走出去是一門實踐出真知的學問。中國企業(yè)的先行者們走出國門也剛剛跨過二十年的門檻，認真觀察、學習發(fā)達國家企業(yè)國際化歷程中的成敗得失非常具有借鑒意義。

　　東鄰日本是一個值得觀察和借鑒的對象。從上個世紀60年代 開始發(fā)展國際化，歷經(jīng)五十余年，日本已經(jīng)發(fā)展成為世界性經(jīng)濟大國。面向海外已成為數(shù)十年來日本政府和企業(yè)界制定政策方略的一個基本出發(fā)點。過去的五十年間，日本涌現(xiàn)出一大批在全球具有影響力的跨國企業(yè)，比如豐田汽車，小松工程機械，索尼電子等。近年來雖然日本經(jīng)濟稍顯沉寂，但仍不失為一個值得中國企業(yè)認真學習的樣本。

　　日本企業(yè)的國際化之路之所以成功在于堅持了以下幾個方面：

　　一．堅持成本控制、高質(zhì)量和核心技術(shù)優(yōu)勢，致力于建立綜合競爭優(yōu)勢

　　日本企業(yè)高度重視成本控制和質(zhì)量。在全球范圍內(nèi)，日本汽車、日本工程機械等等都是高性價比、高可靠性的代名詞。

　　日本企業(yè)非常善于以核心技術(shù)為手段，占據(jù)價值鏈的制高點，創(chuàng)造高附加值。號稱工程機械之王挖掘機的主打產(chǎn)品20噸挖掘機，作為核心零部件的液壓系統(tǒng)重量占整機不超過5%，所占價值確卻占到整機價值的近25%，而挖掘機液壓件的領(lǐng)先制造商大多來自于日本，日本企業(yè)名副其實地掌控著挖掘機價值鏈中的關(guān)鍵控制點。

　　日本企業(yè)不斷提高生產(chǎn)和運營效率，并摸索總結(jié)出以精益生產(chǎn)、JIT為代表的管理理念和最佳實踐。這些管理實踐在世界范圍內(nèi)受到認同和推崇并得到廣泛的應用，深刻地影響著全球諸多企業(yè)的運營。

　　對于中國企業(yè)的啟示：

　　大部分中國企業(yè)走出去都是依靠勞動力和原材料的成本優(yōu)勢，隨著中國勞動力成本的不斷上升，人民幣升值的壓力，中國制造的成本優(yōu)勢已經(jīng)不如部分東南亞國家，與墨西哥、東歐部分國家日益接近。低利潤的加工和組裝業(yè)務是不可持續(xù)的，中國企業(yè)走出去一定要逐漸形成獨有的核心優(yōu)勢和價值創(chuàng)造能力。

　　二、清晰的海外戰(zhàn)略和本土化策略

　　日本企業(yè)在制定清晰目標市場策略時非常注重保持產(chǎn)業(yè)比較優(yōu)勢

　　上個世紀70年代初，日本的海外業(yè)務的主攻方向在亞洲、中東、拉美、非洲等發(fā)展中國家；上世紀80年代初，日本的部分產(chǎn)業(yè)向亞洲等國家轉(zhuǎn)移；上個世紀80年代中后期，由于日元急劇升值和日美間的貿(mào)易摩擦等原因，日本加大在美國、英國的投資；90年代初期，日本對發(fā)達國家投資開始減少，投資重心再回亞洲，集中到中國、東盟等亞洲國家；90年代后期和21世紀第一個10年，日本的海外投資繼續(xù)在北美、歐洲等地區(qū)擴大。

　　由此可見，日本的對外投資，既保持地區(qū)間平衡，更充分考慮到與投資國的比較優(yōu)勢，朝著擴大比較優(yōu)勢的方向發(fā)展，不斷進行調(diào)整。對于經(jīng)濟發(fā)展水平低的而且處于經(jīng)濟快速崛起的國家，投資主要為勞動密集型產(chǎn)業(yè)；當投資國與日本的經(jīng)濟發(fā)展水平差距逐漸縮小時，則將投資轉(zhuǎn)向于技術(shù)知識密集型的產(chǎn)業(yè)，以此保持與投資對象國之間的比較優(yōu)勢。通過這樣的策略，日本企業(yè)希望對外一直保有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢。

　　國際化的終極手段就是當?shù)鼗?，當?shù)鼗芰σ彩侨毡酒髽I(yè)的一大強項。 小松工程機械1995年開始在中國建設(shè)銷售代 理商網(wǎng)絡(luò)的時候，至少有兩種選擇，第一是和美國巨頭卡特彼勒一樣，從就近的國家如澳洲或者東南亞引入合作多年、資金雄厚的國外代 理商來中國開展業(yè)務；另一種模式是在中國本土市場發(fā)掘、培育有野心、有干勁但缺乏資金的草根一族。

　　最終小松選擇了第二種模式，在中國的每個省份都選擇一家土生土長的本地創(chuàng)業(yè)者作為代 理商，雖然這些白手起家的代 理商初期業(yè)務規(guī)模和財務資源都非常有限，但最大的優(yōu)勢是了解市場、貼近客戶，快速行動，沖勁十足，再輔之以小松的專業(yè)經(jīng)營指導和強大的資金支持。在過去的20年間，小松準確地把握住了中國工程機械市場風起云涌的脈動，取得了巨大的成功，高度本地化的銷售網(wǎng)絡(luò)絕對功不可沒。

　　對于中國企業(yè)的啟示：

　　中國企業(yè)在走出去之初，就要學習制定科學、清晰的海外業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，避免一窩蜂和“打到哪兒算哪兒”的機會主義。無論從目標市場的選擇、對企業(yè)自身能力的評估，以及走出去的路徑選擇都要精心研究、預先研判，做到心中有數(shù)并且根據(jù)能夠外部環(huán)境的變化定期回顧、調(diào)整。

　　國際化的深度表現(xiàn)形式就是當?shù)鼗ｋS著海外業(yè)務的不斷深化，中國企業(yè)要學習逐步推進本地化，無論是從銷售網(wǎng)絡(luò)，還是產(chǎn)業(yè)鏈布局還是本地化的管理人員，尤其是海外的核心市場。

　　三、相關(guān)行業(yè)之間形成協(xié)同效應和強大助力

　　首先， 國際化的日本金融機構(gòu)為實體企業(yè)走向海外提供強大助力。日本金融機構(gòu)走出去與實體企業(yè)基本同步。從上個世紀70年代.開始，日本金融機構(gòu)的國際化迅猛發(fā)展。銀行、證券公司、保險公司等金融機構(gòu)紛紛在世界各地廣泛設(shè)置分支機構(gòu)，業(yè)務范圍擴大到融資租賃、金融咨詢、證券、企業(yè)債券等業(yè)務。一方面與美國、歐洲的金融機構(gòu)展開競爭，另一方面有力地支持了本國企業(yè)海外擴張的多樣化融資需求。日本金融機構(gòu)與實體經(jīng)濟的有機結(jié)合尤其是當前中國金融機構(gòu)需要學習借鑒的。

　　其次，上下游之間有力協(xié)同，提高對全業(yè)務鏈的掌控力。上個世紀80年代，在東南亞印尼等礦產(chǎn)資源國，日本礦產(chǎn)企業(yè)、礦山機械設(shè)備企業(yè)和金融機構(gòu)一起投資參股當?shù)氐拿旱V，牢牢掌控了印尼煤炭行業(yè)的上下游各個環(huán)節(jié)。

　　第三，同樣重要的是同行企業(yè)之間的團結(jié)信任、相互支持，很少見到日本同行企業(yè)同室操戈、惡性殺價的情形。

　　對于中國企業(yè)的啟示：

　　走出國門，必須加強上下游企業(yè)的合作，形成產(chǎn)業(yè)集群的競爭優(yōu)勢。與金融機構(gòu)的協(xié)同作戰(zhàn)，更是中國走出去企業(yè)實現(xiàn)成功的關(guān)鍵一環(huán)。

　　國際業(yè)務的從業(yè)人員都有體會，走出國門，與中國企業(yè)競爭最慘烈的未必是國外企業(yè)，而往往是中國企業(yè)之間的自相殘殺，惡性降價，精明的外國客商早已學會借此獲利。走出去的中國企業(yè)必須摒棄單打獨斗和窩里斗的不良習氣，學會與友軍相互尊重，制定并遵守游戲規(guī)則。

　　四、強大的韌性和應變能力。

　　在企業(yè)開展國際化的過程中，必然要面對各種突如其來的風險，日本企業(yè)也不例外。

　　在美國政界、商界的強大壓力下，1985年9月，日本與美、歐等國簽訂廣場協(xié)議。日元兌美元匯率從1985年9月的250日元兌換1美元，飆升到1987年的120日元兌換1美元，3年間日元升值超過100%，如此大幅度的快速升值顯然對于出口業(yè)務是災難性的。

　　在這一過程中，日本企業(yè)表現(xiàn)出極強的韌性和強大的應變能力。他們順勢而為、化危為機，以日元升值為契機，快速從海外貿(mào)易模式向海外投資模式轉(zhuǎn)型，在海外收購資產(chǎn)并加大海外投資，化解了日元升值的危機，緩解了與美國的貿(mào)易摩擦，也實現(xiàn)了海外業(yè)務的升級擴張。

　　另一個案是2009年豐田汽車在美國遭遇的“剎車門”事件。這一事件引發(fā)了豐田汽車在北美乃至全球市場的一次巨大危機。豐田累計召回910萬輛汽車，直接損失近百億美元，間接損失無法估量，危機在2010年2月豐田公司社長豐田章男被迫“受邀”到美國眾議院接受質(zhì)詢時達到頂峰，很多人甚至懷疑當時世界第一的豐田汽車公司是否會就此一蹶不振，以破產(chǎn)終局。

　　經(jīng)過了危機早期的慌亂和遲鈍以后，豐田從質(zhì)量改進、改善供應商管理體系到與所在國政府機構(gòu)、媒體和消費者的溝通上，都采取了比較務實明智的措施和行動。這一場危機并沒有讓豐田公司消失，5年之后，豐田又悄然回到了全球汽車銷量第一的位置上。

　　對于中國企業(yè)的啟示：

　　迎接走出去企業(yè)的不僅僅是鮮花和掌聲，更有湍流和險灘，沒有哪個企業(yè)走出去會是一帆風順的。企業(yè)有必預先做好海外風險評估，根據(jù)所在行業(yè)的特點識別出可能出現(xiàn)的主要風險，建立內(nèi)部風險控制流程和管理機制。

　　針對可能出現(xiàn)的產(chǎn)品責任風險、匯率風險、所在國政治風險乃至海外員工安全風險等等都有必要制定風險管理預案，并對公司主要領(lǐng)導者包括海外業(yè)務經(jīng)理人員進行必要的培訓。

　　除了以上四個方面，日本企業(yè)界與日本政府就制定國家產(chǎn)業(yè)政策和經(jīng)濟政策的高效互動，日本政府、日本企業(yè)不失時機地推動日元國際化以及日本領(lǐng)先企業(yè)在海外建設(shè)品牌的能力，都值得中國企業(yè)系統(tǒng)研究和借鑒。

　　同樣值得注意的是，從日本企業(yè)國際化的進程看，國際化雖然是一個漫漫征程，但并不是一個勻速前進的過程，一般都會經(jīng)歷初期的高速成長到后期的平穩(wěn)發(fā)展。日本企業(yè)雖然走過了50年的國際化歷程，但大部分國際化進程是在前20-30年實現(xiàn)的，后期則進入了平穩(wěn)發(fā)展和不斷深化的過程。因此充分把握機會窗口快速推進國際化，迅速建立海外經(jīng)營能力對于中國企業(yè)非常重要。