建立學習型組織的目的

　　大家知道學習不是目的，而是手段，企業(yè)的最終目的是要健康地、可持續(xù)地發(fā)展，即在為客戶創(chuàng)造獨到價值的前提下不斷提升企業(yè)的獲利能力，為員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，為投資者帶來合理的回報，與此同時成為一名令人仰慕的企業(yè)公民。要實現(xiàn)這些目標，就要有一支訓練有素的員工隊伍，而建立這支高素質(zhì)隊伍的途徑就是創(chuàng)建學習型組織，即通過創(chuàng)建學習型組織讓企業(yè)里的每一名管理人員和一線員工都能掌握與本職工作相關(guān)的知識和技能。只有這樣，建立學習型組織才能配合 企業(yè)戰(zhàn)略 的目標，成為企業(yè)戰(zhàn)略中一個重要的組成部分。

　　什么樣的組織稱得上是學習型組織

　　稱得上學習型組織的企業(yè)，擁有一套規(guī)范化的、制度化的學習 體系，員工學習 受到高度的重視。比如有專人負責員工的學習 ，各級管理人員愿意花錢學習 下級員工，愿意讓員工占用部分工作時間去參加學習 ，管理者把員工學習 當作管理工作當中非常重要的一部分，既不是給員工的獎勵，也不是業(yè)余生活的一部分。

　　稱得上學習型組織的企業(yè)，要有“走出去，請進來”的傳統(tǒng)，以充分利用社會上的資源為本企業(yè)服務(wù)，擴展管理團隊的視野。對于員工從外面學到的知識和技能要給他們一個舞臺去嘗試，鼓勵（至少是允許）他們用不同于過去傳統(tǒng)的方式去開展工作，允許員工犯錯誤，只要能從錯誤中學習即可。如果員工犯了錯誤就受到批評，那就沒有人愿意嘗試新方法、新流程、新工藝、新工具等等，企業(yè)永遠也不會超越自己。

　　稱得上學習型組織的企業(yè)，其老總帶頭學習。對于很多大型企業(yè)的老總來說，我們已經(jīng)很難在各種學習場合見到他們了，這似乎成了中國大企業(yè)的通病。老總可以把部下派出去參加各種各樣的學習 ，但是他們自己很難坐下來當學生了，似乎學習是很難為情的一件事，只有國際級的企業(yè)家或?qū)W術(shù)大師來，他們才認為有必要去聽一聽，但是結(jié)果往往又令他們失望。國際級的企業(yè)家和學術(shù)大師們一來不了解中國國情（中國的企業(yè)家大多沒有接受過良好的、系統(tǒng)的 管理學習 ）；二來他們沒有義務(wù)把自己的知識和經(jīng)驗無私地“奉獻”出來，畢竟他們是在市場經(jīng)濟環(huán)境中成長起來的，與我們的企業(yè)家有著完全不同的價值觀念，他們都遵循市場經(jīng)濟的基本原則，那就是利益的“平等交換”，我們沒有理由花幾十萬（或幾百萬）讓人家把畢生的經(jīng)驗、成功的秘訣和研究的成果告訴你。所以說，一個老總不善學習的企業(yè)是不可能成為學習型組織的，員工通常不看你怎么說，而看你怎么做。

　　學習型組織的三個階段

　　我認為，學習型組織至少可以劃分成三個階段（層次）：

　　第一個階段是企業(yè)有組織地學習，讓所有員工參與各種各樣的學習 （比如新員工，老員工，新經(jīng)理，老經(jīng)理，專業(yè)知識，專業(yè)技能，相關(guān)技術(shù)，相關(guān)產(chǎn)品等各方面的內(nèi)容），以使員工掌握完成好本職工作所必須具備的知識和技能。盡管在開始階段大家的學習可能是被動的，但是只要企業(yè)持之以恒地堅持下去，并把學習的結(jié)果與員工的晉升和個人發(fā)展掛鉤，就能起到有效的督促作用，使大家慢慢地培養(yǎng)起學習的興趣，通過學習發(fā)現(xiàn)自己的不足，從“不知道自己不知道”轉(zhuǎn)化為“知道自己不知道”，成為有自知之明的員工。

　　第二階段是員工自覺地學習，學習變成了員工自發(fā)的、主動的、積極的行為，企業(yè)里有一個學習的氛圍和寬松的環(huán)境，鼓勵員工積極向上，各級管理者發(fā)自內(nèi)心地替員工的成長著想?？梢哉f，員工不管是為了個人的事業(yè)發(fā)展，還是為了出色地完成本職工作，他們的學習熱情都應(yīng)當受到鼓勵，對于那些愿意犧牲掉自己的部分休息時間，甚至拿出自己辛辛苦苦賺來的錢主動學習各種知識和技能的員工來說，管理者要理解、配合，給他們盡量提供方便，使他們能盡快地完成諸如 EMBA ，MBA，還有各種各樣的英語學習 ，技能認證等，使他們具備完成本職工作所需要的知識和技能，從“知道自己不知道”轉(zhuǎn)化為“知道自己知道”，成為胸有成竹的人。

　　可以說，前兩個階段側(cè)重的都是提高員工（個體）的水平和素質(zhì)，并為將來提高組織（群體）的水平和素質(zhì)奠定基礎(chǔ)，這是學習型組織必須要經(jīng)過的兩個階段。但是，即使員工具備了相應(yīng)的知識和技能，個體的知識也不會自動地轉(zhuǎn)化為組織（群體）的知識，更不會提高組織的智商，所以第三階段才是一個學習型組織的最高境界，那就是知識管理，即把知識作為企業(yè)“人、財、物”管理當中最重要的環(huán)節(jié)來對待，把知識管理上升到與業(yè)務(wù)管理、 財務(wù)管理 同等的高度來對待，使企業(yè)的學習變成系統(tǒng)化的、流程化的、標準化的體系，從主動學習知識，到主動分享知識，把個體的智慧變成集體的智慧，這對那些白領(lǐng)員工占相當大比例的企業(yè)來說其重要性不言而喻。

　　企業(yè)如何評價自己

　　一個企業(yè)處在學習型組織的什么階段，可以根據(jù)下面幾種狀況做出簡單的判斷。如果企業(yè)在人力資源部設(shè)置了員工學習 職能（一個部門或至少一個人），并建立了包括外部資源在內(nèi)的相對固定的師資隊伍，每年都發(fā)布詳細的員工學習 教學安排表 ，并按時舉辦針對各級管理人員和一線員工的學習 活動，企業(yè)給各職能部門都預(yù)留了專門進行員工學習 的資金，形成了一個比較健全的學習 體系，這時候企業(yè)基本上處于學習型組織的第一階段。

　　如果企業(yè)在第一階段的基礎(chǔ)上，建立了企業(yè)商學院或類似的機構(gòu)，能把各種資源有效地整合在一起，形成了一個更系統(tǒng)、更完整的學習 體系，同時針對不同層次的員工開設(shè)短期學習 和長期學習 課程；除此之外，不僅對自己的員工進行系統(tǒng)的學習 ，還把整個企業(yè)“生態(tài)系統(tǒng)”中的合作伙伴納入學習 體系（如經(jīng)銷商、供應(yīng)商、大客戶等），以提高整個“生態(tài)系統(tǒng)”的質(zhì)量，同時企業(yè)內(nèi)會自發(fā)地組織起來很多學習小組、讀書會、各種 論壇 、俱樂部等非正式組織，經(jīng)常地交流學習經(jīng)驗，互相幫助，這時候企業(yè)基本上處于學習型組織的第二階段。

　　如果一個企業(yè)把學習型組織提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度來對待，就會著手建立知識管理系統(tǒng)，并在最高決策層設(shè)置首席知識官（CKO）這樣的角色，配合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，整合企業(yè)內(nèi)外的資源，把企業(yè)內(nèi)的隱形知識，尤其是那些不易量化、不易傳播的，由個人經(jīng)驗總結(jié)升華而來的知識和技能發(fā)掘出來，從各職能部門最優(yōu)秀的員工那里系統(tǒng)性地收集相關(guān)知識，然后委托專人整理成可以復(fù)制的、供他人使用的知識，并對各種知識進行分類存檔。

　　當然，知識管理最重要的目標就是系統(tǒng)性地分享知識，使大家很方便地獲取知識，并且可以踩著巨人的肩膀往上爬，不需要每個人都從頭開始去探索，去交學費。當年我在中國惠普公司擔任首席知識官時，曾經(jīng)進行了很多知識管理方面的探索和嘗試，也總結(jié)出來了一些經(jīng)驗。我們當初為知識管理制訂了三個宗旨：提高組織智商，減少重復(fù)勞動，避免組織失憶。直到今天我依然認為這些宗旨對指導(dǎo)企業(yè)如何建立學習型組織有非常大的借鑒意義。