在組織管理過程中里，懲罰作為一種最簡單、最直接的管理手段被廣泛地采用，尤其是隨意罰款幾乎已成為某些組織一種唯一的管理手段。最無能的管理者都會毫不猶豫地對犯錯的下屬實(shí)施經(jīng)濟(jì)處罰，盡管這些管理者嘴上都掛著“罰款只是手段、不是目的”這句口頭禪。越是管理混亂的組織處罰越多，越是無能的管理者喜歡罰款就越多，“以罰代管”、隨意罰款幾乎已成了中國社會的一種常態(tài)。但是在罰款之余，卻很少有人思考懲罰的目的到底是什么？有沒有比懲罰更好的管理方法？懲罰一定有效果嗎？不罰款就不是管理嗎？怎樣懲罰才是合理有效??？

　　一家企業(yè)的電腦管理部經(jīng)理這樣給我投訴：說是下面區(qū)域的一位美工人員在上班時(shí)間利用工作之便幫外面的人打印了一張廣告，剛好被老板看到了，于是這位電腦部經(jīng)理就被處罰了500元，理由是管理不嚴(yán)，但直接責(zé)任人和責(zé)任主管——該區(qū)域的區(qū)域經(jīng)理和美工卻反而沒事。而財(cái)務(wù)經(jīng)理的投訴則更令人啼笑皆非：說老板與他有個(gè)口頭約定，說財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確率要99%，每錯一處就罰30元，而且是每月都罰。但因?yàn)樨?cái)務(wù)人員更換過于頻繁，有一次竟然錯了100多處，于是老板說你也罰不起了，我給你打個(gè)5折吧！于是這個(gè)經(jīng)理在近半年的時(shí)間里，每月就少了1000多！經(jīng)理們都這樣了，下面的員工就更慘了——在該企業(yè)的內(nèi)部管理沖突和勞資爭議案件里，幾乎90%都是源于罰款。罰款已經(jīng)成了企業(yè)的一種文化，一種畸形的企業(yè)文化。

　　其實(shí)，懲罰作為一種管理約束的手段，肯定是必須的，但任何組織想要從根本上解決問題，要避免管理沖突發(fā)生，在實(shí)施對下屬的懲罰前，一定要解決如下幾個(gè)問題：

　　一、是要制訂懲罰的標(biāo)準(zhǔn)。管理的目的是預(yù)防和控制，而絕非事后懲處。一定要先讓所有員工知道什么是錯？什么錯值多少代價(jià)，又該怎樣去避免？即員工犯錯了，那么這個(gè)錯到底是值100元還是500元？這樣，員工一是會主動去避免，二是在犯錯后也會無話可說。在上面兩個(gè)案例中，其實(shí)兩位經(jīng)理的罰款是沒有標(biāo)準(zhǔn)、也過于隨意、過于嚴(yán)酷了的，無法讓人心服口服的，先不管該不該罰，這樣做的結(jié)局必定是為今后的管理埋下了隱患。隨意地對下屬進(jìn)行處罰，會使員工沒有安全感，而一群沒有安全感的員工，只會使企業(yè)更不安全！

　　二、是要分清責(zé)任額度。在團(tuán)隊(duì)中，責(zé)任是一個(gè)鏈條、一個(gè)流程，任何責(zé)任都不是獨(dú)立的，任何問題的發(fā)生也絕非偶然。管理者必須要分清責(zé)任的主次，一般來說，企業(yè)責(zé)任分為主要責(zé)任、次要責(zé)任、管理責(zé)任三種。主要責(zé)任是指引發(fā)工作過錯的最直接責(zé)任，它的額度起碼要占全部責(zé)任50%——60%；次要責(zé)任是一種協(xié)助責(zé)任，即一種提醒或制止的責(zé)任，它的額度一般占全部責(zé)任的20%——30%；管理責(zé)任是一種最次要的監(jiān)管責(zé)任，它的額度只能占整個(gè)責(zé)任的10%——20%，在上述案例中，兩位經(jīng)理都只應(yīng)承擔(dān)一種監(jiān)管責(zé)任。真正的主要責(zé)任應(yīng)該是做錯了事的那個(gè)員工來承擔(dān)，否則這個(gè)錯將會持續(xù)犯下去的。

　　三、是要有選擇地原諒某些。我們都知道處罰是手段而非目的，在這種邏輯下，有些影響不大的無意犯錯、初次犯錯其實(shí)都是可以原諒的。真正需要重罰的是故意犯錯、重復(fù)犯錯，像簡單錯誤天天犯的人是決不能姑息的。有時(shí)，敢于原諒屬下犯錯更是一種管理智慧。

　　四、處罰的動機(jī)要純。處罰的目的是改善而不是斂財(cái)，在上述兩個(gè)案例中，幾位經(jīng)理都非常懷疑公司的罰款動機(jī)。這就無形中影響了老板的形象，也降低了組織的戰(zhàn)斗力，為此，企業(yè)要做好兩個(gè)工作：一是要設(shè)立內(nèi)部基金，保證每筆罰款都能直接進(jìn)入內(nèi)部基金，然后?？顚Ｓ?，每月公開內(nèi)部獎罰明細(xì)，以免落下口實(shí)。二是要保持內(nèi)部整體的獎勵金額一定要大于罰款額度，而獎勵這個(gè)錢一定是老板掏，讓員工們口服心更服。