供應(yīng)鏈總監(jiān)日記

    作為某衛(wèi)生潔具(中國)有限公司的信息技術(shù)及物流經(jīng)理，2005年初，我已多次在會議上強(qiáng)調(diào)：公司的庫存問題凸顯，總部和全國各地分支機(jī)構(gòu)庫存狀況都在惡化。我有種預(yù)感，我們整個(gè)供應(yīng)鏈計(jì)劃體系存在著重大缺陷。

    沖突來了2005年3月2日，銷售會議

    “我們每個(gè)月都有大量的缺貨，好不容易爭取來的訂單居然沒貨供應(yīng)！缺貨如此頻繁。以前，我們居然說庫存高，這真讓人費(fèi)解。”銷售總監(jiān)強(qiáng)烈抗議?？偨?jīng)理也對此番言論表示贊成：“有生意卻做不成，這是最大的遺憾，這對我們的品牌和市場都是致命的！我們必須搞清楚問題根源并且找到有效的解決辦法。我們希望由物流經(jīng)理提出分析和解決問題的辦法！”

    冰凍三尺2005年4月8日，經(jīng)理會

    經(jīng)過一個(gè)月調(diào)研，我基本了解到供應(yīng)鏈目前的計(jì)劃體系狀況。在經(jīng)理會上，我詳細(xì)報(bào)告了六個(gè)主要問題：

    ①庫存導(dǎo)向還是市場導(dǎo)向。公司傳統(tǒng)的管理模式以生產(chǎn)為中心，很少與客戶溝通與協(xié)作，我們雖然有銷售預(yù)測，但是更注重企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程和效率，而且以前的市場相對穩(wěn)定，代理商基本可控，因此，我們的生產(chǎn)計(jì)劃其實(shí)是面向庫存，預(yù)測放在次要地位。這樣，我們的生產(chǎn)與市場需求逐漸脫節(jié)。

    ②缺乏集成，供應(yīng)鏈不可視。在傳統(tǒng)的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和客戶依次連接的供應(yīng)鏈接點(diǎn)中，隨著供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)向上游移動(dòng)，越往上，需求的不穩(wěn)定性依次增加，預(yù)測準(zhǔn)確度降低。其中，補(bǔ)充訂貨及相關(guān)信息管理由庫存使用者掌握，而庫存供應(yīng)者只是被動(dòng)接受信息，響應(yīng)周期長、庫存積壓風(fēng)險(xiǎn)大。為了快速響應(yīng)，制造商和零售商又不得不增加庫存。

    ③預(yù)測手段粗糙。經(jīng)過對流程的分析，我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)前的預(yù)測工作簡直就是一個(gè)死循環(huán)！雖說能夠真正了解產(chǎn)品需求的公司寥寥無幾，但我們公司的高層銷售管理者甚至把預(yù)算當(dāng)作了真正的需求。再加上缺乏歷史、市場和行業(yè)數(shù)據(jù)，我們的預(yù)測與真正的需求相距甚遠(yuǎn)，預(yù)測很大程度上基于人的經(jīng)驗(yàn)和感覺。

    ④信息系統(tǒng)缺陷。ERP系統(tǒng)在管理需求尤其在將需求轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)計(jì)劃方面存在巨大的缺陷。

    ⑤如何進(jìn)行銷售考核？長期以來公司考核銷售人員的銷售數(shù)據(jù)，是指產(chǎn)品從工廠發(fā)貨到代理商，然而代理商是否真正賣出去貨物，我們并不關(guān)心。雖然從財(cái)務(wù)上看，我們似乎已經(jīng)結(jié)束了銷售循環(huán)，但是作為業(yè)務(wù)，代理商演變成了企業(yè)真實(shí)掌握市場狀況的障礙，因?yàn)榇罅康漠a(chǎn)品可能并沒有到達(dá)消費(fèi)者手中，而是在代理商的倉庫里。如果不考核最終貨物的去向，我們既不能幫助代理商合理進(jìn)貨，同時(shí)也無法準(zhǔn)確把握市場。

    ⑥產(chǎn)品組合的管理。當(dāng)企業(yè)選擇大規(guī)模生產(chǎn)或者停止某些產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)，無論從短期還是長期看，這些都會直接影響到庫存，同時(shí)對產(chǎn)品組合的管理手段也會影響企業(yè)所提供的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)品部件的通用性會影響企業(yè)的靈活性。然而需求量越多，安全庫存的要求也就越高，從而導(dǎo)致了更多的庫存。

    在我看來無可辯駁的分析，終于讓經(jīng)理們明白了問題的根源。然而真正解決問題談何容易！帶著滿腦子的疑問，我們結(jié)束了一天的會議。

冰凍三尺非一日之寒，看來，不來個(gè)徹底的變革，我們是真的無法再生存下去。

    理想與現(xiàn)實(shí)的無奈5月9日，產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會

    我著重闡述了新的計(jì)劃系統(tǒng)的方案和要點(diǎn)：“在供應(yīng)鏈的可視化和協(xié)同中，最有價(jià)值也最迫切的部分應(yīng)該是與客戶的協(xié)同。”我提出，計(jì)劃體系可以從兩個(gè)方面入。

    ●組織方面：建立總部集中計(jì)劃部門，負(fù)責(zé)收集銷售部門提供的所有產(chǎn)品、所有銷售渠道的客戶需求預(yù)測。根據(jù)需求預(yù)測制作生產(chǎn)計(jì)劃并反饋至各地。每月進(jìn)行預(yù)測準(zhǔn)確率的考核。協(xié)調(diào)補(bǔ)貨，處理緊急訂單，監(jiān)控缺貨狀況。

    ●系統(tǒng)方面：供應(yīng)鏈極為復(fù)雜而且相互作用。在錯(cuò)綜復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，針對某一點(diǎn)的解決方案往往無法從根本上解決問題。配合當(dāng)前正在實(shí)施的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，我們應(yīng)當(dāng)將重點(diǎn)放在渠道庫存管理以及面向客戶的預(yù)測管理。通過管理客戶的SELLIN、SELLOUT和客戶的銷售預(yù)測，將他們納入我們的計(jì)劃體系，共享庫存信息，自動(dòng)統(tǒng)計(jì)市場需求，作為工廠生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)，把面向庫存生產(chǎn)的計(jì)劃體系轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蚴袌龊涂蛻舻膮f(xié)同計(jì)劃體系。

    運(yùn)行效果不佳9月29日，產(chǎn)銷會

    經(jīng)過三個(gè)月試運(yùn)行，新的計(jì)劃體系沒有能夠達(dá)到理想的效果，系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)并不完全可行。出現(xiàn)了數(shù)據(jù)輸入混亂、預(yù)測精確度極低等問題。

    企業(yè)之間的競爭逐漸演變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭，企業(yè)與合作伙伴之間的關(guān)系日趨緊密，大家關(guān)注的重心是以協(xié)同商務(wù)、相互信任和雙贏機(jī)制作為企業(yè)共同的運(yùn)作模式。制造商如果不能獲得零售商精確、最新的客戶定單信息、零售商店的銷售數(shù)據(jù)、生產(chǎn)容量和配送能力數(shù)據(jù)，永遠(yuǎn)不要期望任何供應(yīng)鏈計(jì)劃軟件能夠有效地幫助你。然而純粹依靠邏輯和數(shù)學(xué)支撐的系統(tǒng)并不一定可行。經(jīng)過細(xì)致調(diào)整，新的計(jì)劃體系是否有效還需要實(shí)踐的進(jìn)一步檢驗(yàn)。但只要有求變的心和鍥而不舍的精神，持之以恒地逐漸改進(jìn)對事物的思維方式，相信一切問題都能夠解決。

    為什么沒有達(dá)到預(yù)期效果？

    該企業(yè)面臨的問題，與所有企業(yè)在供應(yīng)鏈上面臨的問題一樣，“高庫存與高缺貨并存”，只不過在這家企業(yè)表現(xiàn)得尤為嚴(yán)重。

    總監(jiān)對產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因進(jìn)行了分析，并總結(jié)出六個(gè)方面的問題。比較遺憾，這六個(gè)問題都是大問題，每一個(gè)問題都很難定義解決的程度和目標(biāo)，都需要長期不斷地努力才能夠解決。雖然問題分析得“無可辯駁”，各個(gè)部門都很關(guān)注和期望，但因?yàn)槟繕?biāo)不清晰，所以也很難采取針對性的行動(dòng)。

    供應(yīng)鏈總監(jiān)把問題鎖定在計(jì)劃體系，并從組織和信息系統(tǒng)兩個(gè)方面來著手。抓住計(jì)劃體系進(jìn)行優(yōu)化無疑是非常正確的，因?yàn)橛?jì)劃體系是供應(yīng)鏈運(yùn)作的靈魂，但是著手的兩個(gè)方面都不是解決問題的關(guān)鍵，預(yù)測不準(zhǔn)確才是所有問題的關(guān)鍵。而“建立集中部門負(fù)責(zé)收集客戶需求預(yù)測”，以及建立“把重點(diǎn)側(cè)重于渠道庫存管理，面向客戶預(yù)測管理”的信息系統(tǒng)，顯然不能解決預(yù)測不準(zhǔn)確的難題，他們只是解決問題的輔助手段。

    銷售預(yù)測是銷售部門的責(zé)任，應(yīng)督促銷售部門負(fù)起責(zé)任，對各區(qū)域銷售預(yù)測結(jié)果進(jìn)行考核，把預(yù)測結(jié)果作為發(fā)貨參考依據(jù)迫使銷售部門提高預(yù)測準(zhǔn)確性才是解決問題的核心。

供應(yīng)鏈總監(jiān)沒有調(diào)動(dòng)公司資源，來要求銷售總監(jiān)來提高銷售預(yù)測準(zhǔn)確性問題，而是選擇了自己容易推動(dòng)的建立收集預(yù)測信息部門，以及完善信息系統(tǒng)，這有點(diǎn)舍本逐末，“沒有能夠達(dá)到理想的效果”，就在情理之中了。

    問題的核心是銷售預(yù)測

    雖然總監(jiān)分析六個(gè)方面的問題，但是核心問題只有一個(gè)：就是銷售預(yù)測準(zhǔn)確度不高?？偙O(jiān)分析的六個(gè)問題中，有四個(gè)半都與銷售預(yù)測準(zhǔn)確度不高有關(guān)。我們來一一分析：

    庫存導(dǎo)向還是市場導(dǎo)向？當(dāng)然應(yīng)該采取市場導(dǎo)向，根據(jù)市場需求的預(yù)測來編制供應(yīng)鏈運(yùn)作計(jì)劃，這是很容易判斷的。但是銷售預(yù)測準(zhǔn)確是執(zhí)行市場導(dǎo)向思路的前提，預(yù)測不準(zhǔn)確，那就只好繼續(xù)庫存導(dǎo)向。所以，表面上是庫存導(dǎo)向還是市場導(dǎo)向的問題，實(shí)質(zhì)上還是銷售預(yù)測不準(zhǔn)的問題。

    問題二，缺乏集成導(dǎo)致供應(yīng)鏈不可視。供應(yīng)鏈總監(jiān)日記中說，“庫存供應(yīng)者只是被動(dòng)接受信息，響應(yīng)周期長、庫存積壓風(fēng)險(xiǎn)大。為了快速響應(yīng)，制造商和零售商又不得不增加庫存。”筆者認(rèn)為，這里實(shí)際應(yīng)解決的問題是：銷售預(yù)測的信息(或者渠道信息)要及時(shí)和供應(yīng)鏈部門溝通。而企業(yè)的實(shí)際情況可能是：銷售部門沒有預(yù)測或者預(yù)測很不準(zhǔn)，沒有供應(yīng)鏈部門需要的信息，因此，也就沒有信息可以去集成。

    問題三，預(yù)測手段粗糙。這是指預(yù)測方法問題。怎樣做好銷售預(yù)測是每一個(gè)企業(yè)都關(guān)注的事情，該企業(yè)也不例外。但是應(yīng)當(dāng)指出，預(yù)測做不好，預(yù)測方法和預(yù)測手段并非最重要，最重要的是沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以及對銷售預(yù)測不重視。

    問題四，信息系統(tǒng)缺陷。“ERP系統(tǒng)在管理需求尤其在將需求轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)計(jì)劃方面存在巨大的缺陷。”筆者認(rèn)為：最關(guān)鍵的是銷售部門未能提供相對準(zhǔn)確的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)，而不是系統(tǒng)功能欠缺。從需求計(jì)劃到生產(chǎn)、采購計(jì)劃是ERP的標(biāo)準(zhǔn)功能，一般的中型大型ERP都可以提供這種功能。

    問題五，如何進(jìn)行銷售考核。對于銷售考核問題要分為兩個(gè)方面：一是如何考核更合理。邏輯上說，考核終端出貨數(shù)據(jù)以及渠道庫存肯定比考核對經(jīng)銷商的銷售收入更為合理，這應(yīng)該不會有分歧；二是考核的可行性。沒有收集到渠道數(shù)據(jù)，或者收集得不完全(往往很難100%掌握渠道數(shù)據(jù))，實(shí)際上無法按照終端出貨以及渠道庫存進(jìn)行考核。問題的核心在于渠道數(shù)據(jù)采集以及數(shù)據(jù)的可信度，用于考核的數(shù)據(jù)必須具有很高可信度。

    問題六，產(chǎn)品組合的管理?？蛻粜枨笤絹碓絺€(gè)性化，品種越來越多。這是一個(gè)基本趨勢，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。這個(gè)問題本身與預(yù)測無關(guān)，但是它會影響到銷售預(yù)測：由于品種多，銷售分散，銷售預(yù)測要做準(zhǔn)確越來越難了。

    所以問題的核心是銷售預(yù)測，提高銷售預(yù)測準(zhǔn)確度責(zé)任在銷售部門。解決該企業(yè)供應(yīng)鏈問題的關(guān)鍵不在供應(yīng)鏈部門，而在銷售部門。供應(yīng)鏈?zhǔn)歉鶕?jù)需求起舞，如果需求就不準(zhǔn)確，整個(gè)供應(yīng)鏈就無法起舞，或者是毫無章法的亂舞。

    核心問題的核心是數(shù)據(jù)采集

    問題的核心是銷售預(yù)測問題，這仍然不具有行動(dòng)指導(dǎo)性。因?yàn)殇N售預(yù)測也是一個(gè)普遍的難題，解決銷售預(yù)測問題，提高預(yù)測準(zhǔn)確度是一件非常難的事情，需要持續(xù)努力逐漸改進(jìn)。做為一個(gè)解決具體問題的內(nèi)部項(xiàng)目，還需要進(jìn)一步細(xì)化以找到行動(dòng)著力點(diǎn)。

  銷售預(yù)測水平的提高，需要有數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、預(yù)測模型、預(yù)測工具、預(yù)測流程，而其中最難的是數(shù)據(jù)采集。數(shù)據(jù)采集涉及到商業(yè)博弈，以及經(jīng)銷商的商業(yè)機(jī)密，涉及的業(yè)務(wù)主體很多，業(yè)務(wù)面廣、工作量大。至于模型和工具，只是數(shù)據(jù)的處理問題，處理的方式很多，計(jì)算機(jī)處理起來速度也很快，變換處理模型和工具也很容易，基本上不是難題。實(shí)際應(yīng)用的預(yù)測模型往往非常簡單，比如聯(lián)想筆記本電腦公司采用的預(yù)測模型就是移動(dòng)平均法結(jié)合歷史數(shù)據(jù)分析。

    所以問題的核心聚焦到數(shù)據(jù)采集問題。我們需要分析，采集什么數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)采集工作要達(dá)到什么目標(biāo)？什么時(shí)間采集數(shù)據(jù)？誰去采集數(shù)據(jù)？

    一般來說，我們需要采集經(jīng)銷商的進(jìn)銷存數(shù)據(jù)，以及零售終端的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)采集的目標(biāo)根據(jù)各企業(yè)實(shí)際情況以及供應(yīng)鏈實(shí)際進(jìn)展而定，比如，要采集到85%的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、50%的終端零售數(shù)據(jù)。必要的話，企業(yè)可以花錢購買終端零售數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)采集的時(shí)間可以確定為每周采集一次，并對數(shù)據(jù)及時(shí)上報(bào)匯總。對于是否需要建設(shè)渠道數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，個(gè)人認(rèn)為這不是實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)采集的必要條件，當(dāng)然有系統(tǒng)更好，沒有渠道數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，Excel報(bào)表也可以完成采集統(tǒng)計(jì)功能，只是不能保證100%的準(zhǔn)確。

    由于數(shù)據(jù)采集是核心問題的核心，所以應(yīng)該有非常強(qiáng)力的措施來推行。這是銷售總監(jiān)要做的，推動(dòng)銷售部門強(qiáng)力進(jìn)行數(shù)據(jù)采集工作是銷售總監(jiān)的應(yīng)盡職責(zé)?？梢圆扇∈裁创胧┠兀繑?shù)據(jù)采集工作與獎(jiǎng)金發(fā)放掛鉤(不采集完成數(shù)據(jù)不發(fā)獎(jiǎng)金等等)，對數(shù)據(jù)采集制定獎(jiǎng)勵(lì)懲罰措施。這一定要強(qiáng)力推行，否則任何供應(yīng)鏈問題的解決都是一句空話。作為公司管理層應(yīng)當(dāng)樹立這樣一個(gè)信念：就是用紙和筆抄寫，也要把數(shù)據(jù)收集上來！

    Nike中國公司就采取過類似做法。在實(shí)施渠道信息系統(tǒng)之前，Nike中國公司已經(jīng)進(jìn)行了四年多的手工數(shù)據(jù)采集，后來實(shí)施的渠道管理系統(tǒng)，只不過把手工數(shù)據(jù)工作電子化了，這樣系統(tǒng)實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)也很大程度上有所降低。

    渠道當(dāng)前數(shù)據(jù)是數(shù)據(jù)采集的重點(diǎn)，但是企業(yè)的眼光不可局限于此，還可以建立數(shù)據(jù)倉庫，從企業(yè)自身歷年的銷售數(shù)據(jù)中去發(fā)現(xiàn)需求規(guī)律，用于銷售預(yù)測，這也是企業(yè)非常值得去做的一件事情。

    進(jìn)一步的行動(dòng)

    沒有供應(yīng)鏈上的信息流，任何其他的供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化都是巧婦難為無米之吹。數(shù)據(jù)采集是解決問題的第一步，是最艱難的一個(gè)起點(diǎn)，并不是解決問題的全部。只是解決了數(shù)據(jù)采集問題，其他步驟都相對容易推動(dòng)。

    接下來，我們需要利用數(shù)據(jù)，建立對數(shù)據(jù)的感覺。

    在數(shù)據(jù)采集之后，要做兩件事情：第一：要形成數(shù)據(jù)分析處理的流程方法。供應(yīng)鏈部門如何分析利用各種渠道數(shù)據(jù)，如何根據(jù)渠道數(shù)據(jù)做出銷售預(yù)測。第二要逐漸形成對數(shù)據(jù)的敏感性，找到對于數(shù)據(jù)的感覺。同樣的數(shù)據(jù)，有經(jīng)驗(yàn)的人能夠發(fā)現(xiàn)很多問題，而沒有經(jīng)驗(yàn)的人可能覺得數(shù)據(jù)一文不值。業(yè)務(wù)部門需要對數(shù)據(jù)找到感覺，不斷挖掘數(shù)據(jù)的利用價(jià)值。比較好的做法是定期組織對數(shù)據(jù)的分析討論，或者建立專門的數(shù)據(jù)分析崗位。

    第三步就是要讓供應(yīng)鏈長期持續(xù)優(yōu)化，建立經(jīng)營分析體系。經(jīng)營分析體系是一個(gè)業(yè)務(wù)優(yōu)化機(jī)制，它包括四個(gè)部分：①一套反應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)作情況的指標(biāo)。
 

②定期分析指標(biāo)值、指標(biāo)差異原因以及提出解決差異的措施，形成分析報(bào)告。③定期組織跨部門會議討論報(bào)告，形成解決差異的行動(dòng)方案。④對行動(dòng)方案的執(zhí)行進(jìn)行跟蹤確保落實(shí)。建立了經(jīng)營分析體系，就相當(dāng)于定期對企業(yè)進(jìn)行體檢，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題采取行動(dòng)。

    愿景展望

    不妨對企業(yè)變化的軌跡做一個(gè)展望：由于每周都能夠采集到經(jīng)銷商的進(jìn)銷存數(shù)據(jù)(假設(shè)85%)以及零售終端數(shù)據(jù)(假設(shè)50%)，銷售部門在此基礎(chǔ)上形成了銷售預(yù)測的方法，并能夠提供比原來準(zhǔn)確得多的預(yù)測數(shù)據(jù)(假設(shè)可達(dá)到60%的準(zhǔn)確度)。產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會上能夠討論未來兩周或者一個(gè)月內(nèi)可執(zhí)行的銷售預(yù)測以及第二月的銷售分析，指導(dǎo)供應(yīng)鏈短期以及中期的行動(dòng)。供應(yīng)鏈部門從庫存導(dǎo)向逐步變化為市場導(dǎo)向。渠道信息數(shù)據(jù)向上游供應(yīng)商傳遞，企業(yè)自身以及供應(yīng)商的反應(yīng)速度加快。未來根據(jù)這種運(yùn)作模式建立信息系統(tǒng)支撐，供應(yīng)鏈反應(yīng)速度可以進(jìn)一步加快，庫存以及缺貨都顯著降低。