• 努力推廣隨意性的交流——會(huì)議未必有用

在洛杉磯護(hù)膚品公司Beautycounter，公司CEO格雷格•倫弗魯為了促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，鼓勵(lì)五個(gè)人的高管團(tuán)隊(duì)花更多時(shí)間進(jìn)行一對(duì)一的談話——比如在辦公桌前五分鐘的簡(jiǎn)短對(duì)話，或者一起喝一杯咖啡。她盡量限制參加對(duì)話的人數(shù)，避免冗長(zhǎng)的電子郵件、事先安排好的電話呼叫和漫長(zhǎng)的正式會(huì)議。相反，她選擇了簡(jiǎn)短的站立式會(huì)議和小組碰頭會(huì)。

這與最初的情形截然相反。當(dāng)初，她發(fā)現(xiàn)自己幾乎整天都在開(kāi)會(huì)。現(xiàn)在，她的團(tuán)隊(duì)配合更默契，工作效率更高。

她說(shuō)：“這些做法幫助我們保持同步。人們可以做到果斷，也可以保持靈活性，而且不會(huì)再被無(wú)休止的繁文縟節(jié)拖累。”

良好的溝通是涉及團(tuán)隊(duì)合作的標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)辭。但麻省理工學(xué)院(Massachusetts Institute of Technology)的研究人員發(fā)現(xiàn)，在全部工作時(shí)間內(nèi)，鼓勵(lì)隨意的對(duì)話對(duì)于打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要。麻省理工的研究人員使用帶有傳感器的徽章，在數(shù)十家公司捕捉人們的肢體語(yǔ)言、手勢(shì)和語(yǔ)調(diào)。結(jié)果，研究人員可以根據(jù)溝通方式，非常準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)出一個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。表現(xiàn)最差的團(tuán)隊(duì)花更多時(shí)間坐在一起開(kāi)會(huì)，團(tuán)隊(duì)中有一位占主導(dǎo)地位的成員，或者人們只是在說(shuō)或聽(tīng)，卻無(wú)法兩者兼顧。

事實(shí)上，麻省理工學(xué)院的亞歷克斯•桑迪•彭特蘭表示，在走廊或休息室進(jìn)行的非正式對(duì)話對(duì)團(tuán)隊(duì)工作效率的重要性甚至超過(guò)了團(tuán)隊(duì)成員的智商、技能或經(jīng)驗(yàn)。

他發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的成員不會(huì)只注重內(nèi)部交流。更有創(chuàng)意的團(tuán)隊(duì)會(huì)經(jīng)常與其他部門溝通。而這是許多人都忽視的事情。彭特蘭說(shuō)：“組織結(jié)構(gòu)圖顯示你應(yīng)該與這六個(gè)人溝通，但如果你僅限于和這六人溝通，那么你最終可能被同樣的創(chuàng)意堵住思路，結(jié)果無(wú)法產(chǎn)生新的想法。”

• 拋棄等級(jí)制度

卡耐基梅隆大學(xué)的團(tuán)隊(duì)合作研究員安妮塔•伍利表示，雖然大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為他們應(yīng)該負(fù)責(zé)發(fā)號(hào)施令和制定議程，但實(shí)際上，團(tuán)隊(duì)需要他們作為促進(jìn)者，挖掘所有團(tuán)隊(duì)成員的潛力。最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)在外人看來(lái)可能并沒(méi)有明確的負(fù)責(zé)人。事實(shí)上，許多團(tuán)隊(duì)根本不需要領(lǐng)導(dǎo)者。

紐約的俄耳甫斯室內(nèi)樂(lè)團(tuán)就是一個(gè)例子。40年來(lái)，這個(gè)樂(lè)團(tuán)舉行音樂(lè)會(huì)從來(lái)不用樂(lè)隊(duì)指揮。對(duì)于演奏曲目、演奏方式、加入樂(lè)團(tuán)的人選以及巡回演出的地點(diǎn)和時(shí)間等問(wèn)題，樂(lè)團(tuán)的34位音樂(lè)家可以各抒己見(jiàn)。

樂(lè)團(tuán)執(zhí)行理事克里希那•契亞格拉杰說(shuō)：“舉辦一場(chǎng)音樂(lè)會(huì)無(wú)非就是管理一個(gè)短期項(xiàng)目而已。”

樂(lè)團(tuán)會(huì)選出一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)，監(jiān)督每一首曲目的練習(xí)和表演，而且每三年選出三位藝術(shù)總監(jiān)。任何人都可以發(fā)表意見(jiàn)，同事互相評(píng)價(jià)工作績(jī)效。

契亞格拉杰表示，并不是所有決定都能達(dá)成共識(shí)。但這個(gè)樂(lè)團(tuán)有職業(yè)樂(lè)團(tuán)最高的工作滿意度，并迅速成為全世界最優(yōu)秀的樂(lè)團(tuán)之一。按契亞格拉杰的說(shuō)法，樂(lè)團(tuán)獨(dú)一無(wú)二的表演“令人心潮澎湃”。

他說(shuō)：“你能看得出，他們呼吸與共，彼此期待，共同進(jìn)退。它是一股巨大的力量。”

• 尋求非傳統(tǒng)的多樣化

P.J.佩雷拉在舊金山為自己的廣告公司Pereira & O'Dell招募員工時(shí)注重的是超越性別與種族的多樣化。他招聘的依據(jù)是求職者的個(gè)人背景。他曾聘用過(guò)一位釀酒行業(yè)的資深人士、一位音樂(lè)制作人、一位好萊塢編劇，甚至還有一位曾經(jīng)做過(guò)面包師的捕鯊手。通過(guò)將不同觀點(diǎn)融為一爐，這個(gè)團(tuán)隊(duì)往往能夠找出意想不到的聯(lián)系，誕生各種新穎的創(chuàng)意。這種組合為P

ereira & Dell制作出許多優(yōu)秀廣告作品，幫助公司贏得了許多大牌客戶，如租房服務(wù)網(wǎng)站Airbnb、英特爾(Intel)和Skype等。佩雷拉說(shuō)道：“幫助一家公司最簡(jiǎn)單的方法便是跳出固有思維模式，召集一批有著不同生活經(jīng)歷的人。”

一項(xiàng)圍繞“思想多樣化”的新研究為佩雷拉的理念提供了依據(jù)。研究顯示，由具有不同背景和認(rèn)知方式的人組成的團(tuán)隊(duì)更愿意分享觀點(diǎn)，能夠做出更好的決定，帶來(lái)更多的創(chuàng)新。伍利說(shuō)：“事實(shí)一次次證明，多樣化是使團(tuán)隊(duì)能夠解決棘手難題的關(guān)鍵要素。”

• 坦率

和諧并非人們所說(shuō)的那么美好。團(tuán)隊(duì)成員之間的交流過(guò)于彬彬有禮，從來(lái)不會(huì)發(fā)生爭(zhēng)論，一團(tuán)和氣，這種情況對(duì)團(tuán)隊(duì)反而有害。不夠坦率難免會(huì)削弱決策的效果，創(chuàng)造出一種政治化的文化。在這種環(huán)境中，人們只會(huì)隱藏自己的真實(shí)想法。

咨詢公司Ferrazzi Greenlight的CEO基斯•法拉奇說(shuō)：“對(duì)股東價(jià)值影響最大的做法是回避沖突。”這家公司對(duì)50家大公司進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，績(jī)效最高的團(tuán)隊(duì)同時(shí)也是最坦率的團(tuán)隊(duì)。

受到《星球大戰(zhàn)》(Star Wars)的啟發(fā)，他建議許多大客戶任命一名團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任“尤達(dá)大師”。尤達(dá)大師是《星球大戰(zhàn)》中的角色，每當(dāng)發(fā)現(xiàn)有些事情沒(méi)有說(shuō)破的時(shí)候，他都會(huì)直言不諱地說(shuō)出來(lái)。

Ferrazzi Greenlight的一位客戶是原湯姆森-路透(Thomson-Reuters)的CEO德文•維尼格。2008年公司合并之后，維尼格希望讓高管團(tuán)隊(duì)變得更加坦率。他在開(kāi)會(huì)時(shí)會(huì)采取個(gè)人簽到的方式，還舉行過(guò)宴會(huì)，讓團(tuán)隊(duì)成員分享自己之前經(jīng)歷過(guò)的挑戰(zhàn)。這種做法的出發(fā)點(diǎn)是：如果人們對(duì)彼此加深了解，他們便更有可能坦誠(chéng)說(shuō)出自己的真實(shí)想法。

最終，他的團(tuán)隊(duì)成員都打開(kāi)了心扉，并形成了一種全新的氛圍，團(tuán)隊(duì)成員可以挑戰(zhàn)彼此——甚至可以批評(píng)維尼格。后來(lái)，維尼格擔(dān)任eBay全球市場(chǎng)總裁后，也采用了同樣的方式。

• 保留行之有效的做法

傳統(tǒng)觀念可能讓高管相信，做一些改變是好事，比如重新安排團(tuán)隊(duì)的成員，或者引進(jìn)新鮮面孔。但伍利表示，這些措施卻可能給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)傷害。

伍利說(shuō)：“如果你已經(jīng)有一個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，要努力保持團(tuán)隊(duì)的完整。調(diào)動(dòng)其中任何一個(gè)人，都可能摧毀這個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。”

伍利提到了美國(guó)聯(lián)邦航空管理局(Federal Aviation Administration)對(duì)1974年至1990年期間發(fā)生的大型空難進(jìn)行的研究。研究發(fā)現(xiàn)，73%的空難都發(fā)生在副機(jī)師與機(jī)長(zhǎng)一起工作的第一天。

這種現(xiàn)象并不屬于航空學(xué)的范疇，但在全食超市(Whole Foods Market)，高管團(tuán)隊(duì)的延續(xù)性給公司帶來(lái)了回報(bào)。公司七名高管一起共事了至少18年，公司聯(lián)席CEO約翰•麥基把這種關(guān)系比喻成經(jīng)營(yíng)一段漫長(zhǎng)的婚姻。高管們會(huì)開(kāi)誠(chéng)布公地談?wù)搯?wèn)題，甚至能夠預(yù)料到一個(gè)人對(duì)于一個(gè)創(chuàng)意或一項(xiàng)決定的反應(yīng)。麥基說(shuō)：“我們步調(diào)一致，共同進(jìn)退。”(譯者：劉進(jìn)龍/汪皓)