于是，我們著手去尋找并研究杰出企業(yè)是如何彌合戰(zhàn)略和執(zhí)行之間差距的——比如亞馬遜（Amazon）、蘋果（Apple）、墨西哥水泥（CEMEX）、丹納赫（Danaher）、菲多利（Frito-Lay，百事公司旗下的零食公司）和海爾（Haier）。

研究結(jié)果出乎我們的意料：既擅長(zhǎng)戰(zhàn)略又懂得執(zhí)行的企業(yè)，都沒有遵循各自行業(yè)內(nèi)的普遍做法。這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者往往精于5種跳出常規(guī)、與傳統(tǒng)智慧相悖的管理行為。

1. 致力于打造一種認(rèn)知。

它們避免被困在單一的發(fā)展思維中，哪怕市場(chǎng)機(jī)遇再多，只要沒有把握取勝，它們就不會(huì)理睬。它們頭腦清醒，知道自己最擅長(zhǎng)什么，以此為基礎(chǔ)制定可靠的價(jià)值定位，打造與眾不同的能夠長(zhǎng)期持續(xù)的企業(yè)能力。

以宜家為例。宜家從瑞典森林里的一間小店發(fā)展成世界領(lǐng)軍的家居品牌，始終堅(jiān)守自己的認(rèn)知定位：“為大眾創(chuàng)造美好生活”。宜家的每一項(xiàng)舉措——從深度研究人們?nèi)绾卧诩疑?，到自助提貨、自助運(yùn)輸和自助組裝的節(jié)約模式，都是為了告訴人們宜家是一個(gè)怎樣的企業(yè)，宜家最擅長(zhǎng)的是什么。

2. 把戰(zhàn)略融入到每天的工作中。

許多管理者都認(rèn)為，應(yīng)該學(xué)習(xí)業(yè)內(nèi)最好的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，把外界的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)做成功的通途。但是，我們研究的企業(yè)則不這么認(rèn)為。他們把戰(zhàn)略融入到每天的工作中。他們?cè)O(shè)計(jì)、打造屬于自己的個(gè)性化能力，以使得自己與其他企業(yè)相區(qū)分開，然后再用獨(dú)特的方法將這些能力放大。

例如，西班牙服裝零售企業(yè)Inditex，一直以來以旗下品牌Zara著稱。它通過完善以時(shí)尚為導(dǎo)向的快速設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，改變了自己時(shí)裝產(chǎn)業(yè)的生態(tài)。如今，Zara每年都在全球1900多家分店推出3.6萬件新品，這實(shí)在讓人驚訝。

3. 通過企業(yè)文化推動(dòng)改變。

企業(yè)解決執(zhí)行問題的另一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)方法是展開結(jié)構(gòu)性改變：重新繪制組織結(jié)構(gòu)圖，重新思考激勵(lì)機(jī)制。如果考慮企業(yè)文化的話，會(huì)被認(rèn)為是一種妨礙。但是，我們研究的企業(yè)往往抗拒顛覆性重組，積極打造企業(yè)文化。他們挖掘企業(yè)根深蒂固的思維和深層行為的力量，并利用企業(yè)文化而非結(jié)構(gòu)來推動(dòng)改變。

巴西企業(yè)Natura就是一個(gè)典型案例。它的企業(yè)文化頌揚(yáng)人際關(guān)系和自然，這幫助它吸引了150萬銷售顧問。這些狂熱的推崇者幾乎跟南美的每一位女性都建立了聯(lián)系，讓Natura成為該地區(qū)最大的美容和個(gè)人護(hù)理品牌。

4. 對(duì)獨(dú)特性業(yè)務(wù)加大投入。

一家傳統(tǒng)企業(yè)或許會(huì)為了鋪開產(chǎn)業(yè)，而試著全面壓縮成本。但是我們研究的企業(yè)之所以削減成本，則是為了讓自己變得更專一。它們戰(zhàn)略性地梳理資源，在少數(shù)幾個(gè)最重要的能力上加倍投入，并摒棄其他不必要的業(yè)務(wù)。

而這，就是樂高積木從2004年每天損失100萬美元轉(zhuǎn)變?yōu)?015年全球最大玩具制造公司的秘訣。之前，這家企業(yè)的開支主要集中在服裝和主題公園等非專業(yè)領(lǐng)域。當(dāng)剔除這些業(yè)務(wù)后，樂高針對(duì)那些能真正體現(xiàn)獨(dú)特性的項(xiàng)目加大投入，比如開發(fā)“從砌磚到點(diǎn)擊”的數(shù)碼游戲和發(fā)展全球樂高社區(qū)。就這樣，樂高逐漸重新恢復(fù)了盈利的狀態(tài)。

5. 不輕易改變經(jīng)營(yíng)理念。

這些企業(yè)并不單純追求機(jī)敏靈活，通常不會(huì)對(duì)外部改變做出快速回應(yīng)。相反，它們通過創(chuàng)造自己想要看到的改變而塑造未來。

星巴克是一個(gè)典型的案例。它的消費(fèi)者認(rèn)為自己只想要咖啡，但是CEO霍華德·舒爾茨知道，客戶們想要一個(gè)除了家和公司以外的“第三場(chǎng)所”。因此，在2.2萬家店鋪的基礎(chǔ)上，星巴克繼續(xù)堅(jiān)持它的理念，并在其創(chuàng)造的“咖啡和社區(qū)”空間中占據(jù)了主導(dǎo)地位。

這些企業(yè)的勇敢行為需要很多自信，而這就是高管的素質(zhì)和才干如此重要的原因。企業(yè)高管們避開傳統(tǒng)的智慧，并不是因?yàn)槠髽I(yè)不愿墨守成規(guī)，而是因?yàn)樗麄儼炎⒁饬性诹撕?span style="position: relative;">企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的基本問題上，比如：我們想要成為什么樣的人？我們選擇的價(jià)值觀是什么？他們也會(huì)把注意力集中在執(zhí)行上：我們?cè)谑裁吹胤阶龅米畛錾?，無人能及？我們還需要發(fā)展哪些能力？我們將如何繪制藍(lán)圖，該如何培養(yǎng)、加強(qiáng)這些能力，并將之運(yùn)用起來？

高管綜合考慮這些問題，并始終跟同一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行同一種對(duì)話，這樣的戰(zhàn)略和執(zhí)行才會(huì)在每一個(gè)決定上緊密結(jié)合。他們之所以大膽行動(dòng)，是因?yàn)槠渚邆涑晒Φ牡讱?、融入市?chǎng)的能力以及長(zhǎng)期比對(duì)手強(qiáng)大的能力，因此也會(huì)非常自信和敏銳。

我們沒有把這5種領(lǐng)導(dǎo)力維度當(dāng)做唯一的致勝途徑，但它們卻是彌合戰(zhàn)略和執(zhí)行之間差距的唯一途徑。通過這一途徑，企業(yè)才能保持長(zhǎng)期可持續(xù)成功。