許多公司都在白白浪費(fèi)著它們最寶貴的資源———高層管理者的時(shí)間。
　　在一家典型的公司中，高管每個(gè)月開會(huì)討論戰(zhàn)略的時(shí)間不過3個(gè)小時(shí)，而就是這短短3個(gè)小時(shí)也難以得到充分的利用，討論不著邊際、缺乏條理，根本形不成有效的決策。
　　高管為濫用時(shí)間付出的代價(jià)是高昂的。戰(zhàn)略決策的延誤會(huì)導(dǎo)致對浪費(fèi)現(xiàn)象和過高的成本視而不見，在削減成本方面也會(huì)由于考慮過于倉促而貽害無窮；在新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)的開發(fā)上錯(cuò)失良機(jī)；在長期投資上也是一塌糊涂。但其實(shí)高層管理團(tuán)隊(duì)只要在擬定會(huì)議議程和計(jì)劃 會(huì)議結(jié)構(gòu)的方式上做一些變動(dòng)，就會(huì)使他們的會(huì)議效率和效果大為改觀。
　　根據(jù)作者所在咨詢公司的研究，一些成功的企業(yè)雖然面臨的挑戰(zhàn)千差萬別，但都以某種形式采用了七種通用技巧來管理會(huì)議議程，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值的大幅增長。這七種技巧是：
　　將運(yùn)營議題和戰(zhàn)略議題分開處理
　　許多高層會(huì)議的議程常常被日常的運(yùn)營問題所“淹沒”，而留給重大戰(zhàn)略的討論時(shí)間非常少。而針對運(yùn)營和戰(zhàn)略問題分別召開會(huì)議，可以避免這種現(xiàn)象。
　　專注于決策，而不是討論
　　要讓高層會(huì)議更多地專注于決策，只需一些看似平淡無奇的改變。例如，英國糖果和飲料業(yè)巨頭吉百利史威士公司，只對它的高層會(huì)議做出了兩項(xiàng)小改動(dòng)，就大大提高了決策的質(zhì)量和速度：一是要求所有的閱讀材料至少在開會(huì)的前5天分發(fā)給參會(huì)者，讓參會(huì)者能盡早熟悉重要的戰(zhàn)略議題；二是在閱讀材料上附一張標(biāo)準(zhǔn)封面，標(biāo)明會(huì)議目的———分享信息、討論和辯論，還是行動(dòng)和決策，從而給“行動(dòng)和決策”的議題留出更多的時(shí)間。
　　評估每一議題的真正價(jià)值
　　成功的公司會(huì)依據(jù)“風(fēng)險(xiǎn)值”，也就是每項(xiàng)議題對公司長期內(nèi)在價(jià)值的影響大小，來確定議項(xiàng)的優(yōu)先次序，把更多的時(shí)間花在價(jià)值高的議題上。
　　盡快將議題從議程上劃掉
　　從議程上劃掉議題，就同把正確議題列入議程一樣，也需要嚴(yán)格的流程。也就是說，議題一旦確定，就需要以明確的方式把它解決掉。這個(gè)流程包括一份清晰的時(shí)間表，其中詳細(xì)地指明團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)何時(shí)以及如何就每項(xiàng)議題形成決策，以及最終戰(zhàn)略的審批必須有哪些成員參加。
　　將真正不同的選擇擺在桌面上
　　管理層在對任何戰(zhàn)略進(jìn)行討論或?qū)徟?，必須至少接?個(gè)不同的備選方案，這樣才能盡量保證不會(huì)遺漏或忽略一些可能更合適的方法。按照勞埃德TSB銀行的前董事長皮特曼的話來說：“如果想對你要接受的東西有把握，你就必須弄清你要拒絕的是什么。”
　　采取通用的決策流程和標(biāo)準(zhǔn)
　　具有出色決策能力的公司在制定決策時(shí)都使用通用的語言、方法和標(biāo)準(zhǔn)。這使它們能立刻處理多項(xiàng)議題，而且這些議題常常不在高層會(huì)議議程內(nèi)。這種方式并不能加快個(gè)人的決策速度，但是團(tuán)隊(duì)每年所形成的決策數(shù)量要多得多。
　　將決策貫徹到底
　　成功的公司將資源配置與戰(zhàn)略審批聯(lián)系在一起，從而使戰(zhàn)略決策能夠落實(shí)到行動(dòng)上。例如，在荷蘭銀行、加拿大鋁業(yè)和吉百利史威士公司，戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果是以一份正式的績效合同呈現(xiàn)的，它明確指出了執(zhí)行戰(zhàn)略所需的資源（時(shí)間、人才和資金）以及管理層允諾實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。
　　如果有更多的公司意識到高層管理者的時(shí)間是它們最寶貴的資源，那么采納上述做法的公司也會(huì)多起來，這將確保公司高層專注于最重要的議題，在最短的時(shí)間內(nèi)盡可能做出最佳的選擇。