裁員的藝術(shù)

裁員幾乎是每一個(gè)企業(yè)家都會(huì)遇到的棘手問題。杰克·韋爾奇的特點(diǎn)是管理體系簡(jiǎn)單明快，執(zhí)行方式斬釘截鐵，操作過程直截了當(dāng)。他對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的推崇，到了近乎迷信的地步。所以，他的員工管理，最引人注目并最有非議的，就是他的裁員。韋爾奇在主政GE以后，裁員規(guī)模是空前的。這種裁員，有相當(dāng)一部分是因?yàn)?span style="border-style: initial; border-color: initial; position: relative;">戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)務(wù)調(diào)整造成的，但更多地是沖著不勝任而去的。裁撤的業(yè)績(jī)不佳部門，往往同不勝任有連帶關(guān)系。這在當(dāng)時(shí)引起了美國(guó)媒體的軒然大波。但韋爾奇不為媒體的責(zé)難所動(dòng)，我行我素，在5年時(shí)間里，大約有四分之一員工離開了GE，總數(shù)達(dá)11.8萬人(包括所出售企業(yè)的3.7萬人)。

韋爾奇自己的理由是，含含糊糊的溫吞水管理，最終吃虧的是員工。包容不勝任者，最后實(shí)在不行了才請(qǐng)他走人，實(shí)際上是對(duì)員工不負(fù)責(zé)任，浪費(fèi)了員工太多的時(shí)間和機(jī)會(huì)。“此時(shí)他的工作選擇機(jī)會(huì)已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學(xué)，還要支付大額的住房按揭貸款，這才是真正的殘酷。趁早讓不合格者離開，不僅是企業(yè)發(fā)展的需要，更重要的是能夠及時(shí)讓員工找準(zhǔn)自己的定位。”韋爾奇解釋說。

那些企圖包容表現(xiàn)不佳者的經(jīng)理，實(shí)際是在“好心辦壞事”。表現(xiàn)不佳者不能完成自己的任務(wù)，就會(huì)影響到其他員工的績(jī)效。在最后的成果分享中，他的行為會(huì)拖累其他員工，把別人分到的餡餅也變小了，這對(duì)優(yōu)秀員工來講是一種不公平，最終會(huì)破壞組織內(nèi)部信任和坦誠(chéng)。而表現(xiàn)不佳者本人，也會(huì)被其他員工“另眼相看”。更麻煩的是，每次考評(píng)，這些表現(xiàn)不佳者很難聽到真正的聲音，在含糊的“不錯(cuò)”聲中，對(duì)自己的問題視而不見，一旦經(jīng)濟(jì)形勢(shì)惡化，他們面臨非走人不可的局面，往往大吃一驚。

因?yàn)榇饲皬膩頉]有人對(duì)他們說過真實(shí)的評(píng)價(jià)，沒有指出他們的不足，毫無思想準(zhǔn)備被公司辭退，他們會(huì)有一種被出賣的感覺。即便對(duì)公司來說，帶著不滿和抵觸心理離開的員工，遠(yuǎn)非公司的福音。所以，不包容，不庇護(hù)，對(duì)員工本人和公司經(jīng)營(yíng)都是好事。

韋爾奇認(rèn)為，裁員也應(yīng)當(dāng)區(qū)別對(duì)待。對(duì)于違背了誠(chéng)實(shí)正直品行要求的員工，不能有半點(diǎn)猶豫，必須果斷處理，迅速解雇。但需要注意的是，“你應(yīng)該讓公司上下都明確知道發(fā)生這種不幸的原因，讓每個(gè)人都清楚破壞規(guī)矩可能帶來的結(jié)局。”對(duì)于經(jīng)濟(jì)低迷而導(dǎo)致的裁員，屬于不得已而為之，這就需要坦誠(chéng)相待，取得員工的理解和體諒。對(duì)于業(yè)績(jī)不佳而辭退者，要說明公司的要求和本人的差距，讓其走得心服口服。

無論哪種裁員，有一個(gè)共同準(zhǔn)則，就是不能含糊其辭，更不能暗箱操作，這是保證裁員公正性的關(guān)鍵。不坦誠(chéng)相待，拖延推諉，是裁員中容易犯的嚴(yán)重錯(cuò)誤。韋爾奇還提醒經(jīng)理們，在員工離開公司時(shí)，務(wù)必遵守兩個(gè)原則：不要讓人感到驚訝，盡量減少員工的羞辱感。韋爾奇的鐵腕，著眼點(diǎn)不是強(qiáng)化控制，而在激發(fā)活力。

激勵(lì)的藝術(shù)

激勵(lì)員工是領(lǐng)導(dǎo)的重要工作。韋爾奇把員工分為五類：

第一類占10%，他們是頂尖人才;

次一些的是第二類，占15%;

第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大;

接下來是占15%的第四類，需要對(duì)他們響警鐘的，督促他們上進(jìn);

第五類是最差的，占10%，只能辭退他們。

在通用公司，根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類，這樣就沒有人會(huì)說：“嗨，以前人們都說我很棒，現(xiàn)在只有你說我很差勁。”前GE已有較為成熟的期權(quán)制度，但韋爾奇認(rèn)為優(yōu)秀的員工應(yīng)得到更多。當(dāng)企業(yè)的業(yè)績(jī)與每個(gè)人掛鉤，每個(gè)人就有了更多努力的可能。除了收入，這還意味著對(duì)人的認(rèn)可：只有成績(jī)突出者才能去克勞頓韋爾聽課，才能獲得期權(quán)，才能提升。

這些好的員工，會(huì)因此更愿意傾聽別人的建議和他人的經(jīng)驗(yàn)。在GE約85000名專業(yè)員工中，每年約有10000到12000人會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，約有1/3的人獲得股票期權(quán)。第一類員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會(huì)得到股票期權(quán)。第四類員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)。

通用電氣的經(jīng)營(yíng)策略和目標(biāo)簡(jiǎn)單明確，對(duì)達(dá)不到要求的部屬，韋爾奇會(huì)毫不猶豫的懲罰。1981年他上任后就要求通用電氣所有的事業(yè)部在自己的領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二，否則將被撤掉或出售。為此，GE總共撤走從煤礦到電熨斗等117個(gè)企業(yè)的資金。公司在1981年裁員了9%后，1983年和1984年，通用電氣公司又裁掉三萬七千人。韋爾奇是不會(huì)優(yōu)柔寡斷的。如在培訓(xùn)中心的提問會(huì)上，一位業(yè)績(jī)不佳的部門經(jīng)理憂郁地問其部門前途，韋爾奇說：“你們部門已在出售之列。不巧今天上午剛談好這筆出售生意。”

授權(quán)的藝術(shù)

一個(gè)高明的領(lǐng)導(dǎo)者，其高明之處就在于善于授權(quán)。授權(quán)不是交權(quán)，也不是大權(quán)旁落，而是在明確了下級(jí)必須承擔(dān)的各項(xiàng)責(zé)任之后，所授予的相應(yīng)權(quán)力。從而使每一個(gè)層次的人員各司其職，盡其責(zé)，使其智，成其事。領(lǐng)導(dǎo)者除了做出必要的示范外，一般對(duì)下屬無需太多干預(yù)，不宜躬親瑣事。領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)要注意責(zé)權(quán)統(tǒng)一的原則。授予下屬一定的權(quán)力，必須使其負(fù)相應(yīng)的責(zé)任，有責(zé)無權(quán)不能有效地開展工作;反之，有權(quán)無責(zé)會(huì)導(dǎo)致不負(fù)責(zé)任地濫用權(quán)力。

韋爾奇的授權(quán)是與他的“領(lǐng)導(dǎo)”觀相一致的，即授權(quán)是在領(lǐng)導(dǎo)者把握宏觀權(quán)力的前提下，讓下屬負(fù)責(zé)他能力范圍以內(nèi)的事，領(lǐng)導(dǎo)者不要干涉。他說：“一位領(lǐng)導(dǎo)者最重要的事，就是要完全地尋找、珍視和培養(yǎng)每個(gè)人的聲譽(yù)和尊嚴(yán)。這是最終極的關(guān)鍵因素。因?yàn)槿绻阍谝髥T工參與、自我加強(qiáng)、提供想法時(shí)給他們聲譽(yù)、尊嚴(yán)和獎(jiǎng)勵(lì)。如果你創(chuàng)造出一種接受一切建議的氣氛，那么一切就都沒問題了。”

在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司進(jìn)行授權(quán)這項(xiàng)變革時(shí)，最困難的部分就是改變?cè)?ldquo;管理者”大權(quán)獨(dú)攬的觀念。他說：“讓我們改變這種觀念。給人們一片發(fā)揮能力的天空。讓重要的工作做得最好。我們將要面對(duì)的世界要求你們每個(gè)人都要不斷提高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)你遷就了今天的三流員工，新的就會(huì)加入進(jìn)來，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)改變了。你們必須比過去要求得更嚴(yán)。很多今天的二流可能會(huì)成為明天的三流。如果你提高了標(biāo)準(zhǔn)，他們就不會(huì)了。你要給每個(gè)人施加壓力，使之發(fā)現(xiàn)那些充滿活力、高智商的敢于勝利的運(yùn)動(dòng)員。你必須有勇氣解雇那些不是最好的和稀松的員工。你必須有勇氣只雇傭那些最優(yōu)秀、最聰明和最有潛力的員工。”

溝通的藝術(shù)

杰克·韋爾奇認(rèn)為，公司領(lǐng)導(dǎo)不是在真空中領(lǐng)導(dǎo)，必須透過組織內(nèi)外與人溝通，來幫助其員工發(fā)揮他們的潛能。“發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才可以通過各種各樣的渠道。但我一直相信：‘你遇到的每一個(gè)人都是另一場(chǎng)面試。’因此，最好的CEO應(yīng)該時(shí)刻記著一句話：溝通、溝通、再溝通!”在上任之初，GE公司內(nèi)部等級(jí)制度森嚴(yán)、結(jié)構(gòu)臃腫，韋爾奇通過大刀闊斧的改革，在公司內(nèi)部引入非正式溝通的管理理念，韋爾奇經(jīng)常給員工親自留便條和打電話通知員工有關(guān)事宜，在他看來，溝通是隨心所欲的，他努力使公司的所有員工都保持著一種近乎家庭式的親友關(guān)系。

一位GE公司的經(jīng)理曾這樣生動(dòng)地描述韋爾奇：“他會(huì)追著你滿屋子團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，不斷地和你爭(zhēng)論，反對(duì)你的想法。而你必須要不斷地反擊，直到說服他同意你的思路為止。而這時(shí)。你可以確信這件事你一定能成功。”

韋爾奇總是不失時(shí)機(jī)地讓人感覺到他的存在，他無數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。韋爾奇的筆剛剛放下，他的便條便通過傳真機(jī)直接發(fā)給他的員工了。兩天之后，當(dāng)事人就會(huì)收到他手寫的原件。他手寫的便條主要是鼓勵(lì)和鞭策員工，或促使和要求部下做什么事。韋爾奇利用便條能給人以親切和自然的特點(diǎn)，巧妙地對(duì)員工施加影響。

韋爾奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式溝通的企業(yè)文化。他經(jīng)常“微服私訪”，甚至可能直接給全球34萬名員工中的任何一位寫信或打電話，人們都用“杰克”來稱呼他。不僅對(duì)雇員，對(duì)顧客也是如此。他最常引用的例子，就是要大家拿出開“雜貨店”的心態(tài)來經(jīng)營(yíng)GE雜貨店的特色是顧客第一，沒有架子，沒那么多繁文縟節(jié)。