他從不避諱最初在美利堅那段保險 營銷 員的青蔥歲月?？坦倾懶牡漠愢l(xiāng)底層打拼經(jīng)歷，并不會成為他想要遮掩的晦暗的過往，正相反，那段日子令他理解這個行業(yè)每一處細(xì)微的脈絡(luò)。
如今，他飽滿的臉龐，深邃的眼神，真摯的笑容，無一不令人看到一位豁達睿智、平易近人的儒將。這是歷經(jīng)風(fēng)雨之后的坦然，也是從根基成長出來的自信，所以，他有著更加直言的勇氣，以及從基礎(chǔ)變革 的果敢。
他帶著使命回到中國，臨危受命出任友邦中國區(qū)CEO?？此骑L(fēng)光的高位背后，帶給他的挑戰(zhàn)同樣不輕。他是將帥，同時也是戰(zhàn)士，既要運籌帷幄，又要沖鋒陷陣。他不是超人，他只是一個純正而專業(yè)的保險營銷員，但他的能量，使得在華一度陷入發(fā)展瓶頸的友邦，擁有了一股強力，沖出“AIG陰霾”，重新找到江湖地位。
3月的一個午后，黃浦江畔的蔡強感受到一陣乍暖還寒的早春空氣。
這個上海“外灘17號”的第一個中國內(nèi)地籍“掌門”，從2009年一開始進入這幢英式小樓，就感受到壓力與責(zé)任。這是有別于其他同業(yè)、其他市場的經(jīng)營壓力。
盡管之前從未在內(nèi)地保險圈摸打滾爬過，但蔡強20年的海外從業(yè)經(jīng)歷和土生土長的“本地人”優(yōu)勢，決定了他不會為這些壓力一籌莫展，就任一年多，他果然沒有空手而歸。關(guān)于這一點，有數(shù)字為證。
紐約保險營銷員
1992年，一個從西安交通大學(xué)畢業(yè)的年輕人，懷揣拼闖的念頭，只身來到美國紐約。這個祖籍山東的高個小伙子就是蔡強。
他在異國的第一份工作可以說毫不起眼——注冊營銷員，淺白的理解是“在紐約賣保險”。 “我當(dāng)時在美國做過保險營銷員，我是從這起家的。”
可能有朋友會覺得，蔡強跑去國外賣保險，是不是有點屈才了，畢竟堂堂一個名牌大學(xué)高材生，大可留在國內(nèi)找份體面且收入穩(wěn)定的工作，何必跑去國外“吃這份苦”。不過，蔡強可不是這么認(rèn)為的。因為在國外，保險營銷也是一個技術(shù)活和專業(yè)活。
“我當(dāng)時考到了美國注冊壽險師、注冊財務(wù)師、注冊理財顧問三個證書，這三個證書跟會計師是一樣的評級。”回想起最初在美國的那段打拼歲月，蔡強覺得那是一筆寶貴的財富。
之后的故事是，他用看起來不可思議的10年時間，一路從保險營銷員坐上了安盛香港首席執(zhí)行官的高位。對于發(fā)生在這10年期間的成功故事，蔡強似乎無意多談。他更愿放眼未來。
不過，一個曾與蔡強共事過的前安盛負(fù)責(zé)人還是透露了一段小插曲。當(dāng)年，安盛內(nèi)地合資公司金盛人壽(去年底因工行參股而更名為“工銀安盛人壽”)從母公司安盛引進的“理財顧問”模式，蔡強就是幕后一個主要推手。如今這個創(chuàng)新理念已經(jīng)被國內(nèi)其他同業(yè)復(fù)制。
革故鼎新
友邦的進入承載著中國保險業(yè)諸多標(biāo)志性意義。作為第一家將保險營銷員制度引入中國的保險公司，友邦在保險學(xué)習(xí) 模式上創(chuàng)了先河，也因此成了變革 開放后中國保險業(yè)最早的一所“黃埔軍校”。盡管多年來不斷有外資壽險公司以合資形式進入中國，友邦在外資壽險公司中的市場地位依然難撼。
但事實上，在一段時間內(nèi)，AIG風(fēng)波(注：2009年3月16日，已經(jīng)接受1800億政府援助的AIG向高管發(fā)放1.66億美元獎金的舉動，在全美引發(fā)了極大反感。不僅輿論嘩然，而且奧巴馬總統(tǒng)也憤怒地表示，AIG向其高管發(fā)放巨額獎金的做法“魯莽而且貪婪”)還是或多或少影響到了友邦。從2009年下半年到2010年第三季度，一些拿著友邦保單的投保人和與友邦有著合作關(guān)系的機構(gòu)客戶，多少聽到了關(guān)于AIG陷入危機，友邦將被插上待售牌“替父還債”的傳言。當(dāng)時，友邦在內(nèi)地五個地區(qū)的分公司都接到了絡(luò)繹不絕的咨詢電話。
這時候出現(xiàn)在友邦中國區(qū)的蔡強，像是前來“救火”的消防員。對于他而言，過去的2010年，是他履新之后最為關(guān)鍵的一年，也是最艱難的時刻。AIG淪陷風(fēng)波的陰霾，曲折反復(fù)的融資過程，最終，他為友邦中國今后的發(fā)展確立了新的定位，他試圖通過打造一個全新的“五年計劃”，讓友邦重回業(yè)內(nèi)標(biāo)桿之位。
這些變革 包括：推出“保險營銷員儲備經(jīng)理計劃”，將友邦中國傳統(tǒng)的“扁平化”管理模式變革 成“垂直式”管理模式等。
“這樣集中化的運營可以加強各個政策的 執(zhí)行力 度，能提高整個公司的效率。所以我認(rèn)為還是值得的。”蔡強解釋說。“其實在2003年、2004年這兩年，友邦中國的業(yè)務(wù)成長是非常緩慢的，其中一個根本原因就是友邦中國的五個分公司是獨立的，而不是一個整體，導(dǎo)致無法統(tǒng)一策略、執(zhí)行力較差。”根據(jù)友邦中國每年的員工滿意度調(diào)查顯示，大部分員工普遍反饋，垂直化管理模式實行后，執(zhí)行力大大改善。
在去年變革 的基礎(chǔ)上，今年蔡強又對管理模式進行了微調(diào)。“給予分公司負(fù)責(zé)人在客戶、渠道以及與銀行在銀保業(yè)務(wù)的配合上更多授權(quán)，他們可以直接做決定，不用向我匯報。這樣可以進一步提高效率。”
從蔡強透露的友邦中國2010年“成績單”來看，這些變革 顯然已初見成效。“2010年是我們面對重重挑戰(zhàn)，仍碩果累累的一年。”2010年，友邦中國實現(xiàn)了總保費收入同比增長12%、新業(yè)務(wù)保費同比增長10%、新業(yè)務(wù)價值同比增長43%的成績。
多渠道拓疆
過去的20年，營銷員渠道(個險)是友邦在華發(fā)展的標(biāo)簽。但諳熟中國保險市場發(fā)展方向的蔡強深知，友邦在中國的發(fā)展不能只靠營銷員這一條腿走路，而要逐漸過渡為多元化渠道的發(fā)展模式。
在銀保領(lǐng)域，友邦已有所斬獲。目前已與工商銀行簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，具體合作于今年1月開始啟動，同時與城市商業(yè)銀行和當(dāng)?shù)剞r(nóng)商行進行合作的計劃也在蔡強的腦海中形成。與鋪開銀保渠道同步的，還有友邦的電話 銷售 計劃。
在這些計劃展開的基礎(chǔ)上，蔡強現(xiàn)在要做的則是平衡這些渠道的比例。在他看來，新渠道雖然暫時成不了公司的“脊梁骨”，但亦能起到錦上添花的作用。“我們希望未來三五年后，銀保、電銷等能成為一個主要的利潤貢獻渠道，但營銷員渠道仍然還會是我們的主渠道。”
有媒體質(zhì)疑，抑或受到AIG風(fēng)波的影響，友邦中國去年市場份額同比下滑。但在蔡強看來，這并不是一件令他擔(dān)心的事情。因為市場份額并不代表利潤，“我們在盈利方面是一直往前走的，我們不會以犧牲利潤來換市場規(guī)模。”
這或許也是友邦至今堅持以營銷員為主渠道的原因。蔡強透露說，目前友邦中國的保費結(jié)構(gòu)中，80%仍然來自于個險渠道，來自銀保、電銷等渠道的保費占比只有20%。若按利潤貢獻比來看，超過95%的利潤來自于個險。
堅持獨資
6年前，善用監(jiān)管友好政策、與中國監(jiān)管部門建立友好合作關(guān)系的格林伯格的離任，使AIG在中國的人脈關(guān)系受到了前所未有的挑戰(zhàn)。格林伯格堅持在中國長期的經(jīng)營和運作，讓友邦搶在中國實施“外資保險在華經(jīng)營壽險業(yè)務(wù)必須采取合資形式”政策之前，作為唯一的特例在華設(shè)立了獨資外資壽險公司。
然而，就是這令同業(yè)艷羨不已的特例，卻令友邦此后在華擴張“原地踏步”，只能在中國加入WTO前獲批的五個地區(qū)(上海、 北京 、江蘇、廣東、深圳)市場上“精耕細(xì)作”。若想打破這種僵局，除非放棄獨資路線改為合資。
但從蔡強的言語中，友邦的獨資路線似乎依然堅定。“獨資是我們一個獨特的優(yōu)勢，我們將按照既定的策略和目標(biāo)堅決把它執(zhí)行下來。”
“其實，‘吃著碗里的，看著鍋里的’并非是一個好策略。”在他看來，友邦中國進駐的5個市場中，保費規(guī)模占全國保費的1/3。“未來，我們將更加專注在這些市場的滲透。”
對于未來的工作重心，蔡強規(guī)劃得相當(dāng)清晰。他說，“我們已獲準(zhǔn)在江蘇和廣東開設(shè)8間新的銷售及服務(wù)中心，計劃將來會在內(nèi)地開設(shè)更多銷售中心。為此，我們會積極與保監(jiān)會進行溝通，尋求更多可能在二、三線城市發(fā)展業(yè)務(wù)的機會?，F(xiàn)在先把一些機會抓住，如果真的能夠進一步擴張，我們會積極爭取。”