨闇蕜t，并建立起體系和結(jié)構(gòu)。但是正如公司全球人力總監(jiān)Bethany Napoly指出的一樣，“行動依靠領(lǐng)導者來實施。我們的系統(tǒng)衡量的是領(lǐng)導者“對的”行為。

Current公司想要一個更快和支持指數(shù)級增長的文化。所以他們將關(guān)注點從文化和行為轉(zhuǎn)向文化準則和決策原則。照Bethany所說，“正是創(chuàng)建準則和相應的決策原則讓公司有了真正的組織文化變化。我們正從傳統(tǒng)的創(chuàng)建文化模式，定義文化特性和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，向有機建立文化轉(zhuǎn)變，而這些無非就是對話，賦能和員工投入。”

如果你也要開始這樣的旅程，采取以下3步：

目的：重新回顧你的使命。這真的是大家共享的目標嗎？你有沒有一個能解釋如何達成目標的故事？

原則：從現(xiàn)有的價值觀入手。將這些價值觀變成決策的原則。然后找到真實的決策過程將這些原則進行比對。

催化：找到能幫助改變原則和幫助人們?nèi)粘Q策的催化師。將催化過程和學習過程合為一體。

當然我們得知道，這是一個迭代的過程。當所做的決定和使命或戰(zhàn)略不同時，看一看情況。這可能是決策者的責任。但是你可以從這些錯過的正確的原則中學習，并制定新的準則。重點是管理原則，而不是人。

通過創(chuàng)建決策原則，領(lǐng)導者能放手而不擔心失控，并能在不喪失速度的前提下構(gòu)建框架。這是對一致性和自主性的平衡，并創(chuàng)建基于原則而不是過程的文化。這種方式對鳥兒，魚兒和戰(zhàn)士都適用。也許是時候在公司里面試一下了。