印象中的優(yōu)秀部門經(jīng)理、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、商業(yè)巨頭都擁有過人的自信、迎難而上和堅持不懈的精神，同時我們崇拜那些擁有自信、果斷、不屈不撓的領(lǐng)導(dǎo)者，認為剛性是最為有效的管理風(fēng)格，柔性管理則意味著管理上的不足。
　　
如果你有機會作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你一定會發(fā)現(xiàn)剛性管理并不一定就是最為有效的管理風(fēng)格，“自信”有時掩藏著傲慢，“果斷”往往是獨裁的代名詞，“不屈不撓”則成了不愿承認錯誤的借口。
　　
在我多年的管理經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，剛性管理猶如人的骨架，柔性管理則好比人的肌膚和血肉，有骨有肉才算是個人，同樣只有剛?cè)岵墓芾盹L(fēng)格才是最有效的管理性風(fēng)格。下面我們通過幾個案例說明柔性管理的重要性和如何運作柔性管理。 案例一：
　　
04年，我在青島啤酒某區(qū)域負責(zé)市場部工作，由于公司的區(qū)域變動，我所在的區(qū)域由原來的A區(qū)分公司劃分為B區(qū)的分公司，同時根據(jù)事業(yè)部的要求，區(qū)域內(nèi)的客戶也要進行合并，04年11月至05年1月區(qū)域內(nèi)的客戶還是由我負責(zé)，在這段時間內(nèi)我們由原來的10個客戶合并為4個客戶，專門運作低端產(chǎn)品。并根據(jù)事業(yè)部的要求從外部引進了一個大客戶，專門負責(zé)中高檔產(chǎn)品的市場拓展。

05年2月份B區(qū)的分公司正式成立，這意味著新的領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生了，這位新的老總從珠江啤酒“空降”而來，具有多年的啤酒工作經(jīng)驗，據(jù)了解，這位老總還曾是珠江啤酒在廣東地區(qū)銷量第二大的東莞擔(dān)任過部門經(jīng)理。

“年青、自信、果斷、富有經(jīng)驗、勇于承擔(dān)責(zé)任”是我們對這位新領(lǐng)導(dǎo)共同肯定的地方，與此同時，公司為了加強對客戶的支持，在我所在的區(qū)域還新派來了一名新的區(qū)域經(jīng)理。
　　
當我們對調(diào)整體市場充滿無限新的希望的時候，但是接下來發(fā)生的事情卻大大出于我們的意料。新的老總對我所在的區(qū)域進行了一天的調(diào)查，調(diào)查的結(jié)果是，運作低端產(chǎn)品的4個客戶不愿進行市場投入，不配合公司的市場工作，必須全部合并，由運作中高檔的客戶進行操作。

不到兩天的時間，原來的青島啤酒在該地區(qū)的原客戶只剩下兩個，即在這兩天的時間內(nèi)我們先后合并了2個客戶，而這兩個客戶在當時每月的銷量就超過15萬箱。當公司還來不及合并另外的兩個客戶，銷量的急流下滑使我們醒悟了過來。

接下來的幾個月，銷量完成率僅為50%左右，同期相比下降了60%之多。市場的壓力迫使分公司重新放慢了調(diào)整的速度，開始認真反思公司的市場行為。

案例二：
　　
一年前，由于工作調(diào)動的關(guān)系，我由原來負責(zé)市場部工作，轉(zhuǎn)而負責(zé)某區(qū)域行銷工作，當時公司的市場模式發(fā)生了變化，即由傳統(tǒng)的經(jīng)銷批發(fā)商轉(zhuǎn)為大客戶操作。

傳統(tǒng)的經(jīng)銷批發(fā)是指公司在某地區(qū)(通常以鎮(zhèn)為單位)找一家批發(fā)商負責(zé)該地區(qū)的產(chǎn)品配送工作，并賺取合理的配送費，廠家的業(yè)務(wù)員負責(zé)市場拓展和維護工作，公司辦事處掌控公司的費用投入。大客戶操作是指把某地區(qū)的產(chǎn)品 銷售 全部承包給某個客戶，原公司
　　
辦事處的費用全部由客戶掌握，公司的人員對客戶只是起到監(jiān)督和協(xié)作的作用。同時根據(jù)客戶的實際需要，給予車輛、人員等政策支持。根據(jù)客戶的重要性分為A類、B類、C類客戶。
　　
當時，我負責(zé)區(qū)域的客戶是由傳統(tǒng)的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜腃類大客戶，前半年我們遇到很大的困難，首先是價格上的問題，由于公司對A類、B類、C類客戶的費用是不一樣的，同一品種A類客戶與C類客戶的費用相差就高達1.2元/箱，而我負責(zé)的客戶與一個A類客戶僅相隔一座橋，區(qū)域間的竄貨不斷，價格一降再降。

其次由于銷量的下降，導(dǎo)致所產(chǎn)生的費用難以支撐業(yè)務(wù)人員、車輛、產(chǎn)品促銷的費用。因此，我和我的下屬、客戶必須在幾個月內(nèi)盡快給提升銷量，否則我只能眼睜睜看著客戶被合并，業(yè)務(wù)人員被全體下崗?？墒羌词惯M一步精簡人員，我們?nèi)匀幻媾R兩難的困境：近幾個月的銷量低迷就快耗盡公司決策層的耐心;裁員就沒有足夠的銷售人員從事銷售工作。
　　

經(jīng)過幾天的考慮，我最終決定裁員標準不把在職表現(xiàn)考慮在內(nèi)，取而代之裁掉的是沒有交通工具和只負責(zé)單一渠道或在短期內(nèi)不能迅速提升銷量渠道的業(yè)務(wù)員。當我確定裁掉5名業(yè)務(wù)人員的時候，我沒有像平時裁員一樣通知主管和客戶執(zhí)行，而是親自決定告訴他們。
　　
盡管這件事過了有大半年，但那次會議的情景依然歷歷在目。記得當時我還邀請客戶一起參加，因為我擔(dān)心客戶會作這樣的推測當：“公司在裁掉業(yè)務(wù)員，是不是我好要被合并。”如果抱有這樣的想法，客戶就不會配合工作，更加不愿增加對市場投入。

當時我坐在會議室里宣布在座的業(yè)務(wù)員被解雇了，并且說“作出了這樣的決定，我深表傷心”。接下來，我向他們解釋被解雇的原因，并一再強調(diào)這樣做的原因是為了避免客戶被兼并和全體人員“下課”的危險。
　　
這一番話我解釋了15分鐘，下面的業(yè)務(wù)員就計討論了半個小時，他們首先提出了解雇為什么不把在職表現(xiàn)考慮在內(nèi)，而他們當中絕大多數(shù)人表現(xiàn)良好，個別表現(xiàn)優(yōu)秀。公司為什么就不能再給多一點時間等等一系問題，而在這個過程中我始終重申我們的處境和裁員的標準。面對他們哭喪著臉，情緒低落的樣子，我開始后悔是不是一定要直接面對他們。
　　
可是接下來的事情發(fā)生了微妙的變化，留下的員工比以前更加積極，客戶也比前更加配合公司的工作，并且一再表示為了做好市場前期可以少賺錢或者不賺錢。
　　
很幸運的是，經(jīng)過努力第三個月開始我們的完成率就超過了50%，現(xiàn)在目標完成率一直維持在70%-80%左右。我和我的團隊暫時走出了困境。

柔性管理具有以下優(yōu)點：
　　
(1)當領(lǐng)導(dǎo)者在不了解環(huán)境的條件下，柔性管理為形成一致的行動方案提供了機會，這使得選擇之后極小的變動就可以付諸實施。

案例一中B區(qū)的老總只調(diào)研了一兩天的市場，就急于進行市場調(diào)整，強硬的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格無疑得罪了這此“地頭蛇”，這些“地頭蛇”經(jīng)過多年的市場運作，銷量網(wǎng)絡(luò)強大，經(jīng)銷商的集體反水，必然導(dǎo)致市場管理的混亂。而作為空降兵的區(qū)域經(jīng)理和接手市場的大客戶又全都是啤酒行業(yè)的新手，面對市場的急激變動而束手無策，銷量下降在所難免。

其實，當時的情況完全不必進行急激調(diào)整，經(jīng)銷商已經(jīng)由10個變?yōu)?個，4個客戶運作低端市場，一個客戶運作高端市場，從各個方面上來分析都是合理的，即保證了區(qū)域劃分的合理性，又保留了一批傳統(tǒng)大客戶，維護了市場的穩(wěn)定。
　　
(2)溝通在管理中占據(jù)了重要位置，有時有效的溝通就可以決定成功的管理。而在溝通中能設(shè)身處地為他人著想，往往會取得較為理想的效果。

西方管理界稱這種能設(shè)身處地為他人著想的溝通稱之為移情能力。參加過海灣戰(zhàn)爭的美國中將威廉-帕戈尼認為：“一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備兩個至關(guān)重要且又相輔相成的品質(zhì)：個人專長和移情能力。”而移情能力正是柔性管理所強調(diào)的，案例一中的領(lǐng)導(dǎo)者如果能從經(jīng)銷商的角度出發(fā)進行考慮，事情就會變得容易很多，經(jīng)銷商是不是真的不愿意投入，還是對公司沒有信心。真正了解了情況再行決定還不遲。案例二中的被裁掉的員工對他們來說，辭退是不得不接受的現(xiàn)實，但他們一樣有自尊心，一樣希望了解事情的真相。