這是陳敏,一個80后,途虎養(yǎng)車創(chuàng)始人兼CEO。三年多時間里,途虎單月銷售額從一百多萬元飆升至一億元人民幣,并在兩個月前完成5000萬美元C+輪融資,高瓴資本領(lǐng)投,中金甲子、景林、遠(yuǎn)東、啟明跟投。
在哀鴻遍野的汽車后市場,途虎養(yǎng)車為何能收獲資本青睞?
放與收
陳敏拿到C+輪融資的時候,正是資本市場風(fēng)聲鶴唳之時。6月初完成C輪融資時,汽車后市場還不乏重金入懷者。僅僅半年的時間,風(fēng)向完全變了。
愉悅資本創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人劉二海認(rèn)為,途虎養(yǎng)車在諸多創(chuàng)業(yè)公司中勝出并不意外。
以“根據(jù)地”投資論著稱的劉二海,是途虎養(yǎng)車的C輪融資領(lǐng)投方。兩年前,途虎至關(guān)重要的A輪融資亦是劉推動完成。根據(jù)其投資論,選擇投資項目有三個條件:第一,根據(jù)地足夠大;第二,有行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的項目,最好做到IPO;第三,根據(jù)地有廣泛人脈。劉長期關(guān)注汽車領(lǐng)域,投資項目包括君聯(lián)時期的神州租車、易車、優(yōu)信拍,以及愉悅資本時期的蔚來汽車等。
途虎是劉二海汽車后市場“根據(jù)地”的又一枚楔子。劉看中的是其經(jīng)營模式和內(nèi)在潛力。在劉看來,汽車后市場多數(shù)公司或線下開連鎖或純線上導(dǎo)流的模式都不理想。“線下做連鎖店繞不開各種麻煩,整天忙于滅火哪兒還有精力做經(jīng)營?”劉對《中國企業(yè)家》說。純線上導(dǎo)流也不好做,因為導(dǎo)流之后服務(wù)質(zhì)量無法保證。創(chuàng)立之初即以輪胎切入市場的途虎,則是“網(wǎng)上商城+特約店服務(wù)”的方式,用戶在網(wǎng)上購買輪胎、機(jī)油、配件等產(chǎn)品后,可在途虎10000余家合作安裝門店就近安裝,從下單到安裝途虎都有參與,相當(dāng)于全程督導(dǎo)。途虎不僅自售輪胎,甚至有自己的倉儲物流——既保證自身是服務(wù)的真正提供者,又對線下加盟店有一定的控制力。
劉二海選中途虎的另一點原因則源于創(chuàng)始人陳敏。劉初見陳敏之時,后者正是資金緊缺之際。陳敏的坦誠給劉留下了深刻印象,此后A輪融資完成后,B輪融資中亦有君聯(lián)的身影。劉創(chuàng)立愉悅資本后,又領(lǐng)投了途虎C輪融資,注資2000萬美金。他看中這個年輕人的踏實、謹(jǐn)慎和聰明,并在途虎幾輪重要戰(zhàn)役中著意點撥,提醒陳何時該收何時須放,并鼓勵他大膽試錯。
2014年的“雙十一”即是一例。當(dāng)時途虎B輪資金剛剛到位,陳敏也在猶豫要不要沖量。劉告訴他不要放過機(jī)會,正好借此將途虎的量沖上一個臺階,“供應(yīng)端要有絕對優(yōu)勢”。劉甚至承諾,君聯(lián)(彼時劉尚在君聯(lián))可參與途虎下一輪融資。得到這一鼓勵,陳敏心里踏實了。經(jīng)此一役,途虎銷量翻了六倍。
“天貓之戰(zhàn)”則是另一分水嶺。作為重要渠道之一,途虎亦入駐天貓等電商平臺,銷售量很快上升至總量的40%。由于此起彼伏的價格戰(zhàn),眾多線下門店及經(jīng)銷商蜂擁而至,真正的終端客戶反被邊緣化。至今年七八月份,途虎在天貓上的毛利已降至-3%。此時陳敏進(jìn)退兩難,從利潤角度講這已是不能稱之為生意的賠本買*賣,但是銷量如此之巨又令人難以割舍。正好陳在美國遇到李瀟(愉悅資本創(chuàng)始合伙人),二人半夜找了個地方,長談四五個鐘頭后終于拍板:那就收吧!陳回來就調(diào)整了戰(zhàn)略方向,退出天貓價格戰(zhàn),把精力轉(zhuǎn)向自有平臺,并傾向于有利潤的生意。這一調(diào)整對于陳無疑是痛苦的,但一旦決定后行動卻極為迅速,兩個月后即逐步穩(wěn)住了局面。
“好的投資人,會在正確的時候支持你做正確的事情,這個是最重要的。”陳敏對《中國企業(yè)家》說,“當(dāng)然,閱歷也很重要。”
謹(jǐn)慎試錯
在投資人眼里,陳敏是一個謹(jǐn)慎的人,適當(dāng)時候必須推他一把。陳敏的這一特點或源自于其經(jīng)歷。
畢業(yè)于上海財大的陳敏,很早即輾轉(zhuǎn)于創(chuàng)業(yè)公司,也曾參與創(chuàng)立車盟,后者是最早的一批汽車后市場創(chuàng)業(yè)公司。陳敏加盟時車盟只有20個人,兩年半的時間發(fā)展至400余人,并拿到華登國際和德同資本(DT Capital)兩三千萬美金的風(fēng)險投資。陳敏記得,如此風(fēng)生水起的創(chuàng)業(yè)公司當(dāng)時有二十余家,九年過去,現(xiàn)在幾乎一家不剩。
這些經(jīng)歷讓陳敏在選擇合伙人、創(chuàng)業(yè)項目乃至投資人方面都極為審慎。“如果不是前兩次看過那么多東西,現(xiàn)在有時候也不知道該怎么做。”陳告訴《中國企業(yè)家》。
陳敏現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中,多是他的同學(xué)、同事。途虎聯(lián)合創(chuàng)始人胡曉東是陳在車盟的同事,比他大10歲。初創(chuàng)公司時兩人一個主外一個主內(nèi),主內(nèi)意為寫內(nèi)部系統(tǒng),主外意為寫外部網(wǎng)頁——內(nèi)外代碼都出自二人之手。途虎A輪融資期間,陳敏挖來了剛MBA畢業(yè)的王泰琳負(fù)責(zé)融資事宜,后又兼顧HR,王也是他早年的同事。還有一個老同學(xué)兼老同事,是他從美國Google挖回來的。追求共同價值觀是陳的初衷,如此可以避免無意義的內(nèi)耗。在融資層面,陳也極為慎重。他更看重著眼于長期利益并能與公司共進(jìn)退的投資人。
同樣,因為此前的經(jīng)歷,創(chuàng)業(yè)之初陳敏不太看重別人怎么做。“你說別人怎么做,真的重要嗎?不重要的,因為很可能95%的人都這么做,最后95%的人全死光了。”不講情懷,不畫餅,不談創(chuàng)業(yè),不忽悠,陳敏只簡簡單單地把養(yǎng)車看作一門生意。陳堅持認(rèn)為,真正的業(yè)務(wù)把控要以利潤為出發(fā)點,因此途虎的策略是從輪胎保養(yǎng)逐漸向快修包括鈑噴方面延展,并且早期會選擇合作方式。一些有利于產(chǎn)業(yè)縱深方向發(fā)展的項目也被陳看好。比如換電瓶,這項業(yè)務(wù)未必能馬上賺到錢,但是用戶有需要,他也會小規(guī)模地去推廣。
并非沒有試錯的經(jīng)歷。但相較于大躍進(jìn)式的變革,陳敏和他的團(tuán)隊更傾向于小范圍試錯。比如上門保養(yǎng),途虎選擇與別人合作的方式去嘗試。后來陳發(fā)現(xiàn)這與途虎自己的主業(yè)差別蠻大,于是暫時擱置。陳也嘗試過做停車場的生意,但很快發(fā)現(xiàn)停車場不好做,“我們做了一套停車場的軟件,停車監(jiān)控硬件也都做了,后來發(fā)現(xiàn)停車場很難談。”陳對《中國企業(yè)家》說,門店開拓地推人員可以直接找門店老板聊,停車場都是物業(yè)的,完全找不到可以拍板做決定的人,只能作罷。
另一些嘗試則是被大環(huán)境裹挾所致。比如,去年O2O市場轟轟烈烈的燒錢運動,出行、餐飲及至汽車后市場皆被卷入其中。途虎也不例外。在燒錢最狠的時候,盡管極不情愿,陳敏最終還是決定做5分錢洗車項目。好處是,途虎由此占據(jù)了移動端入口——后者正是陳敏想要的,途虎的APP即是在此時做起來的。半年的時間里,途虎APP用戶數(shù)就躍居行業(yè)第一。
10月下旬,在宣布完成C+輪投資時,陳同時宣布途虎四大升級戰(zhàn)略:其一,品類升級,從輪胎到保養(yǎng)、美容等全品類運營;其二,服務(wù)升級,一方面擴(kuò)大物流倉儲服務(wù)覆蓋城市,另一方面提升保養(yǎng)店水平;其三,模式升級,在B2C電商運營、物流搭建、線下推廣等經(jīng)驗基礎(chǔ)上,發(fā)力B2B領(lǐng)域;其四,平臺升級,從養(yǎng)車服務(wù)到智能車品研發(fā)。這是一個仍被合伙人王泰琳稱作“小步快跑”的戰(zhàn)略調(diào)整,而非大躍進(jìn)式的擴(kuò)張。“絕對不保守,也不激進(jìn),但是也不平穩(wěn)。就是要蹦的,但還是要蹦上去。新的東西要慢慢嘗試。”王告訴《中國企業(yè)家》。
陳則認(rèn)為,途虎仍舊處于早期創(chuàng)業(yè)階段。“明年銷售額我們的目標(biāo)是30個億,就算我們做到這個目標(biāo),和整個市場比,1%的市場份額都不到。”陳敏對《中國企業(yè)家》說,“我們還是一個比較早期的公司,一方面抗風(fēng)險能力沒有那么強(qiáng),另外一方面我們的市場份額也不夠大,在市場上的話語權(quán)也不夠強(qiáng)。”以市占率為例,目前途虎在江浙地區(qū)已有較高市占率,但“上海每換掉一百條輪胎有十五條是我們換的,為什么不是每換掉一百條輪胎就有五十條是我們換的呢”?陳敏也在考慮下一步是否更猛一點,比如與大公司合作。不出意外的話,這一天會很快到來。