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  2013年10月03日    新浪      
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批評者認(rèn)為,一家公司的CEO如果“行善”,就必須用自己的錢而不是股東的錢。企業(yè)只有在兩種情況下才應(yīng)當(dāng)動用股東的錢行善:其一,企業(yè)履行社會責(zé)任之舉符合商業(yè)原則;其二,企業(yè)應(yīng)預(yù)先向投資者闡明盈利并非其唯一的目標(biāo)。

一些研究表明,企業(yè)社會責(zé)任與企業(yè)業(yè)績有一定的正相關(guān)性。也就是說,承擔(dān)更多社會責(zé)任的企業(yè)更賺錢。然而,對兩者之間的因果關(guān)系也存在爭議。到目前為止,還無法確定企業(yè)社會責(zé)任能帶來長期股票收益。

谷歌 上市 時,宣布將把一定比例的盈利捐贈慈善。投資人預(yù)先知道這一點(diǎn),因此不會對公司將資金捐給慈善機(jī)構(gòu)感到意外。盡管麥當(dāng)勞擁有750億美元市值,平均每日 的顧客流量5000萬,雇用工人40萬,去年支付稅款20億美元,它仍是環(huán)保人士和企業(yè)社會責(zé)任鼓吹者的攻擊目標(biāo)。針對此,麥當(dāng)勞日本子公司發(fā)起“拯救地球,一次一個巨無霸”活動:號召抵抗全球變暖,每一個在號召書上簽字的顧客都享有巨無霸半價優(yōu)惠。如果說這項(xiàng)活動只是一個 營銷 宣傳絕招(以賠本價格 銷售 產(chǎn)品,吸引新的消費(fèi)者日后以全價購買產(chǎn)品),但它借此活動實(shí)現(xiàn)股東價值最大化。但是,如果這項(xiàng)活動未能創(chuàng)造股東價值,麥當(dāng)勞也許要考慮成立一個“McEthics”(麥道德)子公司,致力于改善全球變暖,吸引那些相信全球變暖是人為因素導(dǎo)致的投資者投資。這樣,就可以在顧及母公司投資者權(quán)益的同時履行企業(yè)社會責(zé)任。

我認(rèn)為,對企業(yè)社會責(zé)任存在諸多誤解是因?yàn)?ldquo;社會責(zé)任”這個字眼。它給人的誤解是,沒有企業(yè)社會責(zé)任計(jì)劃的公司等于對社會不負(fù)責(zé)任。因此,我建議把“企業(yè)社會責(zé)任”改為“外部驅(qū)動政策”。這種政策有的能為股東創(chuàng)造價值,有的不能。但只要誠信對待顧客、員工以及股東,并有透明度,很多圍繞企業(yè)社會責(zé)任的矛盾可以隨之化解
 


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隨機(jī)讀管理故事:《分工》
  一位年輕的炮兵軍官上任后,到下屬部隊(duì)視察操練情況,發(fā)現(xiàn)有幾個部隊(duì)操練時有一個共同的情況:在操練中,總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下,紋絲不動。經(jīng)過詢問,得到的答案是:操練條例就是這樣規(guī)定的。原來,條例因循的是用馬拉大炮時代的規(guī)則,當(dāng)時站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩,防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差,減少再次瞄準(zhǔn)的時間?,F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調(diào)整,出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。
  [分析]管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責(zé),才不會產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個龐大的機(jī)器,那么每個員工就是一個個零件,只有他們愛崗敬業(yè),公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的,管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動態(tài)情況對人員數(shù)量和分工及時做出相應(yīng)調(diào)整。否則,隊(duì)伍中就會出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù),給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失,而且會導(dǎo)致其他人員的心理不平衡,最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。
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