近似“野蠻”的大裁員，折射出美的無(wú)法承受臃腫之重。單純的規(guī)模擴(kuò)張、 營(yíng)銷 驅(qū)動(dòng)失靈，家電的江湖，一艘巨艦駛向何方？

策劃人語(yǔ)

歷史拐點(diǎn)的選擇

雖然從2011年11月開(kāi)始蔓延的美的大裁員風(fēng)波已漸漸平息，但還是有很多“傷不起”的前美的員工在網(wǎng)上訴說(shuō)自己的遭遇，控訴美的。在美的“裁員門”之前，懷揣夢(mèng)想的他們，曾真誠(chéng)地高喊“原來(lái)生活可以更美的”。

當(dāng)物是人非，從“抗美自救”QQ群到貼吧、微博，同一句話，已經(jīng)是不同的意味。在美的貼吧里，一篇題為《戲說(shuō)“閹人”氏》的帖子點(diǎn)擊率頗高，自述“吾乃杯具之人，剛出差回司，不幸被捕詳談”，終“自動(dòng)離職”，后“細(xì)思量，此司乃一個(gè)急于求進(jìn)、擅長(zhǎng)走捷徑之徒，為求武林盟主、天下第一，就不惜做東方不敗，揮刀自宮，舍其小弟……”

在一位不愿具名的業(yè)界觀察者眼中，美的的形象則“十足像個(gè)暴飲暴食的女人”。他對(duì)《新?tīng)I(yíng)銷》記者形容說(shuō)：“她在美食前禁不住誘惑，倚仗著某種吃不胖的特效藥放任自己恣意妄為，結(jié)果藥效一過(guò)發(fā)現(xiàn)自己已是肥胖得寸步難行，現(xiàn)在不得不瘦身。”

當(dāng)然，美的瘦身的方法之一便是“揮刀”大裁員，美的旗下四大 銷售 體系—制冷、日電、暖通和機(jī)電的裁員幅度之大超越以往任何一次，其中2011年7月才入職的大學(xué)畢業(yè)生成為裁員最大的“炮灰”。美的“裁員門”成為2012年前后中國(guó)家電行業(yè)唯一的焦點(diǎn)。當(dāng)《新?tīng)I(yíng)銷》記者聯(lián)系美的一位負(fù)責(zé)2012屆校園招聘的 人力資源 職員時(shí)，他無(wú)奈地表示：“我不能準(zhǔn)確地告訴你（裁員的數(shù)目），因?yàn)槲乙脖徊昧恕?rdquo;

伴隨著美的裁員風(fēng)波，這個(gè)年規(guī)模超千億元的中國(guó)白電巨頭從云端跌回到大地。一直以來(lái)，美的董事局主席何享健的名言“美的唯一不變的就是變”被奉為圭臬。每一次變革對(duì)美的來(lái)說(shuō)不僅意味著一次動(dòng)蕩，也意味著一次新生。2011年11月，美的掀起一場(chǎng)大變革，隨之而來(lái)的是史無(wú)前例的家電業(yè)大裁員。2011年，美的電器裁員32179人，相比2010年，裁員幅度高達(dá)32%。許多年輕的員工還沒(méi)來(lái)得及適應(yīng)它的變化，就悄無(wú)聲息地離開(kāi)了。裁員帶來(lái)的恐慌情緒像瘟疫一樣蔓延開(kāi)來(lái)，美的這個(gè)中國(guó)最具爭(zhēng)議的家電企業(yè)在一片罵聲中度過(guò)了一個(gè)新年。

2010年在家電下鄉(xiāng)、以舊換新等國(guó)家政策刺激下，中國(guó)家電行業(yè)開(kāi)始“井噴”，而如今利好政策的終結(jié)將大大放緩家電行業(yè)的發(fā)展速度，同時(shí)， 房地產(chǎn) 市場(chǎng)的政策性調(diào)控也拖累了家電業(yè)的增長(zhǎng)。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，自2011年9月以來(lái)，包括空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)在內(nèi)的白色家電產(chǎn)品一改往日的快速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，陷入銷售下滑的艱難局面。

與其被市場(chǎng)逼著變，不如主動(dòng)變革以適應(yīng)市場(chǎng)。2011年年底，意識(shí)到危機(jī)的美的開(kāi)始尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，大刀闊斧調(diào)整營(yíng)銷體系，并發(fā)起史無(wú)前例的裁員運(yùn)動(dòng)。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，美的到了一個(gè)歷史的拐點(diǎn)上，規(guī)模突破千億元后，規(guī)模的擴(kuò)大不再具有重大意義，內(nèi)在功力的提升才是解決其長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，這些內(nèi)功包括管理、技術(shù)和產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作，以及基于此的品牌、營(yíng)銷等等。

不管是外部環(huán)境的變化，還是對(duì)內(nèi)部問(wèn)題探究，多年狂奔后的美的開(kāi)始反思自己的增長(zhǎng)方式，反思自己曾經(jīng)引以為驕傲的 企業(yè)文化 。2012年，美的到底如何“從良”？它的新變革是否能引發(fā)蝴蝶效應(yīng)？以犧牲規(guī)模和速度為代價(jià)的變革將持續(xù)多久？

■文/本刊編輯部

狼性美的隱憂

“５天時(shí)間，跑了5個(gè)省、巿8個(gè)銷售公司，開(kāi)了13場(chǎng)分公司的會(huì)議，早上5點(diǎn)半起床，混跡在農(nóng)民工中擠火車；晩上10半結(jié)束工作，拖著矯健的步伐回酒店，一天只吃一頓飯，可能沒(méi)有人相信這是我的Boss干出來(lái)的。”美的制冷家電集團(tuán) 經(jīng)營(yíng)管理 部總監(jiān)、美的電器營(yíng)運(yùn)總監(jiān)羅華剛在微博上佩服其上司的敬業(yè)精神，“這種效率、決心、速度以及腿腳向下的職業(yè)精神和狀態(tài)讓我汗顏。”

在半年一小變、兩年一大變的美的，高管們已習(xí)慣了連軸轉(zhuǎn)的工作強(qiáng)度。2010年美的董事局主席何享健宣布美的銷售收入首次突破1000億元，下一個(gè)目標(biāo)為2015年實(shí)現(xiàn)銷售收入2000億元，這意味著5年再造一個(gè)美的。按照美的集團(tuán)副總裁黃曉明的說(shuō)法，要完成這個(gè)5年目標(biāo)，只要每年增長(zhǎng)13%就可以了—而過(guò)去的10年，美的的平均增速為20%?？雌饋?lái)，這是一個(gè)不太激進(jìn)的目標(biāo)，但問(wèn)題是，隨著2011年國(guó)家取消家電補(bǔ)貼政策，美的還能維持高速增長(zhǎng)嗎？

看看近年來(lái)美的獲得政府補(bǔ)貼的數(shù)據(jù)：2008年是5600萬(wàn)元；2009增至2.51億元；2010年猛增至25億元，其中8.4億元有弄虛作假的嫌疑；2011年狂降為4.03億元。政策的利好和 房地產(chǎn)行業(yè) 的井噴，讓美的保持了多年的高速增長(zhǎng)。美的近幾年的高增長(zhǎng)，是以高庫(kù)存為代價(jià)的，2010年美的的存貨就有近105億元，雖然2011年存貨有所減少，但是82億元的存貨仍舊令人咂舌。與此同時(shí)，美的的組織架構(gòu)日漸膨脹，2010年，僅美的電器的員工就達(dá)9萬(wàn)多人。隨著歐美市場(chǎng)需求銳減、房地產(chǎn)業(yè)不景氣以及家電補(bǔ)貼政策取消，在這種形勢(shì)下，美的要實(shí)現(xiàn)5年再造一個(gè)美的的目標(biāo)，動(dòng)力明顯不足。

為此，何享健開(kāi)始反思美的的戰(zhàn)略，謀求轉(zhuǎn)型。2011年7月，美的內(nèi)部刊物《at MIDEA》刊登何享健關(guān)于“轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”的文章。經(jīng)過(guò)3個(gè)多月的謀劃，美的進(jìn)行了自2007年以來(lái)最大規(guī)模的渠道變革，在11月17號(hào)召開(kāi)的內(nèi)部會(huì)議上，美的電器將銷售公司制重新變回代理商制，隨后裁員運(yùn)動(dòng)浩浩蕩蕩地展開(kāi)。2012年1月，《at MIDEA》刊登封面文章《戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)》。美的，這輛疾馳的快車，選擇以急剎車的方式轉(zhuǎn)型。

對(duì)習(xí)慣變化的美的來(lái)說(shuō)，在危機(jī)來(lái)臨之前主動(dòng)尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并不意外。在業(yè)界人士看來(lái)，目前美的最重要的任務(wù)不是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而是改變其根深蒂固的“業(yè)績(jī)導(dǎo)向”文化。

“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略

做企業(yè)就是要賺錢，這是何享健一直堅(jiān)持的觀點(diǎn)。基于此，他要求各產(chǎn)品線必須每年保持30%的增速，如果在3年里做不到行業(yè)前三名就放棄。何享健戰(zhàn)略思想對(duì)標(biāo)的是杰克·韋爾奇的“要么數(shù)一數(shù)二，要么面臨整頓、出售或者關(guān)閉”戰(zhàn)略。在GE，面臨關(guān)閉或出售的業(yè)務(wù)通常有四個(gè)特點(diǎn)：無(wú)法在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二，低于一般水準(zhǔn)的投資報(bào)酬率，不具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，無(wú)法利用GE特定的杠桿優(yōu)勢(shì)。

“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略讓GE在不斷動(dòng)蕩變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有了一個(gè)清晰的目標(biāo)。由于杰克·韋爾奇不懈地實(shí)施這一戰(zhàn)略，GE在上個(gè)世紀(jì)80年代得以高速增長(zhǎng)。為了做到“數(shù)一數(shù)二”，杰克·韋爾奇不斷做加減法，果斷賣掉傳統(tǒng)家電和半導(dǎo)體等毛利率低、回報(bào)率不高的業(yè)務(wù)，同時(shí)在金融、傳媒等優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域不斷并購(gòu)。杰克·韋爾奇追求“數(shù)一數(shù)二”，因?yàn)樗孏E獲得壟斷市場(chǎng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，掌握行業(yè)話語(yǔ)權(quán)。但隨著越來(lái)越多的GE業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”目標(biāo)，GE的經(jīng)理們?cè)絹?lái)越趨向于把市場(chǎng)限制在過(guò)于狹小的范圍內(nèi)。“當(dāng)時(shí)的GE就像一個(gè)吹噓自己市場(chǎng)份額第一的咖啡桌生產(chǎn)商，僅僅是因?yàn)楹ε率袌?chǎng)占有率下降而不敢涉足有著巨大潛在商機(jī)的整個(gè)家具市場(chǎng)。”韋爾奇也覺(jué)察到“數(shù)一數(shù)二”的弊端，并著手啟動(dòng)“重新定義”市場(chǎng)新戰(zhàn)略。

從近幾年的發(fā)展軌跡看，美的完全在復(fù)制GE之路，一邊砍掉無(wú)法掌控的汽車業(yè)務(wù)，一邊通過(guò)并購(gòu)不斷強(qiáng)化自己在白色家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。何享健的戰(zhàn)略為美的創(chuàng)造了一個(gè)高速增長(zhǎng)的神話。過(guò)去十多年，美的電器持續(xù)高速增長(zhǎng)，上個(gè)世紀(jì)90年代平均增長(zhǎng)速度高達(dá)50%，2000年以來(lái)平均增長(zhǎng)速度近30%。在保持多年的高速增長(zhǎng)后，美的是否會(huì)遇到GE一樣的瓶頸？

奧維咨詢發(fā)布的市場(chǎng)數(shù)據(jù)顯示，今年1月，國(guó)內(nèi)白色家電市場(chǎng)一片慘淡，冰箱銷售66.73萬(wàn)臺(tái)，同比下降20.8%；洗衣機(jī)銷售99.46萬(wàn)臺(tái)，同比下降37.9%；空調(diào)的形勢(shì)更加嚴(yán)峻，共銷售33.34萬(wàn)臺(tái)，同比下降45.7%。在如此開(kāi)局之下，美的的高速增長(zhǎng)戰(zhàn)略遇到極大的挑戰(zhàn)。

“數(shù)一數(shù)二”、“30%的高速增長(zhǎng)”與“5年再造一個(gè)美的”就像三道緊箍咒，讓美的戰(zhàn)車無(wú)法停歇。何享健的初衷和杰克·韋爾奇一樣，都是想獲得壟斷市場(chǎng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，要掌握行業(yè)話語(yǔ)權(quán)。但兩者選擇的戰(zhàn)略路徑不一樣：杰克·韋爾奇將投資回報(bào)率視為關(guān)鍵性指標(biāo)，而何享健則將規(guī)模放在首要位置；杰克·韋爾奇力圖將有限的資源應(yīng)用在利潤(rùn)最高的業(yè)務(wù)（如金融業(yè)務(wù)）上，并快速建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取得壟斷地位，而何享健則希望將資源無(wú)限擴(kuò)展到相關(guān)領(lǐng)域，以獲得規(guī)模上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，獲得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。一個(gè)以利潤(rùn)為導(dǎo)向，更注重企業(yè)的健康發(fā)展；一個(gè)以規(guī)模為導(dǎo)向，更注重企業(yè)的增長(zhǎng)速度。路徑不同，決定了結(jié)果的大相徑庭：GE成為一家令人尊重的公司，而美的卻成為同行眼中的公敵。

盲目追求速度讓美的的利潤(rùn)指標(biāo)遠(yuǎn)低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2010年年底美的戰(zhàn)略規(guī)劃部門提交了一份競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)比報(bào)告，除了空調(diào)壓縮機(jī)等一些絕對(duì)領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)外，在家用空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱、豆?jié){機(jī)等很多產(chǎn)業(yè)，美的與標(biāo)桿企業(yè)在毛利率、產(chǎn)品單價(jià)上都還存在著不小的差距。2011年8月，何享健每次召開(kāi)內(nèi)部會(huì)議都必提“轉(zhuǎn)型升級(jí)”，他要求四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和所有的事業(yè)部都要從規(guī)模增長(zhǎng)第一轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)模與利潤(rùn)同步發(fā)展，特別要提升品牌定位和溢價(jià)能力。

關(guān)于轉(zhuǎn)型，何享健有自己獨(dú)特的見(jiàn)解：“一個(gè)產(chǎn)業(yè)往往只有三五個(gè)企業(yè)能做下去，而這三五個(gè)企業(yè)又是不斷更換的。過(guò)去的家電企業(yè)很多都垮下來(lái)了，我們能做到現(xiàn)在不容易。我們過(guò)去高速發(fā)展隱藏了很多問(wèn)題，所以要轉(zhuǎn)型。這個(gè)轉(zhuǎn)型沒(méi)轉(zhuǎn)好就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)危機(jī)，轉(zhuǎn)好了就是一次新的突破。”何享健是一個(gè)危機(jī)感很強(qiáng)的人。一位熟悉何享健的教授這樣評(píng)價(jià)他：“何享健是騎在虎背上的人，無(wú)法不低調(diào)和謹(jǐn)慎，他不得不隨時(shí)注意虎的動(dòng)向。一旦他以為自己贏了，就很容易會(huì)從虎背上拋下來(lái)。”何享健的危機(jī)意識(shí)避免了美的犯大錯(cuò)，可是“半年一小變、兩年一大變”的運(yùn)動(dòng)式變革對(duì)組織的傷害是無(wú)法估量的，更何況這是在業(yè)績(jī)至上的高壓之下。

轉(zhuǎn)型對(duì)美的來(lái)說(shuō)不太難，這可以通過(guò)各種手段硬著陸，例如將研發(fā)投入從3%增加到5%，大幅度裁減生產(chǎn)人員、加大研發(fā)人員的招聘力度，推出高端產(chǎn)品重塑口碑，重建組織架構(gòu)和管理流程。盡管這會(huì)造成一段時(shí)間的動(dòng)蕩，但扛一扛就能過(guò)去。最艱難的是改變思維方式，何享健坦承：“對(duì)一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，思維上的變革極為重要，我們正處于一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)型期，時(shí)代充滿不確定性，整個(gè)社會(huì)思考變革之道，而變革中最難去掉的就是自身固有的思想與傳統(tǒng)的思維方式。”

美的電器董事長(zhǎng)、總裁方洪波在回復(fù)一個(gè)員工的郵件中這樣說(shuō)：“在我們內(nèi)部轉(zhuǎn)型以及外部艱難環(huán)境的大背景下，我們每一個(gè)管理者都應(yīng)反思，如果時(shí)光倒流，我們會(huì)怎么做？如果換一種思維，我們會(huì)怎么做？如果這個(gè)事業(yè)是我們自己的，我們會(huì)怎么做？”

幾年前，美的就提出“內(nèi)部企業(yè)家”概念。2012年美的高調(diào)重提“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，并將它與“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”放在同一個(gè)高度。此時(shí)此刻重提“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”反映了美的的變革決心。

“內(nèi)部企業(yè)家”概念由吉福德和伊麗莎白·品喬在1978年提出。他們認(rèn)為，大企業(yè)常常因規(guī)模而飽受折磨，而傳統(tǒng)上應(yīng)對(duì)這一問(wèn)題的辦法是分權(quán)，但單單依靠分權(quán)是不夠的，因?yàn)樵谝粋€(gè)等級(jí)制組織中，晉升可能來(lái)自對(duì)老板的忠誠(chéng)和政治技巧。已故的蘋果前CEO史蒂夫·喬布斯對(duì)內(nèi)部企業(yè)家有一個(gè)經(jīng)典的闡述：“本質(zhì)上是一種從車庫(kù)起家的草根創(chuàng)業(yè)精神，只是你創(chuàng)業(yè)的地點(diǎn)不是車庫(kù)而是大公司而已。”他認(rèn)為企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)， 企業(yè)管理 者會(huì)竭力保持穩(wěn)定的現(xiàn)狀，并為此排斥變革。不過(guò)喬布斯自從創(chuàng)辦蘋果之日起，就矢志不渝地將產(chǎn)品至上的企業(yè)文化貫徹到經(jīng)營(yíng)、管理的每一個(gè)細(xì)節(jié)中，它已深深根植于蘋果的血液里。

盡管美的一直對(duì)外宣傳是“營(yíng)銷與產(chǎn)品雙輪驅(qū)動(dòng)”，但本質(zhì)上奉行的是營(yíng)銷至上的實(shí)用文化。對(duì)美的而言，要徹底變革，不僅要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而且要徹底改變企業(yè)文化，而這又何其難也。“早期形成的心智模式在我們心中固化，所以改變這些約定俗成的思維模式，是一件痛苦的事，需要拿出壯士斷腕的決心和否定自我的勇氣。”羅華剛在微博上憂心忡忡地說(shuō)，“企業(yè)規(guī)模化，組織復(fù)雜化，職責(zé)分工化，文化多樣化，競(jìng)爭(zhēng)全球化，經(jīng)營(yíng)國(guó)際化，這六化使轉(zhuǎn)型工作變得艱難，漫長(zhǎng)。”美的制冷集團(tuán)中國(guó)營(yíng)銷總部總裁陸劍鋒在內(nèi)部會(huì)議上說(shuō)：“美的不是國(guó)有企業(yè)，美的的體制內(nèi)有天然的糾錯(cuò)機(jī)制，當(dāng)我們認(rèn)識(shí)到了問(wèn)題，我們就卷起袖子去干。”但適應(yīng)了狼性文化的美的 經(jīng)理人 ，能徹底改變多年來(lái)形成的思維模式與觀念嗎？

業(yè)績(jī)導(dǎo)向文化

在中國(guó)家電業(yè)，美的與海爾都是千億俱樂(lè)部的成員。這兩家企業(yè)長(zhǎng)期被人拿來(lái)比較，在業(yè)界人士看來(lái)，兩者最大的不同是企業(yè)家思想，張瑞敏奉行的是西方企業(yè)通行的矩陣管理，推崇儒道思想，而何享健更信奉群狼逐鹿的事業(yè)部制，重視本利主義。何享健曾經(jīng)將美的與海爾做過(guò)對(duì)比：“倒回十年前，美的規(guī)模只及海爾的幾分之一，現(xiàn)在美的已有超越海爾之勢(shì)。原因是多方面的，但我認(rèn)為最關(guān)鍵的是美的比海爾更強(qiáng)調(diào)給到員工‘體面感’。”何享健口中的體面感主要體現(xiàn)為通過(guò) 薪酬 與職位帶來(lái)的自豪感。

雖然美的許多銷售公司總經(jīng)理的薪酬是同行的3~5倍，一人一輛車，還配有秘書(shū)、司機(jī)和助理，看起來(lái)很風(fēng)光，但他們很難贏得同行尊敬。“盡管美的的企業(yè)規(guī)?？梢员燃绾枴⒏窳?，但其企業(yè)文化內(nèi)涵卻是相差千里。”一位家電業(yè)人士如此評(píng)價(jià)。美的暴露出來(lái)的諸多問(wèn)題，如品牌美譽(yù)度不高、國(guó)際市場(chǎng)貢獻(xiàn)率偏低、 職業(yè)經(jīng)理人 心態(tài)浮躁、企業(yè)社會(huì)責(zé)任心不強(qiáng)等，都與其企業(yè)文化有直接或間接的關(guān)系。

業(yè)績(jī)至上是美的企業(yè)文化的一個(gè)重要內(nèi)涵。在美的，職業(yè)經(jīng)理人的排名是按業(yè)績(jī)好壞順序而定，“看誰(shuí)給公司賺得錢多，如果做得不好就覺(jué)得很沒(méi)面子，去開(kāi)會(huì)都不好意思坐在前面”。業(yè)績(jī)考核是一條高壓線，如果經(jīng)理人沒(méi)能完成業(yè)績(jī)，或者感覺(jué)無(wú)事可做，那么很有可能職位不保。在美的內(nèi)部，職業(yè)經(jīng)理人選拔被稱為“標(biāo)桿管理”，而選拔通常采用“打擂臺(tái)”方式，如果一個(gè)崗位多人競(jìng)爭(zhēng)就“擺擂臺(tái)”，看誰(shuí)的業(yè)績(jī)好、能力強(qiáng)；如有新的挑戰(zhàn)者出現(xiàn)，就再擺一次“擂臺(tái)”。

何享健對(duì)員工能力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也是業(yè)績(jī)，他曾在私下表示：“最煩的是給我開(kāi)車門、提包擦鞋的人，我最喜歡的是能創(chuàng)造業(yè)績(jī)并給我提意見(jiàn)的人。”經(jīng)理人的業(yè)績(jī)?cè)胶?，何享健就賦予他們?cè)酱蟮臋?quán)力和管理范圍。美的微波電器事業(yè)部總裁朱鳳濤曾聘請(qǐng)過(guò)一個(gè)頂級(jí)的外籍技術(shù)人員，要預(yù)支薪水幾百萬(wàn)元，但只要朱鳳濤認(rèn)可，集團(tuán)層面一路綠燈。這個(gè)事業(yè)部在微波爐大戰(zhàn)中，生生搶下格蘭仕的半壁江山。

何享健奉行“三不擋文化”，即不擋財(cái)路、不擋官路和不擋去路。何享健常說(shuō)“水至清則無(wú)魚(yú)”，他對(duì)有能力、能創(chuàng)造業(yè)績(jī)的人有極強(qiáng)的包容心，允許他們有自己的利益。業(yè)內(nèi)曾有一個(gè)說(shuō)法，何享健每年只算他賺多少，下面的人賺多少他不管，該賺的就賺。不擋官路是騰出權(quán)力讓給有能力的職業(yè)經(jīng)理人。何享健是一個(gè)敢于分權(quán)的人，在美的《分權(quán)手冊(cè)》里，詳細(xì)規(guī)定了總部和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、事業(yè)部的定位、權(quán)限劃分以及決策權(quán)的歸屬。在美的，5000萬(wàn)元以上的投資何享健才簽字。不擋出路是指員工若要跳槽，任何人都不得以各種理由和借口為難離職者，告誡經(jīng)理人要善待離職員工。

盡管何享健的放水養(yǎng)魚(yú)策略，讓美的聚集了家電行業(yè)最頂級(jí)的經(jīng)理人。他們有著令人艷羨的薪水和職位，但在“業(yè)績(jī)決定一切”的高壓下，每一個(gè)人都?jí)毫ι酱螅狈Π踩?，即便是身居高位，也是如此。結(jié)果導(dǎo)致美的職業(yè)經(jīng)理人換人十分頻繁。由于以簡(jiǎn)單的業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)員工，促使職業(yè)經(jīng)理人只追求短期業(yè)績(jī)，而不愿意對(duì)產(chǎn)生長(zhǎng)期影響的技術(shù)研究與創(chuàng)新進(jìn)行投資。

業(yè)績(jī)導(dǎo)向文化極易產(chǎn)生內(nèi)耗，尤其是在實(shí)行事業(yè)部制的美的。由于各事業(yè)部獨(dú)立核算，為了擴(kuò)大各自的市場(chǎng)份額，內(nèi)耗難免產(chǎn)生。為了避免內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)加劇，美的設(shè)立了幾大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，如制冷電器集團(tuán)、日用電器集團(tuán)等。每一個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)事業(yè)部，例如制冷電器集團(tuán)下設(shè)家用空調(diào)、中央空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等事業(yè)部。這在一定程度上緩解了內(nèi)耗，但仍舊避免不了本位主義。

充分的分權(quán)與業(yè)績(jī)高壓的雙向作用，往往導(dǎo)致這樣一個(gè)局面：經(jīng)理人極力留下優(yōu)秀人才，形成一個(gè)個(gè)關(guān)系緊密的利益山頭，使得橫向整合資源特別困難。比如美的各事業(yè)部都有自己的研發(fā)中心，但成果很少與其他事業(yè)部共享，也不愿和其他事業(yè)部共同進(jìn)行基礎(chǔ)性研究。據(jù)美的內(nèi)部人士透露，美的冰箱2011年做了一萬(wàn)多個(gè)項(xiàng)目，都不知道研發(fā)在干什么，方洪波得知這一情況大為不悅。這從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明在美的的集團(tuán)總部、業(yè)務(wù)單元、事業(yè)部三級(jí)管理體系中，總部層面的管理機(jī)能正在慢慢退化，上情下達(dá)的通路不暢，大企業(yè)病逐漸顯現(xiàn)。已離開(kāi)美的、如今在李寧工作的楊先科早在幾年前就發(fā)現(xiàn)了美的企業(yè)文化帶來(lái)的問(wèn)題，“員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)與對(duì)上司的忠誠(chéng)之間有較大的鴻溝，分權(quán)文化與山頭主義并存，員工流動(dòng)性很大”。

業(yè)績(jī)導(dǎo)向文化的破壞力是驚人的，它甚至讓一個(gè)企業(yè)破產(chǎn)。安然公司就是典型的例子，它一直奉行的是“蠃者獲得一切”和“壓力鍋文化”的業(yè)績(jī)導(dǎo)向文化，這為安然公司贏得了不少贊譽(yù)，例如連續(xù)6年被美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)為美國(guó)“最具革新精神”的公司，被《紐約時(shí)報(bào)》譽(yù)為“美國(guó)新式工作場(chǎng)所的典范”。然而，沒(méi)過(guò)多久，安然公司就在假賬丑聞中轟然倒塌。成也文化，敗也文化。安然公司的“贏者獲得一切”和“壓力鍋文化”，在鼓勵(lì)員工走向成功的同時(shí)，使企業(yè)逐漸形成一種“只重結(jié)果”、忽略人的文化。在安然公司，員工為了獲得高額 績(jī)效 獎(jiǎng)勵(lì)勾心斗角、彼此防范，而高層管理人員為使財(cái)報(bào)好看不惜財(cái)務(wù)造假。在這樣的情況下，戰(zhàn)略失控、管理失衡的安然公司破產(chǎn)也就不足為怪了。

狼性競(jìng)爭(zhēng)

過(guò)于片面強(qiáng)調(diào)銷售業(yè)績(jī)的激勵(lì)機(jī)制和殘酷的淘汰機(jī)制讓美的天生具有攻擊性，在過(guò)去的10年里，美的像一匹不受控制的狼，四處出擊，野蠻生長(zhǎng)。經(jīng)理人為了完成業(yè)績(jī)、保全職位，經(jīng)常用非理性的方式競(jìng)爭(zhēng)：為置競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手于死地，不惜用“殺敵八百、自損一千”的自殺式戰(zhàn)術(shù)，把原本3000元的滾筒洗衣機(jī)直降一半；為了打壓對(duì)手，不惜花10萬(wàn)元搶奪價(jià)值8萬(wàn)元的終端資源；為了報(bào)表好看，不惜將巨大的庫(kù)存壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上；為了攪動(dòng)市場(chǎng)，美的不惜用天價(jià)中標(biāo)央視標(biāo)王。破環(huán)市場(chǎng)規(guī)則的美的正在成為家電行業(yè)的“公敵”，不僅沒(méi)有贏得同行尊敬，反而為同行鄙夷：“無(wú)非就是廣告轟炸、價(jià)格掃蕩、規(guī)模壓迫，一個(gè)山寨廠而已。”

技術(shù)瓶頸是美的永久的痛。不可否認(rèn)，美的高層意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題。“制造行業(yè)真正卓越的公司的未來(lái)是一定考產(chǎn)品去提升的，而不是靠營(yíng)銷而提升。”陸劍鋒在美的內(nèi)部會(huì)議上說(shuō)?？墒敲赖脑诋a(chǎn)品技術(shù)的獲取上，奉行的拿來(lái)主義，要么直接拿對(duì)手的專利為我所用，要么狠挖墻角，通過(guò)高薪把對(duì)手的核心技術(shù)骨干納入麾下。

2008年，格力狀告美的空調(diào)侵犯其專利，拖了3年之后，法院判決美的賠償200萬(wàn)元。格力總裁 董明 珠對(duì)這一結(jié)果很不滿意，她說(shuō)：“如果按總銷售看，美的應(yīng)該賠償我們幾個(gè)億。”她建議政府加大知識(shí)產(chǎn)權(quán)侵權(quán)的處罰力度，“罰到它不能再發(fā)展為止”。據(jù)董明珠透露，美的曾經(jīng)將卡車停在格力門口，高舉一塊大牌子寫著“到美的來(lái)吧，保證比格力賺得多”。遭遇同樣經(jīng)歷的不僅只是格力，還包括九陽(yáng)、格蘭仕、星星電器、北美電器等家電企業(yè)。

美的的惡性競(jìng)爭(zhēng)行為屢屢為業(yè)界詬病，以至于業(yè)界有“防火、防盜、防美的”的說(shuō)法。盡管美的在技術(shù)上不惜血本，但仍難改變?nèi)藗儗?duì)它形成的技術(shù)落后者印象。“美的的產(chǎn)品品質(zhì)與精品差距很遠(yuǎn)，研發(fā)能力嚴(yán)重滯后，工藝保障能力嚴(yán)重不足，產(chǎn)品研發(fā)仍停留在模仿和抄襲的初級(jí)階段。”一位已離職的老美的人說(shuō)。

在終端，美的對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打壓更凸顯了其狼性。“我們就是要有點(diǎn)狼性！”早在2004年，一位名叫張玉花的美的熱水器導(dǎo)購(gòu)員就寫下了這樣的銷售心得。在一條廣為流傳的名為“史上最牛‘吵群架’”視頻中，美的200多個(gè)促銷員為爭(zhēng)奪“美的最好的促銷員”相互“吵”了起來(lái)。在銷售人員的學(xué)習(xí) 中，類似的訓(xùn)練課程層出不窮，而美的促銷員的激情通常伴隨著“打倒九陽(yáng)”、“趕超格力”等具有攻擊性的口號(hào)而達(dá)到高潮。在終端賣場(chǎng)，美的促銷員為搶格蘭仕、格力、九陽(yáng)、蘇泊爾的顧客，不惜打上一架。

關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，《花花公子》雜志創(chuàng)始人赫夫納有一段經(jīng)典闡述：“這輩子我都在跟他（注，《閣樓》雜志創(chuàng)辦人古奇奧尼）斗，一邊吸取他的長(zhǎng)處，一邊根據(jù)他的前車之鑒調(diào)整自己的‘尺度’。我比他唯一聰明的一點(diǎn)在于—明白任何事都有底線，并永遠(yuǎn)對(duì)于這個(gè)底線保持敬畏之心。”骨子里的狼性基因，讓美的在10年之內(nèi)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了10倍，但在瘋狂增長(zhǎng)的背后，卻是以犧牲商業(yè)道德為代價(jià)的。家電產(chǎn)業(yè)觀察者洪仕斌認(rèn)為，家電企業(yè)應(yīng)該向赫夫納學(xué)習(xí)，對(duì)底線有敬畏之心。

如今，美的發(fā)起轟轟烈烈的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型運(yùn)動(dòng)，試圖改變過(guò)去的增長(zhǎng)方式，但轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵絕非僅限于此，它還應(yīng)該將“成為一個(gè)健康的、受人尊敬的企業(yè)”納入戰(zhàn)略目標(biāo)中。這就要求美的不僅只關(guān)注銷售規(guī)模、增長(zhǎng)速度、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)，還必須在品牌美譽(yù)度、研發(fā)能力、持續(xù)盈利水平和企業(yè)文化先進(jìn)性等方面做出切實(shí)的改善。這也意味著美的必須向自己的靈魂開(kāi)刀。務(wù)實(shí)、重利的何享健能做到嗎？時(shí)間將檢驗(yàn)一切。

■文/本刊記者謝文心 發(fā)自廣州

微評(píng)論

中國(guó)電子商會(huì)副秘書(shū)長(zhǎng)陸刃波：

隨著家電下鄉(xiāng)、以舊換新等刺激政策的陸續(xù)退出，家電市場(chǎng)迎來(lái)了前所未有的挑戰(zhàn)，如何尋找新的增長(zhǎng)空間成為擺在每一個(gè)家電企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。粗放型、擴(kuò)張式的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)不適合今天的市場(chǎng)環(huán)境，美的未來(lái)想要繼續(xù)保持高速發(fā)展，關(guān)鍵是在規(guī)模和利潤(rùn)之間找一個(gè)平衡點(diǎn)。

《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》總編輯秦朔：

對(duì)美的裁員，我覺(jué)得很正常，國(guó)內(nèi)不少白電生產(chǎn)線都停產(chǎn)了，裁員的不止美的。市場(chǎng)殘酷，企業(yè)必須靈活和有彈性。那么，為何冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)銷量全線下滑？原因之一是家電下鄉(xiāng)的補(bǔ)貼政策上半年陸續(xù)退出?？梢?jiàn)，靠硬刺激而起來(lái)的需求無(wú)法持久，企業(yè)在“繁榮”信號(hào)驅(qū)使下大上產(chǎn)能，最后集體過(guò)剩。

夸父企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)首席顧問(wèn)劉步塵:

美的某副總裁說(shuō)：大規(guī)模、低成本發(fā)展模式讓美的在研發(fā)及產(chǎn)品品質(zhì)上遇到挑戰(zhàn)，品牌風(fēng)險(xiǎn)加大，粗放管理已經(jīng)難以為繼。他還透露說(shuō)：何老板多次開(kāi)會(huì)質(zhì)問(wèn)他們，為什么格力能做到的我們做不到？

前幾天碰到一個(gè)美的的分公司總經(jīng)理，說(shuō)起對(duì)手格力，這位老總一本正經(jīng)地說(shuō)：“格力產(chǎn)品確實(shí)好，但是企業(yè)有問(wèn)題。”我問(wèn)：“什么問(wèn)題？”他說(shuō)：“太不把我們美的放在眼里。”我當(dāng)時(shí)差一點(diǎn)笑出來(lái)。另一個(gè)美的分公司老總說(shuō)：“我們的冰箱和海爾比確實(shí)還有差距，但是我們的洗衣機(jī)要比它便宜很多。”

日先（中國(guó)）店鋪管理機(jī)構(gòu)副總經(jīng)理袁善銘：

美的最大的優(yōu)點(diǎn)是敢于試錯(cuò)，也敢于認(rèn)錯(cuò)。由“狼性營(yíng)銷”的人海戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)為“技術(shù)營(yíng)銷”的鉆探戰(zhàn)術(shù)的時(shí)機(jī)已到，這是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，就差就地深挖。

創(chuàng)義鐘國(guó)營(yíng)銷顧問(wèn)（鄭州）有限公司董事長(zhǎng)苗國(guó)軍：

美的裁員的原因，無(wú)論如何也繞不開(kāi)其大力推行的“營(yíng)銷主導(dǎo)型”戰(zhàn)略。近年美的大力推行渠道直營(yíng)，原來(lái)駐全國(guó)各個(gè)分部的銷售公司都是管理型的，只負(fù)責(zé)對(duì)接代理商。美的實(shí)行渠道扁平化直營(yíng)模式，攤子鋪得很大，需要很多人，但是這個(gè)變革在去年失敗了，讓代理商自己去經(jīng)營(yíng)，要不了這么多人了，就只能裁員。

易第教育董事長(zhǎng)許志強(qiáng)：

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到今天，最大的風(fēng)險(xiǎn)不再是經(jīng)營(yíng)，而是決策。公司越大，決策風(fēng)險(xiǎn)越大，改正錯(cuò)誤決策的成本越高。比如美的在前年還在大規(guī)模擴(kuò)張，今年就開(kāi)始裁員；比如比亞迪過(guò)去幾年四處出擊，今年要做減法，回歸核心業(yè)務(wù)，“改正”的成本何其大呀！

美的變革的蝴蝶效應(yīng)

多年的高速奔跑之后，美的不得不停下來(lái)審視自己的腳步。

作為一家典型的“營(yíng)銷導(dǎo)向型”企業(yè)，美的通過(guò)自己的一系列營(yíng)銷戰(zhàn)役，進(jìn)行資源整合，到2010年就進(jìn)入中國(guó)家電業(yè)“千億俱樂(lè)部”，而且“坐二望一”。在不到十年的時(shí)間里，美的的規(guī)模擴(kuò)大了十倍。但是，快速增長(zhǎng)下，一些問(wèn)題漸漸暴露出來(lái)。

作為掌舵人，美的董事局主席何享健對(duì)美的的發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整。2011年7月下旬，美的召開(kāi)2011年半年度工作會(huì)議，確立了“轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”的發(fā)展路徑，而轉(zhuǎn)型的首要目標(biāo)為“從注重增長(zhǎng)數(shù)量轉(zhuǎn)為注重增長(zhǎng)質(zhì)量”。

這是自我審視的結(jié)果，多年來(lái)美的追求“規(guī)模增長(zhǎng)”到轉(zhuǎn)變發(fā)展路徑為“注重增長(zhǎng)質(zhì)量”， 從“上規(guī)模、調(diào)結(jié)構(gòu)、保利潤(rùn)”到“規(guī)模與利潤(rùn)同步發(fā)展，著重提升品牌定位和溢價(jià)能力”，美的的自我革命頗有勇氣。正如何享健所說(shuō)：“唯有反思、變革，拿出措施去調(diào)整，才有持續(xù)的提升。”

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的家電行業(yè)，“唯一不變的就是變”被許多企業(yè)奉為圭臬，這句話蘇寧不斷提及，美的也不斷提及。

事實(shí)上，在多年的發(fā)展過(guò)程中，根據(jù)環(huán)境以及自身的狀況進(jìn)行調(diào)整，已經(jīng)成為美的快速成長(zhǎng)的精髓。特別是當(dāng)美的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到千億級(jí)別而體量巨大時(shí)，及時(shí)調(diào)整和適應(yīng)尤為必要?；仡櫭赖倪@些年來(lái)的變革，并將其置于產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，作為一個(gè)樣本與其他企業(yè)的發(fā)展路徑比較，才能更深入地理解美的在波詭云譎的家電行業(yè)經(jīng)營(yíng)的邏輯。

事業(yè)部制

多年來(lái)，美的一直在進(jìn)行變革，在適應(yīng)的過(guò)程中保持旺盛的生命力。這些變革包括業(yè)務(wù)變革、經(jīng)營(yíng)機(jī)制變革、管理體系變革、營(yíng)銷變革，以及產(chǎn)品技術(shù)變革。

1984年年底，美的做了4年電風(fēng)扇后，開(kāi)始籌劃空調(diào)項(xiàng)目。而當(dāng)時(shí)空調(diào)過(guò)于耗電，屬于國(guó)家限制發(fā)展的行業(yè)，市場(chǎng)尚未開(kāi)啟，前景很難判斷。不過(guò)，美的認(rèn)為，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人民生活水平將逐步提高，市場(chǎng)潛力巨大。很快美的就生產(chǎn)出第一臺(tái)空調(diào)。在隨后的好幾年里，美的空調(diào)業(yè)務(wù)一直陷于僵局，每個(gè)月的產(chǎn)量只有幾百臺(tái)，生產(chǎn)線勉強(qiáng)維持。但是事實(shí)證明，就是因?yàn)榇舜巫兏?，美的正式進(jìn)入大家電行業(yè)，為日后成長(zhǎng)為家電巨頭打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2004年，美的相繼并購(gòu)合肥榮事達(dá)和廣州華凌，切入洗衣機(jī)和冰箱領(lǐng)域。由此，美的的白色家電產(chǎn)品線構(gòu)建完成。在此過(guò)程中，雖然美的嘗試進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)，2003年收購(gòu)云南、湖南的客車企業(yè)，開(kāi)始多元化發(fā)展。但是最終，因?yàn)榕c其整體發(fā)展戰(zhàn)略相悖，美的果斷放棄。

在管理方面，為了應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅滑坡，1997年，美的進(jìn)行事業(yè)部制變革 。事業(yè)部制是一種分權(quán)制的管理方式，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)放權(quán)、管理靈活，對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)。總部讓每一個(gè)下屬事業(yè)部擁有經(jīng)營(yíng)權(quán)，各個(gè)事業(yè)部以利潤(rùn)為中心，其下屬工廠以成本為中心，總部由此擺脫平衡部門利益的糾纏，抽出身，從戰(zhàn)略高度做出決策。事業(yè)部制變革，公允地說(shuō)，美的的推進(jìn)非常成功，美的迅速崛起，規(guī)?？焖贁U(kuò)大，直至成為家電業(yè)的一個(gè)模式范例。而在此之前，因?yàn)椴捎弥醒爰瘷?quán)的管理模式，美的管理落后，銷售業(yè)績(jī)難以提升。變革 后，事業(yè)部的考核指標(biāo)非常直觀：銷售業(yè)績(jī)。

這種管理模式的變革，對(duì)美的的發(fā)展影響深遠(yuǎn)，甚至被很多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為是美的異軍突起的主要原因。結(jié)果導(dǎo)向的考核方式深深地浸入美的的企業(yè)文化中，對(duì)美的的狼性文化形成起到了關(guān)鍵性的作用。

不過(guò)，美的的事業(yè)部制也不是一成不變的，而是一直處于動(dòng)態(tài)的調(diào)整中。1997年1月美的成立空調(diào)事業(yè)部，7月成立風(fēng)扇事業(yè)部。1999年，美的將飲水機(jī)、微波爐、電風(fēng)扇和電飯煲系統(tǒng)整合為家庭電器事業(yè)部。2002年，美的又按照產(chǎn)品類別將家庭電器事業(yè)部一分為四，成立電飯煲事業(yè)部、電風(fēng)扇事業(yè)部、飲水機(jī)事業(yè)部和微波爐事業(yè)部。美的調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，其內(nèi)在的邏輯一方面是為了適應(yīng)市場(chǎng)變化，另一方面則是權(quán)力的收與放，意味著責(zé)任和利益的轉(zhuǎn)化與格局。

渠道變革

在渠道構(gòu)建上，家電行業(yè)有三種傳統(tǒng)的渠道模式，一種是沿襲多年的代理商模式，一種是海爾的工貿(mào)模式，一種則是以格力為代表的股份制銷售公司模式。

股份制銷售公司模式是當(dāng)年格力在與強(qiáng)勢(shì)的家電連鎖賣場(chǎng)對(duì)抗博弈的過(guò)程中摸索出來(lái)的一種自建渠道模式，與經(jīng)銷商組建省級(jí)銷售公司，然后通過(guò)銷售公司建立 零售 店形成網(wǎng)絡(luò)，其好處是制造商的話語(yǔ)權(quán)大大提高，相應(yīng)地盈利能力較強(qiáng)。這種模式誕生后，效仿者眾。美的即是其中之一。不過(guò)，因?yàn)槊赖牡慕M織機(jī)構(gòu)龐雜，其渠道變革是分步進(jìn)行的。

2007年，美的開(kāi)始探索由經(jīng)銷商代理模式改為“小區(qū)域代理+直營(yíng)”營(yíng)銷模式，在全國(guó)范圍內(nèi)設(shè)立多家合資銷售公司，由“總公司—分公司—代理商—經(jīng)銷商”變?yōu)?ldquo;總公司—合資銷售公司—經(jīng)銷商”。先是美的電器（即制冷家電集團(tuán)）與全國(guó)各地的原一級(jí)代理商成立股份制銷售公司，美的參股，代理商控股，美的輸出品牌，提供人員及管理等政策支持。

美的組建銷售公司，模仿的是老對(duì)手格力。為了掌控渠道，格力早在多年前就開(kāi)始探索新的渠道模式。格力認(rèn)為，與代理商合作成立銷售公司，不僅能將渠道牢牢抓在自己手中，而且能團(tuán)結(jié)一批核心代理商，形成牢固的廠商聯(lián)盟。為了獲得銷售公司的絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)，格力幾次購(gòu)買銷售公司股份，最終成為控股股東。從小股東到控股，格力在銷售公司真正擁有了話語(yǔ)權(quán)。

而美的設(shè)立銷售公司的初衷，是想把廠家功能延伸至市場(chǎng)末端，取代代理商。但是實(shí)際上，代理商在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)多年，擁有豐富的人脈與資源，不是廠家隨隨便便就能接手和取代的。代理商提供的資金平臺(tái)、服務(wù)平臺(tái)、客情平臺(tái)，有著無(wú)可替代的價(jià)值。例如面對(duì)賣場(chǎng)收費(fèi)，過(guò)去代理商靠人脈幾千元就可以搞定，但以銷售公司的名義出面卻要幾萬(wàn)元。

在銷售公司，代理商是董事長(zhǎng)，有監(jiān)督權(quán)，但是話語(yǔ)權(quán)較小，而廠家的大區(qū)經(jīng)理是總經(jīng)理，有控制權(quán)。這樣一來(lái)，大區(qū)經(jīng)理的權(quán)力一下子被放大很多，擁有的資源增加了很多。美的的企業(yè)文化是狼性文化，每個(gè)新擴(kuò)展的品類 上市 時(shí)都要求翻番增長(zhǎng)，而超常規(guī)的增長(zhǎng)必然與當(dāng)?shù)卮砩痰睦嫦鄾_突。大區(qū)經(jīng)理既是廠家代表，又是銷售公司總經(jīng)理，在這種情況下他到底代表誰(shuí)？是應(yīng)該聽(tīng)代理商的話，適度進(jìn)貨，量力經(jīng)營(yíng)，對(duì)出資者負(fù)責(zé)，還是應(yīng)該聽(tīng)廠家的話，制造虛假繁榮，大量囤貨，對(duì)美的高層負(fù)責(zé)？作為廠家外派人員，銷售公司總經(jīng)理無(wú)疑更在意的是作為大區(qū)經(jīng)理的角色，為了達(dá)到廠家設(shè)定的目標(biāo)而過(guò)多動(dòng)用銷售公司的資源，不惜犯規(guī)觸線，制造虛假繁榮。

“這種由當(dāng)?shù)卮砩膛c美的合資成立區(qū)域銷售公司，再由美的向各區(qū)域銷售公司輸出 銷售管理 人員的做法，在代理商眼里，自己完全被架空了。”曾在美的負(fù)責(zé) 品牌管理 的陸濤回顧當(dāng)時(shí)的政策時(shí)說(shuō)，“代理商的利潤(rùn)空間被美的強(qiáng)行壓榨一空，大大地打擊了他們參與的積極性，所以難以得到代理商的大力支持。”

回歸代理制

由于美的每個(gè)事業(yè)部都有獨(dú)立的銷售系統(tǒng)，如果代理商想購(gòu)進(jìn)不同的產(chǎn)品，就要跟不同的事業(yè)部打交道，而美的有著復(fù)雜的組織架構(gòu)，為了應(yīng)對(duì)繁雜的局面，實(shí)行歸口管理。2009年，美的進(jìn)行了歷史上最大的一次營(yíng)銷整合：空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等事業(yè)部的營(yíng)銷部門被劃入美的中國(guó)營(yíng)銷總部，而各個(gè)事業(yè)部原有的研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、計(jì)劃、 物流 等依然保留。新成立的美的中國(guó)營(yíng)銷總部管理此前的60個(gè)區(qū)域銷售公司，其職能是營(yíng)銷策略制定和協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、服務(wù)各銷售公司。原來(lái)的省級(jí)代理、市級(jí)代理和縣級(jí)經(jīng)銷商，全都與美的各地的分公司對(duì)接，甚至一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商都由美的分公司直接操控。

2010年年底，美的進(jìn)一步推行這種新的營(yíng)銷模式，直營(yíng)分公司將經(jīng)銷商的絕大多數(shù)倉(cāng)庫(kù)和團(tuán)隊(duì)接下，獨(dú)立操作。

但實(shí)踐證明，當(dāng)時(shí)從管理型轉(zhuǎn)向直營(yíng)型模式，在促進(jìn)渠道扁平化方面事與愿違，導(dǎo)致“機(jī)構(gòu)臃腫”。同時(shí)，企業(yè)不得不面對(duì)當(dāng)時(shí)白色家電行業(yè)面臨的三大壓力：成本提升、市場(chǎng)下滑和產(chǎn)能過(guò)剩。更有家電下鄉(xiāng)、節(jié)能補(bǔ)貼等政策退出，房地產(chǎn)銷售增速下滑，歐債危機(jī)陰影中海外需求銳減，都對(duì)美的的營(yíng)業(yè)收入造成影響，使得美的電器的存貨處于歷史較高水平。美的狂奔的步伐在2011年戛然而止。

2011年11月17日，美的制冷家電集團(tuán)中國(guó)營(yíng)銷總部總裁陸劍峰的講話，成為美的新一輪營(yíng)銷變革的標(biāo)志，直接拉開(kāi)美的大裁員的序幕—為以前的營(yíng)銷渠道變革不力買單。而美的大裁員的對(duì)象，銷售隊(duì)伍首當(dāng)其沖。

借著大裁員的勢(shì)頭，美的日用家電集團(tuán)將60余家區(qū)域銷售公司中的50家恢復(fù)原先的區(qū)域代理商模式。陸濤分析說(shuō)：“這一舉措，體現(xiàn)出美的渠道再變革的決心，但裁員手段過(guò)于激烈，處理方式不夠緩和，特別是大批應(yīng)屆畢業(yè)生在實(shí)習(xí)期就被直接裁掉，引起各種議論，給美的的公眾形象帶來(lái)負(fù)面影響在所難免。從處理方式上看，美的從一開(kāi)始就沒(méi)有好好考慮如何將裁員的影響減到最低。”

曾經(jīng)，美的把管理型渠道變成直營(yíng)型渠道，現(xiàn)在又將直營(yíng)型渠道轉(zhuǎn)為管理型渠道。家電行業(yè)獨(dú)立評(píng)論家、中國(guó)家電商業(yè)協(xié)會(huì)營(yíng)銷委員會(huì)副理事長(zhǎng)洪仕斌表示，這是美的對(duì)“渠道收權(quán)”模式的再度轉(zhuǎn)型。“在美的實(shí)行大區(qū)域代理模式數(shù)年后，由于規(guī)?？焖贁U(kuò)張，人員配備急劇擴(kuò)大，導(dǎo)致不管是一級(jí)代理、二級(jí)代理、分銷商，乃至終端經(jīng)銷商都有廠家人員跟進(jìn)，在規(guī)模起來(lái)后，某些營(yíng)銷人員自然地躺在過(guò)去的成績(jī)上面睡大覺(jué)，喪失了開(kāi)拓和進(jìn)取精神，成為寄生者。當(dāng)美的進(jìn)行小區(qū)域代理轉(zhuǎn)型，扁平化銷售渠道后，對(duì)那些人浮于事的崗位和人員必然有一個(gè)洗牌的過(guò)程?？梢韵胂螅@個(gè)過(guò)程必然會(huì)帶來(lái)陣痛，但陣痛之后美的營(yíng)銷隊(duì)伍會(huì)煥然一新，更好地為代理商服務(wù)，創(chuàng)造業(yè)績(jī)。”

組織機(jī)構(gòu)、渠道大調(diào)整，帶來(lái)的是美的在2011年年末的大裁員風(fēng)波，其調(diào)整幅度之大，意味著美的的轉(zhuǎn)型壓力之大。家電行業(yè)觀察家劉步塵認(rèn)為，近年來(lái)美的雖然一直高速發(fā)展，但有兩個(gè)方面的實(shí)質(zhì)性問(wèn)題沒(méi)有解決，一是核心技術(shù)不足，二是企業(yè)文化不健康。

彌補(bǔ)技術(shù)短板

近日，格力發(fā)布2011年年報(bào)，2011年格力實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入835.95億元，較2010年增長(zhǎng)37.48%，歸屬上市公司股東凈利潤(rùn)52.45億元，增長(zhǎng)22.67%。看著這一串?dāng)?shù)據(jù)，一貫與格力“卯”上的美的應(yīng)該有所觸動(dòng)。在家電行業(yè)，將美的和格力放在一塊比較能看出很多問(wèn)題。

多年來(lái)，格力一直堅(jiān)持專業(yè)主義，業(yè)務(wù)集中于空調(diào)領(lǐng)域，技術(shù)研發(fā)投入巨大，為技術(shù)導(dǎo)向型企業(yè)。而美的更多是“營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)”，其組織內(nèi)部銷售系統(tǒng)的話語(yǔ)權(quán)過(guò)于強(qiáng)大，導(dǎo)致研發(fā)部門相對(duì)處于邊緣地位。

對(duì)于制造型企業(yè)而言，卓越的公司未來(lái)一定是靠產(chǎn)品提升的，而產(chǎn)品的生命力就是技術(shù)創(chuàng)新。一個(gè)技術(shù)先天不足的企業(yè)，是不可能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的。“在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上美的一直都缺乏明確的戰(zhàn)略引導(dǎo)。美的的龐大產(chǎn)品線在業(yè)內(nèi)無(wú)人能出其右，現(xiàn)有40多個(gè)大類產(chǎn)品可謂涉獵深遠(yuǎn)，僅主產(chǎn)品線就幾乎與國(guó)內(nèi)所有知名家電企業(yè)進(jìn)行正面交鋒，這樣的氣勢(shì)一方面讓人佩服，同時(shí)暴露出決策者的短視。”陸濤說(shuō)。

寬廣的產(chǎn)品線，固然可以滿足更多消費(fèi)者的需求，但面臨的最大問(wèn)題就是核心技術(shù)缺失。本來(lái)，企業(yè)專注于一個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)研發(fā)就要投入巨大，更何況幾十個(gè)領(lǐng)域？由于長(zhǎng)期將自己定位于“營(yíng)銷主導(dǎo)型”企業(yè)，美的的技術(shù)優(yōu)勢(shì)不明顯。以美的實(shí)現(xiàn)跨越的2010年為例，雖然營(yíng)業(yè)收入超過(guò)千億元，但是研發(fā)投入占比卻不到3%，而格力卻達(dá)到5%。陸濤舉例說(shuō)，就算蘋果這樣技術(shù)給力的企業(yè)都是做熟不做生，更不要說(shuō)吝嗇于技術(shù)投入的美的，它雜而不精就等同于自掘墳?zāi)梗?ldquo;挖坑給自己跳”。

的確，在中國(guó)家電業(yè)以“大冒進(jìn)”出名的美的近年來(lái)為了追求規(guī)模擴(kuò)張，在產(chǎn)品品質(zhì)控制上有所疏忽，其電冰箱、紫砂煲、電磁爐、熱水器、電壓力鍋等都因質(zhì)量事故被曝光。

目前，在集團(tuán)層面，何享健已經(jīng)開(kāi)始在美的內(nèi)部建立技術(shù)創(chuàng)新體系，逐步取消部分低端產(chǎn)品。未來(lái)隨著市場(chǎng)不斷成熟，美的如何實(shí)現(xiàn)核心技術(shù)、工業(yè)設(shè)計(jì)領(lǐng)先，將是重大挑戰(zhàn)。如果美的與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比沒(méi)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，就只能以營(yíng)銷之力競(jìng)爭(zhēng)了。據(jù)悉，美的各部門都裁員，唯獨(dú)技術(shù)部門增加了519人。顯然，美的意識(shí)到自己的軟肋。

面向未來(lái)

在基本完成白電產(chǎn)品線的布局后，美的沒(méi)有停下自己的腳步，而是繼續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)品線，成為國(guó)內(nèi)產(chǎn)品線最長(zhǎng)的家電企業(yè)。這種發(fā)展思路，使得美的只能在規(guī)?；瘮U(kuò)張的道路上拼命奔跑。其“粗放型”的發(fā)展模式讓美的承受巨大的管理壓力，卻收獲了行業(yè)內(nèi)不算高的ROE（凈資產(chǎn)收益率）。

業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，美的日用家電集團(tuán)在過(guò)去的幾年里過(guò)度膨脹，但是毛利率和凈利率偏低，對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)率不大。在制冷家電集團(tuán)行之有效的合資銷售公司模式，放到品類多、單價(jià)低、毛利率低的小家電領(lǐng)域，就難以匹配了。

更重要的是，原本讓美的風(fēng)生水起的事業(yè)部制也因?yàn)橐?guī)模日益擴(kuò)大，超出其管理半徑，導(dǎo)致局部失靈。近年來(lái)美的的組織機(jī)構(gòu)日益膨脹，集團(tuán)下屬的美的制冷家電集團(tuán)、美的日用家電集團(tuán)、美的機(jī)電集團(tuán)、美的地產(chǎn)發(fā)展集團(tuán)，其四個(gè)業(yè)務(wù)單元又設(shè)置了近30個(gè)不同類型的事業(yè)部和分公司，染上“大企業(yè)病”。何享健承認(rèn)，“大企業(yè)病”是企業(yè)做大做強(qiáng)后普遍存在的問(wèn)題，美的在不同的時(shí)期有不同程度的表現(xiàn)。

2010年在家電下鄉(xiāng)、以舊換新等國(guó)家政策的刺激下，家電行業(yè)開(kāi)始“井噴”。如今利好政策終結(jié)，再加上房地產(chǎn)行業(yè)銷售大幅度下滑，都影響到家電業(yè)增長(zhǎng)，而巨大的庫(kù)存更是讓家電企業(yè)雪上加霜。

2011年年底，美的再次調(diào)整營(yíng)銷系統(tǒng)，何享健對(duì)美的審視后指出變革的方向。

事實(shí)上，不僅僅是美的，格力、海爾、格蘭仕都在積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，采取措施提升品牌力和渠道力，以便在未來(lái)占據(jù)主動(dòng)。美的的變革是一大契機(jī)，與其被市場(chǎng)逼著變，不如主動(dòng)變革以適應(yīng)市場(chǎng)。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，如今美的到了一個(gè)歷史的拐點(diǎn)，規(guī)模上千億元之后，規(guī)模擴(kuò)大不再有重要意義，內(nèi)在功力的提升才是贏得未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。

不管是市場(chǎng)環(huán)境的變化，還是企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了問(wèn)題，總之，多年狂奔后的美的開(kāi)始反思自己的增長(zhǎng)方式，反思自己曾經(jīng)引以為驕傲的企業(yè)文化。這對(duì)于渴望強(qiáng)大的美的，對(duì)于中國(guó)家電行業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，不失為一件好事。

1968年加工生產(chǎn)塑料瓶蓋，40多年彈指一揮間，美的從一個(gè)小作坊發(fā)展成為年銷售額超過(guò)千億元的家電巨頭，如今，美的轉(zhuǎn)型，仍將是路漫漫其修遠(yuǎn)兮？或許是，或許不是。但有一點(diǎn)是可以肯定的，答案最終掌握在美的的手中。