保險公司作為 銷售 公司團隊管理的表率，保險公司的管理者如何管理自己的公司團隊管理，每個管理者都有自己獨特的管理方式，能者多勞還是勞者多能?相信你看了篇文章就會有所啟發(fā)。
能者多勞，因此，我們在職場中常可以看到一些能人：經(jīng)驗豐富，精力充佩，所以他們常常需要分擔(dān)更多工作，有些甚至不是自己份內(nèi)之事。而實際上，許多能者不堪無止境的重負，可又跳不出能者多勞的怪圈。于是“能者多勞”變成能者多“疲勞”了。但也有另一種說法，說是這些“能者”正是因為“多勞”才成為能者，因為在“勞”的過程中，他們從中學(xué)到更多東西。在保險公司公司團隊管理中，能者可以理解為“公司團隊管理業(yè)務(wù)精英”。作為保險公司中支機構(gòu)老總，他們有哪些經(jīng)驗跟同行分享?本期侃侃三人行欄目邀請了太平洋壽險宣城中心支公司總經(jīng)理程杰、新華保險內(nèi)江中心支公司總經(jīng)理吉斌、太平人壽山西分公司太原本部總經(jīng)理姚俊峰就此問題展開探討，本期擔(dān)任嘉賓主持的是程杰總經(jīng)理。
能者多勞、勞者多能之我見
勞者與能者是一個慢慢轉(zhuǎn)變的過程，首先，能者肯定是要多勞的，“勞”的過程，也是積累經(jīng)驗的過程，從而使能者更“能”。
——姚俊峰
程杰：能者多勞現(xiàn)象在各行業(yè)都是普遍存在的現(xiàn)象，在我們公司也存在這樣現(xiàn)象，今天想跟兩位老總談?wù)剬τ诠緢F隊管理精英的“能者多勞”與“勞者多能”，你們有哪些看法跟我們分享?
吉斌：好的，新華保險內(nèi)江中心支公司作為一家成立7年的壽險公司，我們沉淀了一批優(yōu)秀的員工，其中不乏有能者多勞的優(yōu)秀人才及管理干部。我個人認(rèn)為，無論是領(lǐng)導(dǎo)還是普通員工，都不能把能者多勞簡單化，絕對化，而應(yīng)該把能者多勞和勞者多能結(jié)合起來分析，一分為二地看待，既不能不考慮工作需要，對工作“一刀切”，搞任務(wù)絕對平均分配，沒有重點，無所側(cè)重;又不能實行簡單地任務(wù)對號，工作定向，而不注意培養(yǎng)干部的能力素質(zhì)，應(yīng)該把能者多勞和勞者多能有機結(jié)合作為從政治上關(guān)心愛護干部的一項實際行動和具體要求，從多方面，多角度，全方位去鍛煉培養(yǎng)他們。
姚俊峰：目前我的團隊管理精英也就是能者占比大約是20%-25%左右，基本符合“二八定律”，我認(rèn)為勞者與能者是一個慢慢轉(zhuǎn)變的過程。首先，能者肯定是要多勞的，不過“勞”的過程，也是積累經(jīng)驗的過程，能力強的團隊管理成員在這個過程中表現(xiàn)出來，自然會獲得更多挑戰(zhàn)，經(jīng)驗與能力也會得到進一步的提升，從而使能者更“能”。
當(dāng)然，能者與勞者也可理解為“勞心”與“勞力”的關(guān)系，這也是一個相互轉(zhuǎn)變的關(guān)系，比如某一個公司團隊管理成員，在剛開始肯定是位勞者，亦即勞力者，他每日 需要堅持三訪四訪，在經(jīng)過勞力的積累之后，會產(chǎn)生 績效 變化，而上升為能者，所以說，能者與勞者的轉(zhuǎn)變是每個公司團隊管理成員都需要經(jīng)歷的，也正因為此，我向公司團隊管理成員強調(diào)：多勞是好事，只有多勞，才能成為能者。
程杰：是的，兩位老總談得非常到位，其實能者并不一定要多勞，能者一般在對工作各方面能有自己獨到的見解，對業(yè)務(wù)發(fā)展操作流程精通，對公司的運作、經(jīng)營和管理方面比較熟悉，在充分發(fā)揮能者的能力時，努力讓能者從全局方面考慮問題，多學(xué)習(xí)和熟悉其他崗位，加強管理方面的學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí) ，幫助提高其學(xué)習(xí)能力，讓一部分有管理經(jīng)驗、組織、宣傳和管理方面比較突出的能者，逐漸從多勞中走出來，走上管理崗位并幫助和帶動其他人員，另外，能者不是天生具備各方面素質(zhì)的，多勞者才會多能，今天的能者正是昨天的“不能”者經(jīng)過不斷地“勞”轉(zhuǎn)變過來，現(xiàn)在的能者經(jīng)過更多的“勞”，能力、素質(zhì)會更高、更強，多勞才會多能。目前，我的公司團隊管理總?cè)肆?50人，精英占比20%左右，在能者與勞者的辯證關(guān)系中也是處理得很不錯的。
如何讓能者更好用?
“用人不疑，疑人不用”這是我用人的標(biāo)準(zhǔn)，所以精英首先要是認(rèn)同公司的精英，管理精英，要少做形式上的管理工作，而應(yīng)側(cè)重于溝通。
——吉斌
程杰：在公司團隊管理過程中，你們是如何用好精英的?怎樣做才能既有利于公司團隊管理整體業(yè)績的增長又能調(diào)動公司團隊管理精英的積極性?
姚俊峰：在團隊管理成立的初期，能者肯定是最為稀缺的，因為我們在一開始就會尋找更多“勞者”來培養(yǎng)成能者，在培養(yǎng)的過程中將管理者的經(jīng)驗復(fù)制下去，全面提升公司團隊管理每一個人的能力，把管理層的思想轉(zhuǎn)化為行動。在這里，我們通過兩個動作來實現(xiàn)：一是要統(tǒng)籌計劃 ，細分工作職責(zé)，讓每個團隊管理精英各司其責(zé)，從而實現(xiàn)把人才從低端帶到中端、中端帶到高端，讓勞者成為能者的目標(biāo)。第二是要實現(xiàn)公司團隊管理精英的能力復(fù)制，在公司團隊管理上下實行梯隊建設(shè)，讓精英的成功經(jīng)驗實現(xiàn)自上而下的梯次復(fù)制，能者帶動勞者，勞者上升為能者，實現(xiàn)人才的批量學(xué)習(xí) ，這即是“人才的流水線”，使公司團隊管理成員在人才流水線上不斷成長為能者。
吉斌：“用人不疑，疑人不用”這是我用人的標(biāo)準(zhǔn)，能力可以培養(yǎng)，忠誠度最重要，所以精英首先要是認(rèn)同我，認(rèn)同我公司的精英，否則即使再優(yōu)秀都不是我所要的精英。其實，管理精英，要少做形式上的管理工作，而應(yīng)側(cè)重于溝通。