我是創(chuàng)新立志公司創(chuàng)始人馬云波。公司屬于電池行業(yè)，產(chǎn)品主要運用于手機、PC和部分電動車等。從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在已經(jīng)走過了16年，我無論從身體到精神，都感覺越來越疲勞，而且公司近6年來營業(yè)規(guī)模一直在4億元這個坎上徘徊，始終難以實現(xiàn)新的突破，我也因為日復(fù)一日、頭緒繁多的瑣事，平添了許多白發(fā)。
幾年前，我經(jīng)過深入思考，加上幾位供應(yīng)商和客戶的建議，決定為公司引入職業(yè)經(jīng)理人，借助他們職業(yè)的管理方式來尋求公司的突破。
我引入的第一位職業(yè)經(jīng)理人李智，是我的師兄，既懂專業(yè)又值得信任，被我任命為副總經(jīng)理。剛進(jìn)入公司時，李智很有熱情，給公司的質(zhì)量體系建設(shè)和工程部的圖紙規(guī)范，帶來了質(zhì)的變化。但是半年之后，有關(guān)他的風(fēng)言風(fēng)語開始不斷傳進(jìn)我的耳朵，包括他身為高管不自律，下屬有事需要他處理時常找不到人影，一些會議也頻繁借故缺席；態(tài)度懶散，工作敷衍，導(dǎo)致負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)效率低下；管理員工簡單粗暴，聽不進(jìn)任何不同的聲音等等。更為離譜的是，我發(fā)現(xiàn)他在辦公室沒事就玩網(wǎng)游，據(jù)說已經(jīng)是骨灰級玩家。這些現(xiàn)象都大大出乎我的預(yù)料，令我意識到，此前對他的了解并不深入。為了改變狀況，我在不同場合對他也進(jìn)行了旁敲側(cè)擊，但是他一直都沒有回應(yīng)與改變。這種情形持續(xù)了一年后，我不得不同李智攤牌，他就此離開公司。
第二位職業(yè)經(jīng)理人沈愿來自一家臺資大廠，在行業(yè)內(nèi)口碑非常好。經(jīng)過多次溝通，我感覺同他在理念上十分合拍，而他也想找一個新的職業(yè)歸屬，從事自己的事業(yè)。于是，他投了一些錢，我給了他10%的股份，任命他為副總經(jīng)理。在沈愿的推動下，公司生產(chǎn)效率很快就有了顯著提升，我很開心。只是，隨著時間的推移，在公司的經(jīng)營管理決策上，我發(fā)現(xiàn)同他越來越不合拍了，彼此的意見經(jīng)常不同，員工也開始在我們之間游走。我又開始聽到一些關(guān)于他架空老板、自以為是的說法，慢慢地我對他的一些行為開始有了猜疑。為了不讓這種猜疑破壞公司運營，我增設(shè)了一名總經(jīng)理助理，以此尋求決策行為更利于公司發(fā)展，結(jié)果沈愿卻因此正式辭職。
兩位職業(yè)經(jīng)理人都未能成功融入企業(yè)，我覺得是不是因為他們層面太高，已經(jīng)不會在小公司做具體工作了。于是，我又從一家大公司引進(jìn)一位部門經(jīng)理王鋒來擔(dān)任副總經(jīng)理，結(jié)果更令人沮喪，半年后他就離開了。
三位職業(yè)經(jīng)理人的陸續(xù)離開，令我不得不反思，自己是不是有問題。但是我自認(rèn)已經(jīng)給了他們足夠的權(quán)力與信任，我的問題究竟在哪里？作為老板，我該如何與職業(yè)經(jīng)理人共處，真正用好他們呢？
—馬云波 廣東省創(chuàng)新立志科技有限公司董事長
授權(quán)與管控同步而行
我做了20多年的老板，案例中的三類職業(yè)經(jīng)理人都曾經(jīng)碰到過。老板用不好職業(yè)經(jīng)理人，其實有很多因素，但其中最大的問題，可能還是來自老板自己。
問題之一，可能是老板提供的平臺與職業(yè)經(jīng)理人不匹配。老板找來職業(yè)經(jīng)理人，存在一個關(guān)鍵的適合問題，如果這個平臺與經(jīng)理人的匹配度不夠，他就算進(jìn)來了，也是會走的。
第二個關(guān)鍵問題是，老板提供的目標(biāo)不清晰。老板要在經(jīng)理人加入之前，給他提供特別清晰的目標(biāo)：他來干什么？要完成的指標(biāo)是什么？進(jìn)入公司后要做多久、走多遠(yuǎn)？如果經(jīng)理人加入時，老板給他交代了一部分工作，他完成得很好，那就得緊接著為他提供清晰的進(jìn)一步的新目標(biāo)，否則他就會松散下來，如同案例中的李智一般。企業(yè)也需要有一個良好的機制，來促進(jìn)經(jīng)理人為自己制定目標(biāo)。
還有一個問題是，職業(yè)經(jīng)理人與整個公司員工之間，內(nèi)部是不是存在矛盾。馬云波聽到許多風(fēng)言風(fēng)語，我也曾經(jīng)在自己的公司里聽到過類似的風(fēng)言風(fēng)語，因為公司有很多老員工，他們在下面不停地會有聲音往老板的耳朵里吹。作為老板，需要能夠?qū)Υ诉M(jìn)行理性的判斷，對經(jīng)理人有一個客觀的評估。如果因為這些，讓經(jīng)理人對環(huán)境感覺不適，即使老板不解雇他，他也會走人。
從我自己公司的情況來看，早期我引進(jìn)了一批職業(yè)經(jīng)理人，但是沒多久之后就都走掉了，他們?nèi)诓贿M(jìn)來，不是他們的問題，而是我自己的問題。企業(yè)是在不斷發(fā)展變化的，在不同的發(fā)展階段，需要的是不同的經(jīng)理人。當(dāng)時我用了很高層次的職業(yè)經(jīng)理人，但是開出很高的工資也沒有留住他們，一個都沒有留住。因為他們原來在大平臺上工作，跳到我這里之后，發(fā)現(xiàn)這個平臺沒法讓他們實現(xiàn)自己想要的東西，即使工資很高，但是他們想要的仍舊要多得多。
由此可見，引進(jìn)和留住職業(yè)經(jīng)理人，首先要解決的是定位問題。當(dāng)你的企業(yè)還只是一座“小廟”，就不要請來“大和尚”。引進(jìn)的經(jīng)理人層次，一定要跟企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模、組織架構(gòu)等相匹配，這樣才能和諧發(fā)展。
而對待職業(yè)經(jīng)理人，最好的辦法就是先了解他的需求。老板不能站在自己的角度思考，我要怎么樣、我的公司必須怎么樣，而是首先去了解經(jīng)理人想怎么樣、經(jīng)理人要的是什么，知道了他的底線，再來尋找一個平衡點。
要用好職業(yè)經(jīng)理人，其關(guān)鍵是建立良好的機制，讓授權(quán)與管控同步而行。我現(xiàn)在的副總在華為待了很多年，是我結(jié)交了十多年的好朋友。我們也曾經(jīng)因為授權(quán)等問題，出現(xiàn)過猜疑。他總是覺得我不信任他了，關(guān)系一度十分糟糕，但是我們用機制解決了矛盾。我們集合公司的幾個高管建立了一個決策小組，大的決策都由決策小組來評估。這位副總是負(fù)責(zé)銷售的，前幾年開新店不需要我簽，由他簽字就行了，我相信他的個人判斷，結(jié)果開了很多店，其中許多都虧錢。這就是充分授權(quán)但是缺乏管控的后果?，F(xiàn)在有了決策小組，個人判斷被組織判斷所代替，市場上花多少錢、預(yù)算是什么、目標(biāo)是什么一清二楚。如果到了時間，考核指標(biāo)沒達(dá)到，我就把權(quán)力收回或預(yù)算削減，副總都無話可說，因為管控機制就在這里，與信任無關(guān)。有了機制，現(xiàn)在我們的關(guān)系反而十分和諧了。
—林金鳳 深圳市玫瑰人生科技發(fā)展有限公司董事長
跳一曲合拍的華爾茲
老板和職業(yè)經(jīng)理人往往是因為差異，相互吸引，而聚在一起；因為差異，相互排斥，而分道揚鑣。他們的關(guān)系，非常像在跳一曲華爾茲。既然是舞伴的關(guān)系，大家都不要糾結(jié)，不要要求一定要一次成功，我們總是要總結(jié)經(jīng)驗，遇到合適的人。經(jīng)理人和老板能走到一起是雙方的需要，而不是某一方的需要。
經(jīng)理人與老板之間的蜜月期大多是半年到一年，在此之后矛盾漸漸浮出水面。其實，經(jīng)理人和老板之間的矛盾，是一個必然的存在，這是由雙方的角色差異而產(chǎn)生的，關(guān)鍵在于如何在制衡中不斷解決矛盾。在不同的階段，不斷解決不同的矛盾，這就是經(jīng)理人與老板相處的關(guān)鍵所在。
老板一般都具有這樣的特質(zhì)：思維跳躍，有冒險精神，是資源的掌控者，能對企業(yè)的任何問題負(fù)責(zé)任。尤其是，沒有冒險精神的話，一般是當(dāng)不了企業(yè)家，當(dāng)不成老板的。而職業(yè)經(jīng)理人的特質(zhì)包括：系統(tǒng)思考、善于預(yù)測和評估，是部分資源的掌控者，能對企業(yè)授權(quán)范圍之內(nèi)的問題負(fù)責(zé)。由此可見，這兩類人從思考方式、行為方式，到對資源、權(quán)限的使用，都有非常大的差異。當(dāng)然，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，比如資產(chǎn)達(dá)到10億左右的時候，老板和職業(yè)經(jīng)理人的特質(zhì)會有所互換。
類似本案例中的老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的情況，關(guān)鍵問題出在哪里？并非是簡單的價值觀問題，因為價值觀不同的人，是不可能走到一起的。我認(rèn)為本質(zhì)是價值判斷的差異，導(dǎo)致信任的危機。也就是價值觀大致是相同的，但是基于角色定位等特性的不同，對某一件事情的看法與處理方式，有著大的差異。當(dāng)這個差異越拉越大的時候，導(dǎo)致相互的猜測，最后引發(fā)信任危機。
這一關(guān)鍵問題體現(xiàn)于企業(yè)中的現(xiàn)象，大致有兩類：一類是對制度100%的執(zhí)行和打折扣的執(zhí)行。因為一般情況下，企業(yè)是老板一手打拼出來的，在制度層面他可能很隨意地去更改一項制度。但是對職業(yè)經(jīng)理人而言，公司的制度幾乎就是法律，是輕易不能變動的；另一類就是對權(quán)力分配的理解。這也是職業(yè)經(jīng)理人和老板之間經(jīng)常會產(chǎn)生矛盾的點。很多時候，無論是職業(yè)經(jīng)理人還是老板，對權(quán)力和權(quán)力分配的理解，不是一下子就能說得清楚的，這個需要磨合，需要理解，需要職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的理解，也需要老板在對職業(yè)經(jīng)理人建立信任的過程中、在運營過程中，逐步理解。
如何解決老板與職業(yè)經(jīng)理人和諧共處的問題？在職業(yè)經(jīng)理人方面，首先要有職業(yè)能力，同時還要有相匹配的職業(yè)道德，不能一不爽就撂挑子走人，或者泄露公司機密等；其次要端正心態(tài)，作為一個職業(yè)經(jīng)理人，不是救世主或改革大師，要學(xué)會追溯企業(yè)的成長和生存背景，而不是一來就指點江山，把自己原來的套路直接套到現(xiàn)在的企業(yè)；再次要有一個清晰的定位，其實職業(yè)經(jīng)理人的第一客戶是老板，所以要先做好工作，不能讓老板滿意，就說明綜合能力不足。
在老板方面，要敢于把職業(yè)經(jīng)理人打造成企業(yè)的主人。當(dāng)經(jīng)理人與你價值觀相同、德才兼?zhèn)鋾r，要有心胸把他也變成企業(yè)的主人，比如通過期權(quán)、股權(quán)等方式。如果說老板是企業(yè)的親爹媽，不能讓經(jīng)理人只做個保姆，把他變成干爹媽，大家相互也都能更放心一些。
在老板與職業(yè)經(jīng)理人的合作中，經(jīng)理人要學(xué)會堅持、理解和影響，老板要懂得包容和換位思考，雙方共同需要的是充分而坦誠的溝通，這樣就能破解無謂的猜測與誤解。
—閆曉禹 海豚會深圳灣分會會員、深圳市雨新電線電纜有限公司總經(jīng)理
老板與經(jīng)理人雙贏之道
從案例看，目前馬云波的反思很單一、狹窄，所以他的困惑是必然的。他應(yīng)該列出一個問題清單，來引導(dǎo)自己的思考和自我診斷。這個清單包括：為什么職業(yè)經(jīng)理人會發(fā)生變化（開始、中間、后來）？我眼里看到或認(rèn)為的問題或原因是否是真正的問題或原因？如果我認(rèn)為的問題和原因是正確的，有什么可以證明或佐證？我如何思考和判斷才能找到真正的原因？我是否需要借助外力幫助解決現(xiàn)在的問題？職業(yè)經(jīng)理人和老板的關(guān)系到底是什么關(guān)系？靠什么來維系老板與職業(yè)經(jīng)理人的正常關(guān)系？我如何與職業(yè)經(jīng)理人共處，并建立信任？我如何激勵并約束職業(yè)經(jīng)理人？我如何真正留住并用好職業(yè)經(jīng)理人？
企業(yè)就像一座大廈，它需要理念（使命和價值觀）以及治理機制作為根基，需要責(zé)、權(quán)、利三根支柱來支撐它的治理結(jié)構(gòu)及模式，來塑造它的價值。
從價值定位和理念層面來看，李智擅長質(zhì)量管理和工程部管理，沈愿擅長生產(chǎn)效率提高，說明對職業(yè)經(jīng)理人的定位和階段性使命不清晰。每個職業(yè)經(jīng)理人，不可能包打全場，在特定的階段有他特定的使命。企業(yè)應(yīng)在職業(yè)經(jīng)理人來之前，溝通、明確定位和階段性使命，并達(dá)成共識，清楚職業(yè)經(jīng)理人想得到什么。
此外，雙方的關(guān)系需要弄清楚。很多職業(yè)經(jīng)理人，把自己當(dāng)成一個打工者的角色，我覺得這個沒有對錯的問題，可以只是打工者的定位，干好本職的工作。但是，也有職業(yè)經(jīng)理人不將自己視作是打工者，而是老板的事業(yè)合作伙伴，對于這一點雙方都須清楚明確。
從責(zé)權(quán)利層面來看，雙方的責(zé)權(quán)利是否明確和規(guī)范？老板認(rèn)為已經(jīng)給予職業(yè)經(jīng)理人足夠的權(quán)力，但實際情況不得而知，利益框架和利益共享或分配也不清楚。責(zé)權(quán)利是老板與職業(yè)經(jīng)理人共處的支柱所在，必須明確雙方的責(zé)權(quán)利關(guān)系及矛盾化解機制；必須建立明確的權(quán)限管理機制，做到有效授權(quán)、用權(quán)、監(jiān)權(quán)、授權(quán)；必須結(jié)成一個同盟關(guān)系，做到利益共享，價值共創(chuàng)。
從治理架構(gòu)及模式層面來看，該公司可能只有老板和職業(yè)經(jīng)理之間的互動，是老板能人的單一治理架構(gòu)，而不是通過建立和完善董事會，對經(jīng)營層進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。這就需要完善公司治理架構(gòu)，實現(xiàn)董事會的重要職能，如政策制定、戰(zhàn)略思考等。偉大的董事會造就偉大的公司。
與此同時，該公司還要完善相關(guān)治理機制，比如職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入和退出機制、激勵和約束機制、培養(yǎng)機制、動態(tài)機制、防范機制、制衡機制等等。
要想實現(xiàn)彼此的雙贏，給老板的建議是：培養(yǎng)超脫心態(tài)；給經(jīng)理人合理配置權(quán)限、資源、平臺；控制全局，守住底線；用人要疑，疑人要用；不斷修煉，自我提升。給職業(yè)經(jīng)理人的建議是：向事業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變；有使命和責(zé)任；有敬業(yè)、專業(yè)精神；控制非分之想；適應(yīng)和變化；不斷修煉，自我提升。
(本文所有內(nèi)容都來自海豚會深圳灣分會8月23日舉辦的海豚圓桌會活動所產(chǎn)生的價值內(nèi)容。)
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